35年产品设计智慧的结晶——来自Apple、Disney、Pinterest等公司的经验

Lenny's Podcast · 2025-06-12🔗 查看原文 →

摘要

Bob Baxley 是一位拥有超过三十年经验的设计师、高管和顾问，曾领导 Apple、Pinterest、Yahoo 和 ThoughtSpot 的设计团队，参与设计了 Apple 在线商店、App Store、Pinterest 和 Yahoo Answers 等被全球数亿人使用的产品。在这期对话中，他从多个维度深入剖析了产品设计的本质：设计不是视觉表达，而是一种想象未来并使之成真的思维方式；一家公司"以设计为主导"不等于"以设计师为主导"。他分享了极具颠覆性的组织观点——设计应向工程汇报，理由是设计应被视为工程流程的"第零阶段"，而非产品流程的附属品。他提出了"设计信条"（Design Tenets）的概念，区别于空洞的设计原则，信条是真正的决策工具，能帮助团队在反复出现的分歧中一劳永逸地做出选择。他强烈主张，构建优秀产品是一种道德义务——现代人每天与软件交互数百次，糟糕的体验不断从用户身上攫取情感能量，而我们有责任将这份能量还给他们。他还提出了一个反直觉的建议：尽可能晚地画出第一张图，因为过早的视觉表达会将思维锁定在最初的方案上，扼杀更有创造力的第二、第三、第四个想法。最后，他通过 Apollo 登月计划中 John Houbolt 的故事，阐述了伟大想法需要坚定拥护者的道理。整场对话贯穿了对软件作为媒介的深刻理解、对团队协作的独到见解，以及对产品人使命感的殷切呼唤。

正文

Apple的遗产：Steve Jobs最引以为傲的"产品"

Bob 回忆了一个关于 Steve Jobs 的故事：当被问及最引以为傲的产品时，Steve 列出了 Apple II、Mac、iPod、iPhone、Apple Retail——然后说了"Apple 本身"。这个回答意味深长。产品本身是短暂的，Steve 曾对 Pixar 的 Ed Catmull 和 John Lasseter 说过："我们做的东西三年后就是门挡，但你们做的东西，一百年后人们还在看。"他很清楚产品的生命是有限的，但 Apple 的文化却延续了极长时间，而且 Bob 相信这种文化还将持续。

这种文化渗透到了公司的一切之中——从前台签到系统到食堂体验。Apple 甚至为食堂的披萨盒申请了专利，因为他们重新设计了它。整个公司始终在追问一个问题：我正在做的事情，怎样才能做得再好一点？这正是 Steve 灌输给他们的习惯。

离开Apple的文化冲击：Pinterest的失败经历

当 Lenny 问及为什么 Apple 校友出去后少有建树时，Bob 坦诚地以自身经历作答。他从 Apple 离职后的第一个岗位是 Pinterest，但那并非一段成功的经历。他的核心错误是：周五离开 Apple，周一就入职 Pinterest，没有给自己留出重新校准文化的时间。

Apple 的文化极其强大，会将你深度"教化"——你的行为方式、做事标准全部被同化。要从那样的环境成功"移民"到另一个组织非常困难。Airbnb 是个例外——Hiroki Asai 在 Apple 负责营销和产品，后来在 Airbnb 大获成功。但值得注意的是，Asai 在离开 Apple 和加入 Airbnb 之间留了数年的间隔。Apple 内部有所谓"洗车"的说法——新入职者需要"洗掉"之前公司的积累，但离开 Apple 同样需要一道"洗车"程序。

Bob 总结出的关键洞察是：新公司雇佣你，是因为你前东家的价值观，而非你的行为模式。所以你应该坚守那些价值观——在 Apple 是对细节的关注、对产品卓越的追求、为用户全力以赴——但要根据新文化的语境来重新表达这些价值观。他在 ThoughtSpot（他最近的一份工作）比在 Pinterest 更成功地做到了这一点。如果重来一次，他相信自己能在 Pinterest 做得更好。

Pinterest 时期的困难还有个人层面的原因：他的母亲在那段时间去世，孩子们刚开始上高中，通勤很长。高管职位就像爬上一棵树的枝桠——越往上走，枝条越脆弱，风一吹就摇摇欲坠，而且往往发生在你家庭责任最重的人生阶段。Bob 认为，从这些职位上"掉下来"才是常态，只是我们总偏向于讲述幸存者的故事。

