影响力的艺术：AI 无法替代的最重要技能

摘要

在 AI 时代，当执行的门槛不断降低、每个人都可以成为构建者（builder），什么才是产品经理最不可替代的核心能力？Jessica Fain——现任 Webflow 产品负责人、曾任 Slack 核心产品团队负责人及两任首席产品官（CPO，Chief Product Officer）幕僚长——给出的答案是：影响力（influence）。

在这期深度访谈中，Fain 系统性地拆解了影响力的艺术与科学。她从幕僚长的独特视角揭示了高管如何做决策的真实图景：高管的一天就像一台频闪灯（strobe light），在不同紧急事务之间疯狂切换。产品经理最擅长对用户施展好奇心与共情力（curiosity and empathy），但面对高管时却常常忘记这些技能。Fain 提供了一套极具实操性的影响力框架：如何以 30 秒为高管建立会议上下文、如何用"这很有趣，是什么让你这样认为"来化解分歧、如何通过呈现多个选项而非单一方案来建立可信度、如何识别高管抛出的隐性"面包屑"线索。她还讨论了 AI 如何根本性地改变了影响力这个技能——当执行复杂度骤降，"决定做什么"以及"让所有人买账"成为 10 倍重要的杠杆点。对于任何一个想要推动好想法落地的人，这期节目都是一份不可多得的影响力实战手册。

正文

一、为什么影响力是你最重要的技能

Jessica Fain 在 Slack 担任产品经理（PM，Product Manager）时遇到过两种截然不同的结果：有些想法让团队兴奋不已，拿到了资金和支持；而另一些她深信不疑的想法却"死在了藤蔓上"。这种落差让她困惑不已——明明自己真正理解用户，明明知道什么能推动业务前进，为什么决策就是做不出来？

转折点发生在她怀孕八个半月时。她鼓起勇气对刚升任 Slack CPO 的 April Underwood 说："我一直很钦佩你。如果你考虑招一个幕僚长（chief of staff），我希望你能考虑我。"产假回来后，Fain 先后担任了 Underwood 及其继任者 Tamar Yehoshua 的幕僚长。这段经历彻底改变了她的认知。

她发现，人们完全误解了高管如何做决策。"我把高管的日历描述为一台频闪灯。"她说，"早上八点醒来，你已经有一大堆紧急事项。从财务预算会跳到高管面试，再到人事问题、法律问题、产品评审（product review）。来做产品评审的产品经理或领导者想的是，'我已经为这个会准备了两周、三周甚至六周'，但走进会议室的高管从上一次到现在，可能再没想起过你。他们可能今天连厕所都没时间去。"

核心洞察是：高管也是人。他们在以一种你难以想象的方式进行上下文切换（context switching），每件事被放到他们面前时都像是紧急事件。他们为全局最优（global maximum）做优化，而非为你所关注的局部最优（local maximum）。Fain 的建议是，在会议开头花 30 秒时间，说清楚"我们为什么在这里、上次聊到哪里了、这对你来说为什么重要"。帮他们进入状态，而不是默认他们已经准备好了。

Lenny 进一步总结了产品经理最常掉入的陷阱："如果领导不支持你的想法，那就是你的问题。你不能说'他们就是看不到'。这只是说明你没有能力影响他们、说服他们你是对的。"

Fain 引用了她在 Box 时的第一位 PM 经理 Annie Pearl 的话："不是我的错，但这是我的问题（It's not my fault, but it is my problem）。"这正是产品领导者必须拥有的视角。

二、影响力的底层逻辑：把你对用户的技能用在你的高管身上

产品经理最擅长什么？好奇心、共情力、理解用户。但 Fain 指出，当我们面对高管或利益相关者（stakeholder）时，我们恰恰丢弃了这些最宝贵的技能。我们开始只想着自己的方案、寻求批准、推进下一个会议——而不再去想对方在思考什么、对方的激励结构是什么、他今天过得怎么样。

