Snap CEO Evan Spiegel：为什么分发能力已成为最重要的护城河

摘要

在本次对话中，Snap 联合创始人兼 CEO Evan Spiegel 与 Lenny Rachitsky 深入探讨了消费者社交产品为何如此难以被持续打造的根本原因。Evan 指出，大多数创业者过度关注产品市场契合度（Product-Market Fit），却对分发（Distribution）投入不足——这恰恰是 TikTok 用数十亿美元补贴、Threads 借助 Meta 现有网络得以成功的真正秘密。他以 Snapchat 15 年的历程为线索，分享了软件不是护城河、生态与硬件才是真正壁垒的洞察，揭示了 Snap 独特的「小设计团队+大运营组织」双轮驱动创新模式，回顾了 Stories、截图检测等经典功能的诞生过程，以及即将发布的 AR 眼镜 Specs 背后长达 12 年的战略耐心。此外，Evan 还谈到了 AI 如何改变团队工作方式、领导者如何进化，以及他那句贯穿始终的核心信念：人性远比技术更重要。

正文

一、为什么造一个"活得久"的消费者社交产品这么难？

Lenny 开场抛出了一个扎心的事实：自 Snapchat 15 年前上线以来，几乎没有一个全新的社交消费者 App 成功立足。TikTok 更像媒体平台而非社交网络，Threads 则是趴在 Instagram 的既有分发网络上"作弊"起跑。除此之外，遍地尸骸。

Evan 的答案出奇地简洁：因为大多数人只盯着产品市场契合度（Product-Market Fit），却极少有人认真思考分发（Distribution）。

他回顾了 Snapchat 诞生时的幸运——彼时移动互联网刚刚兴起，App Store 内容尚不拥挤，用户疯狂下载新应用。而今天，人们不再频繁尝试新 App，分发变得前所未有的困难。TikTok 和 Threads 之所以成为例外，恰恰是因为它们各自破解了分发难题：TikTok 用钱——数十亿美元同时补贴内容消费者和创作者，硬生生"买"出了一个双边市场；Threads 则借力 Meta 旗下全家桶产品的庞大流量池。

但分发不只是获取用户的手段。Evan 指出，Snapchat 早期之所以能在 Facebook 等巨头的阴影下存活，靠的是一个反直觉的洞察：网络效应（Network Effects）的价值不在"人多"，而在"人对"。 当时的共识是，社交网络的护城河在于连接尽可能多的人。而 Snapchat 发现，真正重要的是把你和最在乎的那几个人连接起来——你的挚友、伴侣、家人。大部分价值存在于这些小圈子中，而非广撒网的大网络。这一洞察让 Snapchat 在不追求"最多好友"的路径上杀出一条血路。

二、软件不是护城河：15 年前就明白的道理，今天 AI 正在向所有人证明

Lenny 问了一个直击灵魂的问题：作为一个不断被模仿的人，看着竞争对手一次次复制你的创新，内心是什么感受？

Evan 的回答既坦然又锋利："总比做出没人想抄的东西强。"

但真正重要的是，Snap 在 15 年前就学会了一课——软件不是护城河（Software is not a moat）。今天 AI 时代所有人都在重新认识这句话，而 Snap 早已为此构建了多层防御体系。

第一步是构建生态（Ecosystem）。单个软件功能很容易被克隆，但一套完整的创作者与用户之间的关系网络、一个开发者已为其构建了数百万款 AR 滤镜（Lens）的平台，是无法被简单复制的。Evan 说，他们很早就意识到，越把业务建立在平台和生态之上，被抄袭的难度就越大。

第二步是押注硬件（Hardware）。从 Spectacles 眼镜到即将发布的 Specs，Snap 历时 12 年打造了一整套垂直整合的 AR 技术栈。"在硬件领域，复制我们的全栈能力极其困难。"

网络效应固然重要，但面对软件层面的快速克隆，仅靠网络效应远远不够。Evan 的结论是：必须超越网络效应，构建真正的平台和生态——这才是更难复制的壁垒。

三、Snap 的创新引擎：一个 12 人设计团队如何驱动十亿用户的产品

Lenny 感叹，以 Snap 的体量，其创新密度堪称"超常发挥"。Evan 将功劳归于一种在理论上已被验证、在实践中被 Snap 极致运用的组织架构。

他提到了 Safi Bahcall 的《Loonshots》一书中的核心发现：规模化交付产品需要大规模、有层级、重运营的组织；而真正的创新则需要极度扁平、无等级、允许疯狂试错的团队。 最成功的公司并非二选一，而是两种组织模式并存，并且由领导者负责维护两者之间健康的协作关系——因为这两种团队天然会互相看不上眼。