他还提出了一个重要观点：创业公司的任务是让创始人成长，使之能继续领导公司。这对执行团队的其他成员同样成立——人很难以公司成长的速度同步成长。从哈佛宿舍里的少年到五年内掌舵 Facebook，这种演变速度几乎不可能在保持平衡的前提下完成。

Bob 进一步提出：一家创业公司仍然是创业公司，直到创始人退位。按他的定义，即便是 Meta 仍然是某种意义上的创业公司，因为 Mark Zuckerberg 还在；Amazon 就不是了，因为 Jeff Bezos 已经卸任。只有当创始人离开后，你才能看出文化能否自我维持。

Lenny 从中提炼的实用建议是：你可以在一份工作中失败，但一切仍会好起来。Bob 的回应简洁有力："你的职业生涯不是你的人生。"

关于如何避免文化冲突，Bob 给出的具体建议是：在面试时判断 CEO 或创始人是否真正在内心深处重视设计。他要找的是一个关于"为什么他们相信设计"的故事。以 ThoughtSpot 为例，创始人 Ajeet Singh 在年轻时与 IDEO 合作的经历让他理解了设计的力量，并将其带入了他创立的每一家公司。Bob 由此得出一个坚定信念：他从未见过一家公司将设计在成立之后"嫁接"上去的。设计要么存在于创始 DNA 中，要么永远不存在。这就像移民——从美国搬到澳大利亚，文化略有不同但价值观体系相通；但如果搬到缅甸或中国，世界观的底层差异会让适应变得极其困难。

设计的本质：想象未来并使之成真

Lenny 追问了一个根本问题：什么是设计？

Bob 引用 Edward Tufte 的名言作为起点："设计是清晰思维的可视化表达。"（Design is clear thinking made visible.）大多数人谈到设计时，想到的是想法的视觉表达，或一个团队、一个职能部门。但 Bob 将设计视为一种整体性的思维模式。当设计思维（Design Thinking）流行起来时，他感到困惑——因为他不知道除了这种方式还能怎样思考。

设计，在 Bob 看来，是"想象你想生活的未来，然后采取步骤使之成真"。它是一种带有意向性的生活方式，近乎禅宗的修行。这与科学不同——科学是观察性的、试图理解现有世界；也与工程不同——工程大致知道终点在哪，但一步一步走；设计则试图看到更远的未来状态，同时考虑比工程更大的约束集和不同的问题维度。

Bob 将这种思维模式延伸到组织层面：Apple 是以设计思维运作的公司，Airbnb 也是。他不认为 Google 或 Amazon 是——这不是批评，只是那些组织的竞争维度不在设计上。他想去的，是整个组织都以设计思维运作的地方。

设计主导≠设计师主导：设计与产品管理的边界

Lenny 指出，Bob 对设计的定义听起来很像产品管理和产品领导力——设定策略、愿景、让一切协同。Bob 用朋友 Joseph O'Sullivan 的一句精辟之语回应："说一家公司是设计主导的，并不意味着它是设计师主导的。"（Saying a company is design-led does not mean it's designer-led.）

设计作为一种思维模式，任何人都可以拥有——无论你在什么角色。设计师也应该具备产品思维，这正是一个设计社区试图表达的意思——当设计师说"应该学会说商业的语言"时，他们实际上是在说需要同时具备产品思维，甚至销售思维。

但两个职能都不可或缺。Bob 对产品经理搭档的期望是：他们更贴近客户，更理解商业现实，他们主导路线图。Bob 可能对路线图有自己的看法、批评和建议，但一旦产品经理决定了路线图，他选择信任他们，不越界。他明确主张："你们告诉我们需要做什么、功能是什么、什么时候交付、问题在哪里；然后给我们时间和空间来设计解决方案。之后我们一起验证方案是否真正解决了问题，但我不会侵入你的路线图，你也不要侵入我的设计空间。"

在 ThoughtSpot 这样的企业级 SaaS 公司中，他的设计团队对数据分析领域一无所知——没有相关洞察，也没有精力去做客户调研。他们光是搞清楚用户界面就已经倾尽全力了。