"如果把我们的高管当作关键用户（key user）来对待，我们就能进行更有成效的对话。"Fain 说。

她特别强调了一个常见的失败模式：进会议室只为了寻求批准。相反，应该抱着这样的心态进去——"我能从这个人身上学到什么？我如何利用他的领域专长（domain expertise）、上下文和过往经验，并将其融入我的产品工作中？"这样，高管不仅会更喜欢你（因为觉得你是和他们一起构建产品），你最终也会得到一个更好的产品。

对于那种"他们就是不懂"的抱怨，Fain 的回应非常直接：如果你不尊重这个人，不相信他知道一些你不知道的东西，那你应该辞职，去找别的地方工作。但如果你尊重他，相信他能走到今天这个位置是因为学到了某种技能，那就去接受反馈、去提问、去学习，而不是把会议当成橡皮图章（rubber stamp）。

影响力不是政治

对于一些人听到"影响力"这个词时可能产生的反感——"我不想搞政治，也不想操控别人，我只想做出色的工作"——Fain 给出了一个关键的区分：

政治（Politics）是为了自己的利益操纵结果和他人。影响力（Influence）是提高你好想法存活下来的概率。

她分享了一个极具说服力的故事。Noah Weiss——Slack 后来的 CPO——曾参与为 Slack 编纂产品原则（product principles）。当团队开始讨论时，Weiss 从包里掏出了一个小笔记本，说："我在这个本子里专门记录这些年从 Stuart（Slack 创始人 Stewart Butterfield）那里学到的东西。"他保留这个笔记本不是为了某天向别人炫耀，而是出于纯粹的学习和成长——这些笔记让他既能回馈 Stuart 的想法，又滋养了自己的产品直觉（product sense intuition），最终使组织能够规模化那些原则。

"他们不是在搞政治，他们在试图做出伟大的产品。"Fain 总结道，"这才是我们应有的态度。"

三、实操战术：如何影响高管

3.1 做领域专家，而非应声虫

"有人认为影响力就是做应声虫（yes man），领导者说什么你就做什么。这完全错误。"Fain 强调，"你是拿了钱来表达观点的，你是拿了钱来做领域专家的。在很多情况下，你的高管期待你是房间里最深的那个人——尤其是如果他们胜任自己的工作。"

但这必须与好奇心和共情力结合起来。Fain 分享了她的团队成员处理分歧的经典话术：当听到某个与数据、洞察和领域经验相违背的说法时，他会说——

"这很有趣。是什么让你这样认为的？"（That's so interesting. What led you to believe that?）

这句话的力量在于：它体现了真正的好奇心。你不是在否定对方，而是在试图理解对方观点背后的东西——是一次会议经历？是来自董事会（board）的压力？还是一种直觉？而且，你在与对方共创（co-creating），而不是对抗。

Fain 进一步指出，高管非常擅长表现出"确定性"（certainty）。他们说话自信、有权威感，因为他们的工作就是在信息有限的情况下做超快决策。但如果这个人确实有成长型思维（growth mindset），那当你帮助他们拆解为什么会持有某种信念、并回应以你自己的领域专长时，你们就能一起达到更好的解决方案。

3.2 提前了解对方：不要问"你关心什么"

很多人在说服高管前会做一个动作：问"你现在最关心的是什么？"但 Fain 认为这是错的。

"在我看来，'你最关心什么'已经变成了一个套路（trope），变得泛泛而谈、毫无火花。"她建议换一种方式——就像做用户研究一样，我们不会问用户"你最关心什么"，而会问"描述你的一天是怎样的""你目前最紧迫、最怕搞砸的是什么？""你面临什么压力？"这种更辛辣（spicier）的问题才能得到更有价值的答案。

她举了一个亲身经历："我最近问我们的 CEO，'告诉我董事会现在在推动你做什么（Tell me what the board is pushing you on）'——因为每个人都有自己的老板。即使一个看起来如此强大、有能力的 CEO，也在承受压力。"

此外，Fain 建议充分利用高管身边的人：他们的行政助理（EA）、幕僚长（chief of staff）、以及那些曾经成功向该高管推介过想法的人。问他们："什么有效？你认为他们担心什么？风险在哪里？"

