工厂即威慑：AIPCon 9 圆桌讨论美国工业如何赢得 AI 时代

摘要

AIPCon 9 的一场圆桌讨论把「战壕与工厂」（foxhole to factory）这条主线串了起来：Palantir CTO Shyam Sankar 与战争部 CDO Cam Stanley、Centris Energy CEO Amir Vexler、Worldview CEO Ryan Hartman 一致认为，第三次抵消战略已经到来，只是尚未均匀分布。美国最缺失的战略资产，是工厂车间与战壕之间的连接——二战的经验是「工厂就是威慑」。

圆桌横跨三个战场：数据与决策（Maven 智能系统把决策从数小时压到毫秒级）、能源主权（美国 70% 的铀浓缩依赖进口，一旦断供电网与国防核动力都将承压）、平流层 ISR（中国气球以规模制造优势逼近，而美国在软硬件集成上仍有优势但必须快速规模化）。

讨论的结论落在人与组织：招聘要「能动性」（agency）而非履历，组织要用「量子结构」随问题重组而非固守科层，教育体系要从工业时代重新想象为信息时代。战争的本质是「胜利优先」——美国最擅长在背水一战时以去中心化的方式全力押注能赢的人。

正文

一、工厂即威慑：第三次抵消战略已经到来

讨论从 Palantir CTO Shyam Sankar 的「战壕与工厂」愿景展开。他认为战争部是一个庞大复杂的机构，而一切始于美国工业——赢得二战的其实不是国防工业基础，而是美国工业基础：「克莱斯勒既造民兵导弹（Minuteman missile），也造小型货车；美国人买每一台相机、每一盒麦片、每一辆车的每一美元，都在为国家安全添砖加瓦。」这些参与者同时投资于自由与繁荣。如今，一批年轻、创新、技术领先、在诸多维度上以国家利益为己任的公司正在重建这样的工业基础，在座的三位嘉宾就是例证。

但美国最缺失的战略资产，正是工厂车间与战壕之间的连接。乌克兰战场给出了清晰教训——你不能在十周内补上十年的生产缺口；而二战最直白的教训是：工厂就是威慑，是你制造东西的能力。这同样关乎美国的伟大与繁荣：「创新是生产力的结果」，美国必须重新回到制造东西的轨道上。Sankar 表示，他为自己能通过这样的公司参与并支持国家再工业化而自豪。

主持人对 Cam Stanley 演讲的总结是：「第三次抵消战略已经到来，只是尚未均匀分布。」Stanley 进一步阐释：在座所有人其实都是数据专业人员——无论来自哪个行业，「一切都始于数据、终于数据」。有了数据，才能让业务、运营流程乃至整个部门更有效、更高效、更积极地达成目标；对他的部门而言，目标是杀伤力（lethality）。开放数据只是第一步——许多数据所有者愿意开放，但要给他们一个管道数据的工具或环境；再下一步才是关键：如何抵达决策？如何取得决策优势乃至决策主导（decision dominance）？办法是与最初唱反调、认为「我们已经做得够高效」的人合作，向他们展示这是一条不同的前进道路。

真正的挑战在于速度与规模：当部门以作战节奏演进时，与之协作的机构还不习惯这么快的节奏。Stanley 的角色就是确保那些不愿跳跃的部门不会被甩得太远、变得无关或过时。好在冲突中学习极快：「没有什么比子弹从头顶飞过更能让人头脑清醒。」

二、数据即战场：从 Maven 到毫秒级决策

主持人坦言，自己当年在国会曾批评 JADC2（联合全域指挥控制）的推进，因为它看起来不够「联合」——不能让各军种各搞一套。Stanley 回应：Maven 项目在早期就激进地拥抱云与不同的数据架构，因此他们看起来比大多数项目办公室更像私营企业——「我们说的是行业的语言」，并能以稳健的方式把最佳技术（best-of-breed）引入部门。作为数据与 AI 的探路项目，Maven 也确实带动了许多军种朝同一方向前进，云端能力越来越多。