Bob 也强烈反对"AI 可以替代队友"的论调："我们彼此需要，因为我们需要不同的思维模式。一种思维模式完全占据一个人，我不认为你能同时在脑子里持有多种思维模式。"他用棒球做比喻：二垒手不会去守一垒，每个人各司其职，覆盖全场，尊重创意张力，拥抱它。大家仍然要一起吃午饭、彼此关爱、享受合作——但正是那种摩擦，才是魔法发生的地方。

设计应向工程汇报：一个反直觉的组织主张

这是 Bob 最具颠覆性的观点之一。他的核心论证是：设计应当被视为工程流程的"第零阶段"（Phase Zero），而非产品流程的附属品。

在他看来，当设计与产品直接合作时，工程很容易被排除在外。产品和设计会搞出一些技术上行不通、难以实现、或者根本就是天方夜谭的东西。工程团队因为没被带上车，到最后才参与，既不理解设计意图，也缺乏热情去将规格转化为真正的产品。

而如果设计和工程紧密相连、共同生活，就能更好地把控时间线和成本。许多设计界的朋友会反驳说设计应该是独立组织，应该像三权分立一样平行存在——这确实是一个合理的论点，在某些地方也运作良好。但 Bob 的经验是：设计很少拥有预算或军队，在那种设置下很难真正立足。

此外，尽管有人争论设计需要被量化考核，需要有自己的指标和问责数字，Bob 内心并不认同。他从未见过一个能可靠地衡量设计影响的数字。销售有数字，工程有明确预期，产品有明确预期——但设计很难像其他 C 级角色那样对特定结果负责。在某些文化中这可以运作，但 Bob 认为在很多公司里，这只是一厢情愿。

事实上，这在 Apple 就是如此运作的。在 Steve 时代，设计始终向工程汇报。Bob 亲眼见证了这套体系的高效运行。

Bob 提出三种组织选择：设计独立、设计归属产品、设计归属工程。他建议人们用设计思维来审视这个选择：我们要产生什么？要创造什么激励？哪种排列最有利于达到目标状态？

创意技术专家：让工程和设计在早期融合

如果不打算做组织架构调整，Bob 建议找到工程团队中的"创意技术专家"（Creative Technologists）。这些是能坐在模糊的哲学讨论中、能容忍不确定性的工程师。产品经理走进来会说："这一小时很好，下一步是什么？"设计师会说："下一步是我们再开一次会再讨论。"工程师听到不同想法时就开始在脑子里切代码、判断什么难什么容易。

关键是在项目最早期，从不同职能中找到一小群人，一起坐在那个模糊的"也许"的空间里，讨论大方向的想法，确定前进方向。一旦所有人都爱上了那个方向，就可以切换到战术思维——什么时候能交付、给谁看、怎么编码、什么时候上线。

最糟糕的做法是带着完全成熟的方案去找工程团队说："我们在实验室搞了六个月，做出了这个东西，太喜欢了，等不及让你们来建。"工程不是接单员。Bob 的经验是，每一个重要的产品，都有一个关键时刻：某个关键人物看到方案后坠入爱河。有时他们指着展板上的设计图，有时在会议上脱口而出"天哪我就是爱这个"。这正是 Bob 等待的时刻——因为设计无法独自将产品带入世界，需要整个"村庄"来抚养这个"婴儿"，而村庄需要爱上这个婴儿。

所以这不是"争取认同"（buy-in）——认同意味着"我同意了你"，这不同于"这已成为我的一部分"。Bob 坚信每个从事产品设计工程的人本质上都是创造者（Maker），而创造者都想要做出让自己骄傲的东西，想带回家给父母看："看看我今天和朋友们做了什么。"这是灵魂层面的连接，不是事后能嫁接上去的。他们需要在诞生的那一刻就在场。

设计信条：真正的决策工具

Bob 区分了"设计原则"（Design Principles）和"设计信条"（Design Tenets）。设计原则的网站上充斥着"简洁、清晰、美观、快速、安全"这样的词汇。这些词当然没问题，但它们不是有用的决策工具，因为没有人会主张相反的意见。从没有人走进会议室说"忘了清晰吧，我们尽量搞混乱一点"。所以"清晰"只是一种陈词滥调式的美好愿望，帮不了你做决定。