在 AI 时代，这些准备工作变得前所未有的容易。Fain 分享了一个同事的做法：他用过去产品评审的公开会议记录训练了一个 GPT，然后让产品经理把 PRD（产品需求文档，Product Requirements Document）或方案跑一遍这个模型，看"Rachel（Webflow CPO）会在哪里提出质疑？这个想法的弱点在哪里？"你也可以用同样的方式，输入自己过去获得过的反馈——"我的数据是不是太薄了？UX 思考够不够深入？"——让 Claude 给你针对性反馈。

3.3 抱着学习而非说服的心态进入

在 Webflow，团队设立了"办公时间"（Office Hours）制度——尽可能早地在还未写出一页纸方案之前，就与高管进行对齐。在 Slack，早期员工 Allie Rail 创立了一个名为"Hey, Stuart, what do you think?"的机制——团队花半小时坐在 Stuart 面前，问他"你觉得这个话题怎么样？你的信念体系是什么？你过去的经验是什么？"本质上，他们把高管当作用户来做用户访谈。

Fain 观察到一个常见的错误：人们害怕向高管多要时间。但有时候，如果你不多要那一点时间去做这类前置的"信息下载"，你反而会在后面错过关键点，前功尽弃。

3.4 展示选项，而非单一方案

Fain 指出了人们在方案展示中的两个极端错误：

错误一：秀出太多功课。"我们和 16 个参与者、15 个 GOs（General Officers）谈过，这在统计上是显著的……"——高管只会觉得无聊至死，开始看手机。Fain 曾经犯过这个错误，她想用事实证明自己做了功课，结果恰恰失去了最关键支持者的注意力。"把细节放进附录（appendix），"她说，"对方的默认预期就是你已经完成了本职工作，这是建立在你的领域专长基础上的。"

错误二：只给出一个选项。 这是经典的定价与包装策略（pricing and packaging strategy）中的逻辑——给出三个选项，中间那个就是完美的"金发姑娘方案"（Goldilocks option）。展示多个选项的好处是，它向高管传递了一个信号："我们考虑过这些可能性。我们没有遗漏什么。"这能预先消解很多质疑。

Fain 分享了一个近期案例：在 Webflow 的产品评审中，她向 CPO Rachel Woolen 展示了一份只有一个方向的方案文档。会议效果很差。"Rachel 给我们的反馈——而且是完全正确的反馈——是'我不理解你们对可能方案的排列组合是怎么想的'，因为我们只给了一个选项。"随后团队在两天内赶制出新文档，展示了所有曾考虑过但未在第一版呈现的选项，并解释了为何某些方案能或不能服务于目标以及背后的技术复杂度。"一旦我们展示了所有考虑过的东西，Rachel 说，'哦，是的，我明白为什么你们提出的方案最合理了。'"

Fain 还分享了 Slack 时期一个被称为"Stuart + 2"的做法：Stuart 给完设计反馈后，团队先完全按照他的要求做一版，再额外做两版他们认为好的方案。这为后续的辩论对话创造了空间，让团队可以与创始人就每种方案的优劣进行真正的讨论——而不是简单的"做这个"或"不做这个"。

3.5 会议开头的 30 秒框架

Fain 给出了一个极其简洁的会议开场模板，建议控制在 30 到 60 秒以内：

1. "我们今天讨论 X、Y、Z。"
2. "上次见面时我们聊到这里。"
3. "今天会议的目标是 Z、Y、X。"
4. "我们将这样推进本次会议。"
5. "还有什么你希望今天讨论的吗？"

她说，"一旦超过 60 秒，你已经失去他们了。"很多人以为自己只说了 60 秒，但实际上常常讲到五分钟。所以严格执行时间限制非常关键。

3.6 抓住高管抛出的"面包屑"

高管不总是发出明确的指令。更多时候，他们的意见是微妙、隐晦的——"我在想……""你有没有考虑过……？"Fain 称之为高管留下的"面包屑"（breadcrumbs）线索。而大部分人的问题是，他们不跟着线索走下去。