但战略层面（五角大楼、各联合作战司令部）与服务军种的问题集不同：越来越清晰的方向不再是「一个系统统治一切」，而是若干互联系统自由交换数据——只要采用共同的本体（ontology）、共同的数据结构、共同的预期，就能让决策从战术层面的作战人员一路贯穿到战争部长，用相似的系统、方法与本体，把决策快速压到基层。Stanley 强调，从数据视角看，各部门处于不同起跑线——数据结构、质量、能否被现代系统发现各不相同，如何把数据注入工作流是每天的挑战；所幸在冲突中，他们正以极快的速度学习如何连接这些系统。

他描述了当下战场上的实况：Maven 智能系统（Maven Smart System）的许多工作流里，「秒」都太慢了——已经在谈论毫秒级响应；把智能体能力加进数据馈送，过去要数月才能获得的洞察现在即时可得。「当我思考决策优势、决策主导时，这就是此刻战场上的现实」——而他可以从五角大楼的办公桌前实时观看半个地球之外的战况。三四年之前，这一切根本不可想象。

三、能源主权：铀浓缩——被遗忘的国防供应链

Centris Energy 的 Amir Vexler 揭示了核能领域被忽视的软肋：美国 70% 的浓缩需求依赖进口，而 20% 的电网依赖核电；铀浓缩同时供应商业反应堆与国防需求——包括海军核动力推进等。言下之意再清楚不过：美国必须拥有自主浓缩能力，而这项能力在几十年前就已丧失。原因与许多行业如出一辙：被推去与国有补贴企业竞争，无法保持竞争力。

如今世界正在改变——工具与能力就绪，基于现有技术可以引入大量效率与生产力。Centris 打算从根本上改变自身的经营与运作方式，其起点是商业中最基本的构件：信息。至于「如果被切断供应会怎样」：首先价格将剧烈飙升，部分反应堆可能无法换料；在国防一侧，美国将无法用浓缩铀去做必须做的事——浓缩必须由美国技术、在美国本土、以百分之百美国供应链完成。后果与风险是真实的，他们正在快速行动。

「能源独立是国家安全考量的一部分，两者再也无法分开」——当有人能限制供应链、威胁美国的能源可用性时，这就是严重的战略问题。从 16 台离心机到 11,000 台离心机，还有很长的路要走：必须从零开始重建一条数十年不存在的供应链，某些技能与能力甚至已不复存在。Vexler 认为最根本的问题——也是他们正在着手解决的——是基层信息与决策的可得性：「一旦到位，我相信整条供应链——无论是我们、供应商还是设施运营——都会看到巨大改善。」

四、平流层之争：ISR 的新疆域与中国气球

Worldview CEO Ryan Hartman 直言「平流层已开放营业」（the stratosphere is open for business）——而且不只是美国公司在做。平流层之所以关键：在这个高度可以产出极高精度的数据——影像、雷达，以及通过 SIGINT（信号情报）与电子战收集的数据；更妙的是，不同高度存在可预测的四向风，意味着无需动力即可在平流层自由航行，利用唯一的一个自由度（上下移动）制造水平效果，实现「站住不动」（station keeping）——长时间悬停在一个区域上空。

悬停能力带来了全新的 ISR（情报、监视与侦察）用例：30 天不间断的「生活模式」监控、30 天不间断的战场损伤评估、30 天不间断的战壕到指挥中心连接，实时把平流层数据送回决策中心。这是任何其他形式都不具备的能力，对部队结构至关重要。

谈到中国间谍气球，Hartman 担忧的不仅是它「看似未被发现地进入美国」，更是中国发射气球的规模——大型气球及其子系统绝非易规模化的产品，需要时间；而中国显然已经掌握规模化制造，这从全球各地中国气球的数目可见一斑。「从规模化角度看，我们有很多功课要补；从能力角度看，我们确有优势——得益于软硬件集成，以及像我们这样的公司把平流层域与其他所有域连接起来、更快抵达决策的方法。但现实是，要像掌控其他域一样掌控平流层，我们必须非常快地规模化。」