信条则是真正的决策工具。类比是纸袋还是塑料袋——每次去超市都重新考虑太复杂了，所以你给自己定个规矩：我是纸袋人或者塑料袋人，然后往前走。

故事来自 Keynote 的开发。据说负责 Keynote 的人问 Steve 应该怎么想，Steve 说了三件事：第一，让人很难做出丑陋的演示文稿；第二，专注于电影级品质的转场；第三，优化创新而非 PowerPoint 兼容性。单看第三条——如果不明确方向，那个团队会在接下来的十年里为"该追求兼容还是创新"打得头破血流。

在 ThoughtSpot，Bob 很早就意识到自己无法以命令和控制的方式管理产品中发生的一切——涉及的人太多，大部分工程团队在印度。他需要从"控制"思维转向"编导"思维，设定文化和设计信条，让每个人内化并遵循。

ThoughtSpot 的三条信条是：

文档是失败状态（Documentation is a failure state）。企业公司常说"放手册里、放培训里"。Bob 不断纠正：没有人想学习你的软件，没人关心，我们只是浏览器标签页世界中多出的一页。也许无法完全避免文档，但应该竭尽全力简化，让用户能在产品上下文中自行理解。
每次交互都应从简单开始，用户需要主动选择复杂（Every interaction should start simple, and the user should have to opt into complexity）。主要竞争对手 Tableau 以复杂为价值主张——坐下来就像驾驶航天飞机。但 ThoughtSpot 服务的是"凡人"（mere mortals），即商业用户——那些不每天沉浸在数据中的普通人。他们要的是：坐下来就能上手，需要时可以开启所有强大功能。
整个产品应该看起来和感觉上像出自一人之手（The entire product should look and feel like it came from a single mind）。这条信条旨在对抗企业公司天然碎片化的倾向——不同团队各干各的，只关注自己的功能，不退后看全局。有时候，为了产品的整体性，单个功能可能需要做出让步。

信条不宜超过三到四条，因为每个人都需要记住——不能翻手册。当设计争论出现时，可以直接回到信条：等等，我们到底是在从简单开始让用户选择复杂，还是在做别的？

关于如何找到自己的信条，Bob 建议：注意团队中反复出现的分歧——人们各执一词、分营对垒的那些辩论。有没有办法让组织只做一次决定，选左还是选右，然后永远翻篇？你必须有主见，没有主见的软件从未成功过。

构建优秀产品的道德义务

Bob 将产品人的责任提升到了道德高度。他的论证从一个场景开始：去机场看看，很多人在用手机导航——查登机口、看航班时间、调出登机牌。观察他们的表情，观察那种困惑和沮丧。其中有些人像你我一样是技术高手，但大多数人只是"凡人"，他们并不整天沉浸在这些东西里。

将这些体验扩展到一整天：几乎每个生活在现代经济体中的人，每天都会与手机或电脑进行数百次交互。很多交互是重要的，不幸的是，很多体验很糟糕——令人困惑、让人沮丧。Bob 在演讲时经常问观众：过去一个月内有沮丧软件体验的请举手？所有人举手。过去一周呢？多数手没放下。今天呢？大多数手还在空中——而当时才上午十点。

每一次糟糕的交互都会从你身上抽取一点能量，增加一点挫折感。软件最令人沮丧的地方在于它是一种匿名媒介——用户永远看不到是谁做了这些东西。我们从事科技行业的人，也许能说出六位设计师的名字。数十亿不在科技行业的人，面对的是一群不知身在何处的陌生人造出的疯狂而面目模糊的东西，这些东西给他们造成了难以计量的困惑和挫折，不断蚕食他们的生活品质。

Bob 的结论是：作为产品人，我们有道德义务将那份情感能量还回人们的生活中。 他们不想费力研究我们的登录界面，不想忍受我们的新手引导流程，他们只想回家陪家人、摸摸狗、吃顿好饭。

他用 Toast（餐厅手持 POS 系统）的例子说明：今晚，你将和全国数十万人一起共进晚餐。想想一位俄亥俄州的祖母带着两个十几岁的孙子在一家不错的餐厅，账单来了，服务员把设备递给祖母让她买单——你有机会让她看起来像个英雄，还是让她看起来像个傻瓜，然后她的孙子一把夺过设备替她操作？你坐在餐桌旁，你要为祖母做什么？