在 Snap，这体体现为一个仅约 9 到 12 人的设计团队，与一个服务近十亿用户的大型工程运营组织并行运转。设计团队没有花哨的头衔，扁平到极致；工程师则在可可靠性、规模化上深耕。真正的魔法发生在两者的对话中——工程师有好点子，设计师也有，只要他们持续对话，了不起的事情就会发生。

Evan 把这种对话机制追溯到自己与联合创始人 Bobby Murphy 的早期关系：Bobby 是硬核计算机科学背景但热爱设计，Evan 则是设计出身但懂编程。两人对彼此专业的互相尊重和共同探讨，奠定了 Snap 产品文化的基因。

而在设计团队内部，最关键的词是速度（Velocity）。Evan 每周花几个小时和设计师们一起看作品——每周数百个新想法，无过滤，无门槛，任何人都可以把任何作品带到会上。"如果你想有一个好想法，你必须先有很多想法。"这句话是他从斯坦福产品设计项目（强调同理心、迭代、原型）和艺术学校（强调持续创作、残酷评审）的双重教育背景中提炼出来的核心信条。

四、设计是瓶颈——而且必须是

一个可能让许多产品经理（PM）感到意外的事实是：Evan 在设计团队上刻意制造了"瓶颈效应"。

在 Snap，任何东西要上线都必须经过设计团队的批准。有时候这确实让工程团队抓狂，也确实会拖慢发布速度。"但这种瓶颈极其重要，因为它最终带来的是一致的、有凝聚力的用户体验（Cohesive Customer Experience）。"Evan 说，你一眼就能看出哪些 App 是由各自为政的团队拼出来的，缺乏贯穿始终的设计主线。Snap 选择让设计成为那条主线。

对设计师的招聘，Evan 只看作品集（Portfolio），不在乎你从哪里来、有多少年经验。 事实上，Snap 设计团队的大多数成员都是应届生。他在作品集中寻找两样东西：

第一是广度（Range），这也是艺术与设计的区别。艺术家有鲜明的个人风格，表达的是自我；而设计师必须能共情不同的受众，响应不同的需求，做出看起来截然不同的东西。如果一个人的作品风格高度统一，"那是艺术，不是设计。"

第二是作品背后的故事。Evan 会亲自面试每一位加入设计团队的设计师，让他们挑选作品集中任意一件有强烈感受的作品，讲述"为什么做它、从中学会了什么"。这个过程中，他能快速了解对方的创作方法论和思维方式。

设计团队的另一个特色是轮岗制：不会让一个优秀的设计师在聊天功能上钉三年，"那太无聊了"。团队鼓励设计师在不同产品线之间流动——Snap Map（全球最大的地图产品之一）、AR 平台、游戏等，带来新鲜视角。

五、Stories、截图检测与"勿设发送全部"按钮：经典功能背后的设计哲学

Evan 用 Stories 功能的诞生故事，完美诠释了"倾听用户，但不照做"的设计哲学。

当年用户反复呼吁一个「发送全部」（Send All）按钮——"每次都得逐个选好友太烦了，给我一个一键群发的按钮吧！"同时，在深度访谈中，用户又吐露了对传统社交媒体的真实感受：一切永久留存、点赞和评论带来的评判压力，让人只敢发"漂亮完美"的内容，压抑而疲惫。他们喜欢 Snapchat 的地方在于可以自由表达，无需承受这种压力。

此外，用户还觉得传统 feed 流的逆时间排序很违和——生日派对的结尾先出现在信息流里，然后是中间，最后才是开始，"就像故事倒着讲"。

Snap 团队消化了所有这些反馈，但没有做一个"发送全部"按钮——而是发明了 Stories：可以轻松分享给所有朋友，但不会像群发一样轰炸每个人的收件箱；没有公开的点赞数和评论数，不制造社交压力；24 小时后自动消失，每一天都是新的开始；最重要的是，按时间顺序排列——人类自古以来就是这样讲故事的。