政府能帮什么？Hartman 认为「作战人员采办系统」（warfighter acquisition system）是巨大进步——让公司以 80% 解决方案切入原本没有的机会，拥抱风投支持的国防科技初创。更关键的是帮助把原型（prototype）推进为作战能力：他们已经花了很多钱把系统做到政府认可的原型状态，却没有时间走漫长的研发测试与评估（RDT&E）流程去成为正式列装项目（program of record）。这些是成本相当低的 ISR 系统——不是昂贵的无人机或有人侦察机——因此「接受低成本的定位、利用已投入的巨大风投资本、加速交到作战人员手中」，无论对公司还是对作战人员都极有价值。

五、人才、组织与文化：赢在信息时代的「能动性」

被问到美国最大的挑战与「该杀的圣牛」时，Sankar 的乐观理由很直接：战争部已经与国防部判若两人。「我曾经开玩笑说，除了古巴和五角大楼，连中国和俄罗斯都放弃共产主义了——但战争部深信资本主义不败。」关键在人：今天我们想到的是洛克希德·马丁和诺斯罗普·格鲁曼，二战时却是格伦·马丁、勒罗伊·格鲁曼、杰克·诺斯罗普这些创始人。真正起作用的是创始人式的人物、正确的领导者、敢于押注异端创新的赌徒——「没人做平流层气球，我们为什么不做？这本身就概括了一种异端，而它会威胁现有的 ISR 平台。」战斗之所以让人清醒，是因为那一刻「胜利优先」压倒一切；而美国这个国家在背水一战时非常擅长——以去中心化的方式全力押注正在赢的人。「二战时我们根本没有 program of record，那是个和平时期的概念。」要进入战时状态，信奉胜利优先。

Stanley 补充了采办改革的对比：他 2005 年作为年轻物理学家进入空军，在国防采办大学（DAU）受训，把整张流程图背得滚瓜烂熟——那是一场以合规为导向的练习，从结果看毫无意义：事先就决定了买什么、交付什么，最后花掉数亿美金、数十万工时产出一堆文档，交付的能力通常落后五年、预算翻倍，而且部署单位根本用不上。现在，R&E 部门在一位首席技术官之下实现了跨组织的目的统一，能以作战人员需要的速度交付非对称能力。

劳动力约束同样严峻。Vexler 坦言 Centris 大量建立学徒关系与大学管道，「我们在教授数十年没人教过的技能」，而核能如今是热门行业，人才争夺战激烈——「最终，公司最大的资产就是能替我们做决策的人」，吸引与保留人才是第一战场。Hartman 则面临完全不同的问题：世界上没有一个地方能学到「平流层气球学」，所以必须「为天赋而招、再培训」——这正是与 Palantir 合作令人兴奋之处：让飞行员培训与制造都变得高度可规模化，尽可能自动化，让气球成为自主系统，操作员专注于判断与响应客户需求，「一个飞行总监同时操作许多气球」。他们甚至能直接聘用高中毕业生——「没有 Palantir 和 Maven 我们做不到」；但工程侧的物理完全不同（从六自由度到一自由度反而更复杂），他们拥有全球最懂平流层的工程团队。

政府如何吸引人才？Stanley 提到 OPM 的「科技力量计划」（Tech Force Initiative），让行业人士短暂进入政府为国服务；但他也直言行业与政府互相理解太少——行业销售团队有配额、工程团队有里程碑，政府有年度预算流程，「双方都在各说各话」。他坚持 Maven 早期的经验：天赋与态度永远胜过经验与学历——当年那些以为 Python 是蛇的年轻陆战队预备役，最终成为项目里最优秀的操作者。「我永远越过简历看人：如果你聪明、有使命感，我就能用你。」

Sankar 收束于教育与组织：现行教育体系诞生于工业时代、服务于工业公司，需要在信息时代重新想象；信息时代的早晨，我们要优化的是「能动性」（agency）——「相信你能靠自己弯折历史弧线」的内在信念，这比韧性更多。组织亦然：既不该科层、矩阵，也不该扁平，而该是「量子结构」——当下需要什么结构就结晶成什么结构，明天问题变了就重组，像波与粒子取决于何时观察。特种作战部队称之为「任务编组」（task organizing）。「和平时期的思维让我们把结构僵化，而高能动性的领导者有巨大机会重新配置自己——但永远需要人类来维系它：没有流程，没有货舱崇拜能救我们，是人的意志让它运转。」