软件作为一种媒介

2016 年离开 Pinterest 后，Bob 有了一段空闲时间。他开车在硅谷来回，与其他设计领袖交流。那年美国经历了影响深远的总统大选，社交媒体被认为对此产生了重大影响。Bob 1990 年搬到硅谷，当时的嬉皮士精神还是硅谷的核心特征。到了 2016 年，那种精神已经变得很安静了。

他听到了斯坦福团队制作的播客《Raw Data》第二季。从关于斯坦福大学的一集（"A Monument to a Dead Child"）开始，以 Zuckerberg 在国会作证结束。中间谈到了 1960 年代末旧金山的反文化革命，引用了 Fred Turner 的书《From Counterculture to Cyberculture》中的一段话："你必须问，为什么个人计算是在 1960 年代末的北加利福尼亚兴起的，而当时全国所有主要科技公司都在东海岸。答案是因为在斯坦福大学周围有一小群人，他们将软件视为一种与电影、音乐和书籍比肩的新媒体形式。"

听到这段话，Bob 如遭电击：这就是我从事这个行业的原因。他在高中是摄影师，大学想当电影制作人，毕业后去了音乐学校，之后又开了平面设计工作室——他本质上是一个创造者，一直在寻找自己的媒介，直到二十七岁才找到软件。软件作为媒介这个概念，让他的人生轨迹瞬间贯通。

他回忆第一次看到电脑时的感受——那种魔幻感、未来感、如极光或日出般的敬畏与惊叹。正是这种感受驱使许多人进入这个领域。软件之所以是媒介，是因为它有情感维度。锤子和锯子不会唤起情感，计算器和滑轮也不会。但每一款软件都有情感反应——你感到困惑或被赋能，感到世界变大了或变小了。一旦接受这一点，就可以进一步说：我们可以有意识地设计和掌控产品所唤起的情感，而不是将此交给偶然。

在许多设计评审中，有高管会说"这最终只是个意见问题"。Bob 的回应是：不，绝对不是。选蓝色还是红色会唤起不同的情感反应，我们想让用户感受到什么？然后确保视觉设计能够唤起那种情感。

Bob 建议产品人必须找到方式去观察人们实时使用软件。他承认这很困难——他从事过被数十亿人使用的产品，但从未在自然状态下看到过任何人使用自己的产品。他建议去 Target 观察自助结账（他认为那是最好的自助结账体验），再去其他超市对比。他会翻看孩子朋友们的主屏排列，问他们某个 App 是什么、让他演示。他甚至主张，不要只观察用户使用自己的产品——因为你会带着心理偏见。去观察人们使用相邻产品，反而能学到更多。

他曾在重新设计结账系统时做过"现实检验"：让受试者在实验室中完成 eBay、Williams-Sonoma 和 Amazon 的结账流程。他们学到的一个重要洞察是：运费报价几乎和价格一样重要——如果只观察自己的产品，很可能遗漏这一点。

软件是一个媒介，我们需要理解自己的媒介，就像音乐家去音乐会、电影人去看电影、喜剧演员去喜剧俱乐部一样。不幸的是，我们没有一个自然的地方去观察人们使用软件——必须刻意为之。

让设计更快：给出更好的"提示词"

Lenny 提出许多人的顾虑：做卓越的设计会不会太花时间？Bob 首先否定了前提——设计不需要花更多时间。设计必然存在，问题只在于它好不好。

当公司拥有清晰的哲学共识——知道自己是谁、代表什么——设计就能极快推进，因为问的不是"我们该做什么"，而是"以我们之所信，这件事该怎么做"。后者是一个小得多、容易得多的问题。设计团队最大的公司，往往是文化最模糊、设计愿景最不清晰的公司。而那些知道自己是什么的组织，设计团队反而很小——他们不在颜色、字体和想法的排列组合上空转，而是在一个非常窄的通道中高效运作。