另一个经典故事是截图检测（Screenshot Detection）。Snapchat 刚推出时，所有人都说"阅后即焚不可能实现，截个图不就存下来了？"Evan 和 Bobby 在那年夏天发现了一个巧妙的 hack：当用户按住屏幕查看 Snap 时，如果截图，手指接触屏幕的事件会被打断。虽然苹果当时并未提供截图检测的 API，但通过检测这个触控事件的中断，他们就能判断截图发生了，并通知发送方。用户不在乎别人是否保存——他们在乎的是知道。这个早期的精巧发明，成了 Snapchat 传播的关键引爆点。

关于产品经理（PM）的话题：Snap 直到拥有 200 名员工时才招聘第一位 PM，这在 PM 圈里几乎是一个传奇案例。Evan 解释，这并非认为 PM 不重要，而是他坚信设计师就应该做 PM 的活——定方向、做策略、产创新，而不是等着 PM 发指令"帮我画几张图"。今天，随着公司规模和法律合规要求的增加（信任与安全、数据科学等），PM 在跨职能协调中扮演着不可或缺的角色。但早期让设计师主导产品的方式，深深塑造了 Snap 的设计驱动文化。

六、Specs：12 年磨一剑，为"把人连接在一起"的计算机

为什么一家做社交 App 的公司要砸 12 年做硬件？Evan 的回答回到他个人对计算机的热爱与反思。

"我爱计算机。我中学时自己组装过电脑，我在计算机实验室度过了每一个午休。"但他发现，计算机——包括今天的手机——在很大程度上让人与人之间变得疏离。它们把他从操场拉进机房，让青少年们即使坐在一起也各自低头看屏幕。"我们有机会建造一种真正让人走到一起的技术，让我们脚踏现实世界，而不是从中抽离。"

这就是从 Spectacles 到 Specs 的初心。早期 Spectacles（2014 年）只是想"把相机从口袋里拿出来，让你更自由地记录世界"；随后加入第二颗摄像头获取深度信息；再加入显示模块，在真实世界中叠加数字内容；到了 2024 年的上一代产品，Snap 发布了自研操作系统，允许开发者为 Specs 构建完整的软件应用——这一切都是为即将到来的消费者版本铺路。

Evan 特别区分了 Specs 与市面上"抬头显示器（HUD）"眼镜的本质区别：Specs 将内容锚定在世界中，嵌入你的视野，而不是在角落贴一块小屏幕让你斜眼去看——那实际上意味着你在和朋友说话时，正在盯着对方的裤裆。 "我不认为收到手机通知打到脸上的那种体验对大多数人来说是有价值的。"他认为 AR 不会像手机通知那样成为干扰，而是展示和朋友一起玩耍的全新方式。

七、AI 正在重塑 Snap：从设计师写代码到"一键 Go-to-Market"智能体

当 Lenny 问到 AI 如何改变 Snap 的工作方式时，Evan 给出了多个具体的例子：

设计师正在交付代码。这不是强制要求，但 AI 工具大幅降低了设计师将创意直接变成可运行代码的门槛。Snap 内部建设了自动化代码审查系统，已自动检测出近万个 bug；内部测试版 App 中还有一个"摇一摇报 bug"的功能，AI 智能体（Agent）会自动诊断问题并给出修复建议——"很快它会直接实施修复。"

但 AI 不只是工具层的变化，更是组织方式的变革。 Snap 的做法是从"待完成的工作"（Jobs to Be Done）出发，梳理用户和广告主旅程中的每一个关键节点——从下载 App、添加好友、使用滤镜，到广告主创建广告活动——然后明确哪些节点可以用智能体赋能，哪些需要跨职能团队加 AI 工具共同推进。这让整个公司在 AI 变革中既保持百花齐放的探索，又不偏离对用户和广告主真正重要的事。

最令 Evan 兴奋的 AI 应用是他自己的"AI 副驾驶"（AI Copilot）。通过集成 Glean，他可以访问公司所有的仪表板、文档和数据，构建了一个智能体来扫描全公司动态，提醒他需要注意的热点区域。各部门负责人每周还会提交"本周三件事 + 下周三件事"的结构化摘要。这让 Evan 能以极扁平、极快速的方式领导公司——"AI 正在帮助我实现我一直想要的领导架构。"