Bob 用个人风格做类比：青少年和年轻人在穿衣上花很多时间，因为还没找到自己的风格。到了年纪大一些，你有了固定的个人风格，早上穿衣变得容易得多。Pinterest 在 Bob 看来就是还没搞清楚自己是谁的阶段，做一套新手引导流程需要探索很广的范围。而 Apple，从来不是在"我们是什么"上纠结，而是在"这件事的 Apple 做法是什么"——后者推进速度快得多。

Bob 建议创始人把给设计师的简报想象成给 AI 的提示词：你给的上下文越具体、越清晰、越明确"我们是什么、要达到什么"，设计师就越能快速找到正确的泳道。如果觉得设计流程太慢，很可能是因为创意简报不够清晰，而简报不清往往是因为你自己脑子里还没想清楚。

他以各大公司的愿景声明为例：Google 的"组织全球信息"是一个永远在地平线之外的愿景，但对收购和增长方向极有指导意义。Amazon 的"成为地球上最以客户为中心的公司"同样如此。Apple 没有显式愿景，但可以描述为"个人计算能对个体生活产生变革性影响"。迪士尼乐园的愿景声明堪称史上最佳——"地球上最快乐的地方"。一旦告诉员工这是地球上最快乐的地方，你就传达了大量信号：如何捡垃圾、如何准时到场、如何穿制服。

Yahoo 则是反面教材——Bob 在那里从未听到过愿景。没有愿景，组织内部就会因模糊性而低效。Slack 和 Pinterest 都是产品变成了公司，但没有更大愿景，所以不知道下一步该做什么。

设计师面临的结构性困境是：他们收到极度模糊的输入，却必须产出高度精确的输出（因为计算机不容忍模糊），而且往往时间紧迫。这绝非成功之道。更好的做法是在 PRD 阶段就与设计共创，尽快消除模糊性。Bob 用电影制作做类比：编剧写剧本，画师画分镜，然后剧组拍摄。如果你在拍摄阶段才发现剧本有问题，你将浪费无数资源。

尽可能晚地画出第一张图：原始印记的陷阱

这是 Bob 最反直觉的建议。他指出，当前所有生成式 AI 工具都在鼓励快速原型化，但他主张尽可能晚地画出第一张图。

他借用艺术领域的概念，称之为"原始印记"（Primal Mark）——你在画布上做的第一个标记。一旦你做出那个标记，之后的一切都是对它的回应，它设定了你的基线。Bob 发现，一旦画出了看起来稍微真实的图，所有人就会涌上去说"就是这个"。人们对不确定性的忍耐力很低，无法承受"这可能不是那个东西"的张力。

一旦你画出哪怕稍微写实的图——更不用说从 AI 工具生成的东西——所有人就会认定"就是这个"，然后不断加倍押注。而你刚刚把可能性从一个广阔的空间压缩到了一个小点上——一个基于现有解决方案和现有想法训练出的 AI 系统，而且你给它的可能只是一阶思维的提示词。

Bob 认为有一种方式可以停留在概念性和对话性的层面，让团队到达第二、第三、第四个想法——那才是真正有趣的东西。这不需要花很多时间，可能就在一次会议中就能完成。关键是在第一个看起来可行的方案面前不急于跳上去，而是说"这很有趣，先放一放，还有什么？"

他讲了一个故事：曾经有位产品经理跑来说"首页这个链接必须变成蓝色"。Bob 说"我们哪里都不用蓝色链接"。几天后他发现链接已经被改成蓝色了——产品经理绕过他直接找工程改了。他再去问，对方说"因为人们看不到它"。Bob 反驳："看不到，就是不够醒目，对吧？有一百种方法可以让它更醒目，变成蓝色只是你第一个想到的——因为你不是设计师，最显而易见的方案自然先冒出来，但它与我们更大层面的追求不匹配。"

在 ThoughtSpot，他们使用"方块脑图"（Block Brain Diagrams）——比线框图更简化的东西，只是粗大的方块表示屏幕可能的样子和元素可能的位置。正因为保真度极低，人们无法对视觉外观评头论足，只能讨论概念层面的问题。他们有时在这些方块图上停留数周，产品团队会焦虑地问"什么时候才能看到高保真设计"。但因为有成熟的设计系统，一旦方块图敲定，外包机构一天之内就能完成高保真设计——因为它们清楚自己要做什么。高保真视觉不是最难的，最难的是想清楚到底要做什么。

AI作为人生教练

在 AI 环节，Bob 分享了他如何将 AI 作为人生教练使用。他明确要求 ChatGPT 每天问自己五个问题，连续五天，让它更好地帮助自己。

其中一个提示词令他印象深刻："我正在持有的哪种过时思维模式已经不再为我服务？"AI 的回答礼貌而直接：考虑到你的年龄和职业，你非常依恋控制感，这并不意外，但这个世界已不是那样的了，而且这也不太适合你接下来想做的事——写作、出版、演讲。AI 给出了一个精准的表述："尝试专注于编导而非控制。"（Focus on choreography over control.）

Bob 引用了 Guy Claxton 的书《Hare Brain, Tortoise Mind》中的概念——"下意识"（Undermind）。下意识是在信息到达语言之前就在处理的那部分大脑。语言不是你能思考的全部——语言只是你能用英语思考的部分。如果去问多语言使用者，他们会告诉你有些东西用其他语言能想到，但用英语无法表达。用计算机术语说，下意识用的是编译代码，速度快、能处理很多事情；而意识用的是解释代码，速度慢、方向不同。

Bob 在过去一年中不断向 ChatGPT 输入信息，下意识中的各种模式进入了系统。当他开始提问时，AI 在做的事情是统计性地将他下意识中已有的模式反映回来——因为被转化成了语言，他的意识终于能识别和回应这些模式。作为人生教练，AI 不像人类那样推动他进入新方向，但作为一面镜子，极其有效地帮助他理清了思绪。

Apollo登月计划的启示：伟大想法需要拥护者

Bob 是 Apollo 计划的深度研究者，他认为登月是人类有史以来最伟大的和平时期成就，其中蕴含着深刻的领导力教训。

1962 年，肯尼迪总统在莱斯大学发表了著名的登月演讲——"我们选择登月，不是因为它容易，而是因为它困难。"Bob 认为这是完美的 Ted 演讲：恰好十八分钟，展示了如何推销一个大胆愿景，从设定背景到技术难题到费用到激情——Bob 建议每个人都去看这段演讲。

但演讲之后，NASA 内部面临一个现实问题：当时只完成过 Alan Shepard 的亚轨道飞行（基本上是上去再下来，像 Blue Origin 那样），连地球轨道都没绕过，而俄罗斯已经让 Yuri Gagarin 绕地球飞行了。现在说要去月球，没人知道怎么去。

当时有三种方案：

直接上升（Direct Ascent）：造一个巨型火箭直接飞到月球。主要倡导者是 Werner von Braun。问题是到了月球火箭还是很大，宇航员得爬很长的梯子下降。
地球轨道会合（Earth Orbit Rendezvous）：发射两艘飞船到地球轨道对接，然后一艘飞往月球。但着陆问题仍在。
月球轨道会合（Lunar Orbit Rendezvous）：两艘飞船一起发射，其中一艘更小更轻，只在太空中飞行，专门用来降落月球表面再升空对接。因为它不需要经受再入大气层，工程要求截然不同，可以轻得多。而登月的核心问题其实是重量——要把所有东西从地球举起来极其耗燃料。

John Houbolt 发现了一篇由 Yuri Kondrachev 在 1916-1918 年间在乌克兰写成的论文——他是第一个理论化月球轨道会合的人。Bob 让人想象这个场景：你和我可以畅想登月，但 Yuri Kondrachev 在 1918 年站在乌克兰平原上看着月亮，真的在思考如何登月。

Houbolt 在 NASA 推销月球轨道会合方案，但处处碰壁。最终他做出一个冒险决定——绕过整个层级体系，直接给 NASA 高层发了一份著名的备忘录。备忘录以"旷野中的声音"开头，中间用强调语气质问"我们到底想不想登月？"然后展示全部数学论证——登月本质上就是重量问题，月球轨道会合是唯一可行方案。他赌上了整个职业生涯，可能因此被开除。当然，他最终成功推动了这一方案。即便 von Braun 本人后来也对 Houbolt 的推动表示赞赏。