八、从"不屑沟通"到"首席解释官"：一个 CEO 的自我进化

15 年，一个人会发生多大的变化？Evan 说，最难预料的是 CEO 这份工作的内容会发生怎样翻天覆地的变化——早期他和 Bobby 一边做产品设计，一边回复客服邮件，一边处理法务、一边融资；后来变成了领导力、人才选拔、文化建设、战略制定，以及应对疫情、重建广告平台、驾驭 AI 浪潮。

"我曾经极度轻视沟通的重要性。" 他回忆，早期他甚至不愿意开全员会，不想做 Q&A，只想发封邮件了事。一位董事会成员对他说："这就是你的工作，别逃避了。"Evan 当时的心态转变是决定性的："好吧，既然这是核心工作，那我就学会爱上它。"如今，他真心享受在全员面前回答问题、与团队深入对话的过程。他引用克林顿的话："做总统其实就是'首席解释官'（Explainer-in-Chief），你的工作是向人们解释、帮助他们理解世界、公司以及自己在其中的角色。"

Evan 将 2026 年称为 Snap 的"熔炉时刻"（Crucible Moment）。 Snapchat 拥有近 10 亿月活用户、年收入超 60 亿美元，即将进入财富 500 强的门槛，但尚未实现净利润盈利——因为一直在为未来（尤其是 Specs）投入。今年必须证明：Snapchat 可以成为强劲盈利的业务，同时持续增长。只有打下这个坚实基础，才有资格赢下 Specs 这场长线战争。

他用一个形象的比喻来描述 Snap 在市场中的位置——"中间的孩子"（Middle Child）：比 Pinterest、Reddit 大得多，但又远小于 Meta 和 Google。这个位置有好处（规模足够做大事），也有挑战（容易被大哥和小弟的光芒掩盖）。"中间孩子最大的挑战是定义自己——今年就是 Snap 定义自己的时刻。"

Evan 的"反常识"观点：在一个人人谈论技术的行业，他认为人性远比技术重要，因为人性决定了技术如何被采用。他预测，AI 带来的社会变革将遭遇巨大的社会反弹（Societal Pushback），科技领袖们严重低估了人类对新技术的接受速度。整个行业需要把人性放在首位，确保工具在为商业目标服务的同时，也推进人类的目标。

九、快问快答与生活哲学

推荐书籍：
- The First 50 Years of Apple（David Pogue 著）：前半部分采访了 150 位苹果早期团队成员，故事精彩，充满洞见。
- The End of the World Is Just the Beginning：探讨全球航运的脆弱性，在当下的地缘政治环境中格外有现实意义。

推荐电影：Marty Supreme。"全程肾上腺素拉满，极度推荐。"

最近爱上的东西：通过孩子重新发现了宝可梦（Pokémon）。"这个 IP 和品牌太了不起了，还有巨大的增长空间。"

人生格言："你有两只耳朵、一张嘴——按这个比例使用它们。"

最喜欢的 AR 滤镜：呕吐彩虹。"给太多人带来了快乐。"

最不喜欢的 AR 滤镜：变老滤镜或换脸（Face Swap）。"太刺激了。"（值得注意的是，Snap 十年前就实现了设备端实时机器学习换脸，这在当时是极其前沿的技术，Bobby 在十年前就创建了 Snap 的生成式 AI 实验室。）

屏幕时间管理：Evan 有四个儿子（2 岁、6 岁、7 岁、15 岁），对待方式完全不同——2 岁的零屏幕，只能在理发时看一会儿铲车视频；6 岁和 7 岁的偶尔看电影，拥有 Mod Retro 复古游戏机；15 岁的则全面拥抱技术，包括 Snapchat 和 AI 工具。"每个孩子发展阶段不同，没有一刀切的标准。"

对 AI 和教育：他观察到学校在 AI 整合上进展缓慢，但在家中，孩子们已经开始使用 AI 工具、参与 Specs 的内测。他认为 AI 最酷的地方在于：孩子们天生充满想象力，而 AI 能让他们瞬间将任何想法变成现实——这是他希望每一个孩子都能拥有的体验。

Evan 最后传递的信息是乐观的：尽管 AI 带来的社会变革令人担忧，但计算机正在变得"更具人性"，这正是 Snap 全力以赴的方向。在即将到来的一年里，这个"中间的孩子"正准备发出属于自己的声音。