Bob 从这个故事中提炼出三层教训：

回到那个不确定性的时刻——他们当时真的不知道怎么做，我们之所以现在知道，只是因为他们已经做到了。要敬畏并拥抱那种不确定性。
伟大的想法会以某种方式存活下去——它就等在那里，等到了解它的人来拂去灰尘、推动它实现。Kondrachev 在 1918 年把想法带入世界，几十年后被人发现并坚持推动。
想法需要拥护者——愿意为它挺身而出的人。如果你相信某件事，已经做出了论证，那就拿出信念的勇气，全力为它而战。

Bob 还补充了一点：人们需要理解他们是在为想法代言，不是为自己代言。他听到很多设计师说不愿在社交媒体上发帖是因为"不想自我推销"。他的建议是——这不是关于你，而是关于你关心的想法。不要害怕站在想法背后。

闪电问答

最喜欢的影视作品

《Severance》：从电影制作人角度被其制作水准震撼，故事和角色引人入胜。作为在企业文化中工作过的人，他理解这本质上是对现代职场的批判和评论——剧中关于人员消失和使用的语言都让人联想到裁员。他的律师妻子则完全无法理解他为什么笑得前仰后合。

《阿拉伯的劳伦斯》（Lawrence of Arabia）：他认为这是电影这种媒介最完整的两三种表达之一。当思考电影中所有元素——运动画面、角色、故事、音乐、摄影、布景、服装——如何被统一指挥时，可以类比思考软件产品中所有元素和用户界面的各个层面，以及有多少软件真正做到了那种连贯、有力、完整的"指挥交响乐"。

喜欢的产品

Leica M6 胶片相机：最近重新开始拍胶片，因为它强迫他慢下来。Leica 相机极其昂贵，但关键不在于图像质量——而在于工具如何改变你。用 iPhone 拍照时你想着分享；用胶片相机时你想着节省胶片，花更多时间构图和思考每一帧；用数码单反时你拍一堆照片然后期望某张能行。这是关于"你选择的工具将如何影响你产出的东西"的隐喻——打开 Figma 就是一种决定，留在速写本是另一种决定。

Habitica：一个习惯追踪和任务管理 App，本质上是一个角色扮演游戏——你创建角色、通过勾选习惯来升级、购买装备、做任务。Bob 认为这是他所见过的最有趣的概念模型转换表达。概念模型之于软件，就像类型之于电影。一旦你说是项目管理软件，就进入了一种类型；说是生产力工具，就是另一种类型；社交媒体又是另一种。Habitica 混合了角色扮演游戏和待办管理两种类型，正如《星球大战》本质上是一部太空西部片。类型混搭是一个被严重低估和未开发的软件创意空间。

人生座右铭

三个他反复引用的名句：

"设计是清晰思维的可视化表达"——Edward Tufte
"没有比模糊概念的精美图像更糟糕的东西了"（There's nothing worse than a brilliant image of a fuzzy concept）——Ansel Adams
"想走得快，就一个人走；想走得远，就一起走"——非洲谚语

这三个观念在对话中反复交织：高保真设计不等于好概念，用 AI 提速不等于是对的路径，剪掉同事确实能走得快但走不远。Instagram 上满是视觉上刺激感官但关掉 App 就被遗忘的照片——它们不意味着什么，只是精致的薯片，没有营养。

关于金州勇士队

Bob 认为一支真正的球队不能依赖于单个球员。勇士队在场和不在场时差异巨大，本地解说员总在说"这些非 Curry 分钟真的很关键"。Bob 说，那就不算真正的球队，那是 Curry 和他的随从。整个 NBA 很多球队都是如此——单个球员伤退就能决定组织成败，这是危险的。Steph Curry 无疑是史上最伟大的射手，也是仅有的两三个从根本上改变了比赛打法的球员之一。但他已经年迈，整个 franchise 围绕他一人构建是有风险的。

结语

Bob 的最后呼吁回到了他贯穿全场的核心信念：重要的不是他个人，而是那些想法——软件很重要，我们在为玻璃另一边的人创造东西，这是我们表达关心的方式，而我们应该关心。现在的数字世界不是一个我们真正想生活在其中的世界，不是一个我们会放心让孩子独自进入的世界。他希望每一位产品人都能更严肃地对待这份责任，帮助让数字世界变得更好一点。

觉得有用？分享给一个需要的朋友 🙏