她分享了两个正反对比案例：

正面案例： 在 Webflow 的一个讨论中，CPO Rachel 随口说了一句"我们迟早要考虑设计评审（design reviews）的问题"。不到一小时，设计负责人 Kev 就录制了一段 Loom 视频，提出了一个框架——高风险设计变更与低风险设计变更的分类、影响范围（blast radius）、发布流程，以及如何让组织中任何人都能将设计直接推送到生产环境。Rachel 并没有布置这个任务，但 Kev 捕捉到了这条隐晦的线索，并以惊人的速度做出了响应。

反面案例： 在 Slack 时期，Fain 在一个季度战略评审中第四次听到 Tamar（时任 CPO）说"我想看看 X 的前十大用例（use cases）"。第四次时，Tamar 变得非常沮丧——"我们谈过这么多次了，为什么还没有文档？"Fain 反思，这是因为没有人捡起这条线索。也许有人觉得这件事不重要，但没有一个人去追问"为什么你觉得它重要"。

Fain 的结论是：如果你让这些信号溜走而不回应，对方会对你失去信心——他们会认为你不会跟进他们认为重要的事情。 反过来，如果你快速响应、快速跟进，你会得到对方加倍的兴奋、热情和脑力投入。

但她也提醒，不能对每一条高管随口说的话都立即行动。关键在于，及时追问优先级："你对此的感受有多强烈？紧迫程度如何？你认为这比我们手头正在做的这三个项目都更重要吗？"大多数情况下，高管会回答："不，不，那只是个随机的想法，放进待办清单（backlog）就好。"

四、建立信任：从"缩小改变"到主动放弃

4.1 用结果说话

Fain 直言不讳："构建伟大产品、快速交付出色成果、并反馈给领导者——'嘿，我们和你一起做的这个东西，上线了，效果很好，这是结果'——这为你下一次提出更大胆的方案积累了势能。没有什么比实际成果更能建立信任。"

4.2 缩小改变（Shrinking the Change）

Fain 推荐了少数几本她喜欢的商业书之一——《Switch》（关于变革管理），其中有一个核心概念叫"缩小改变"（shrinking the change）。如果某个想法看起来令人生畏、需要六个月的投入，不妨将其简化为：一个实验、一周的概念验证（proof of concept）、某个足够小的切入点，让高管能够跨越"我不知道这能不能成"的心理障碍。

这也适用于所有超过一个月的产品开发：里程碑（milestones）是什么？在哪些节点展示成果和契合度？在当今的工具加持下，做迭代式的进展展示比以往任何时候都更容易。

4.3 红队思维（Red Teaming）

Fain 引入了红队思维（red teaming）的概念——一种源自军事战术、现在被商界采纳的方法：从外部视角审视自己的想法，而不是沉迷于自己的框架中。她特别指出，在原型制作（prototyping）中这种自恋式思维更常见——"你做了一个看起来很棒的原型，你以前从没能力做出过这种东西，于是你就沉迷了，不愿接受它可能是个坏主意。"

她建议主动问高管："你在这个实验中最大的担忧是什么？对你来说失败状态是什么样？"通过先定义好失败标准，再设立明确的检查时间点，可以大幅降低高管的风险感知。

4.4 杀死项目是最高级的信任构建

"你能做的最能建立信任的事之一，就是杀死东西、降低优先级（kill things, deprioritize things）。这是一种非常、非常高级的思维方式，它表明你和那位高管有着相同的激励方向——你在为公司的整体结果、为用户着想，而不是只盯着自己的一亩三分地。"

每个人都想要更多资源、更多投资、更多功能。但主动站出来说"这个想法不好，我们应该砍掉它"——即使你已经在上面花了几个月的时间——会让高管看到你真正具备战略思维。

五、从"做自己的职位"到"做你想成为的职位"

5.1 拓宽你的视野

Fain 指出，高管们掌握着远超你想象的上下文广度——他们知道其他产品团队在做什么比你更清楚，他们了解执行团队层面（e-staff level）的讨论，他们参加过各种高管圆桌会议。而你的职责之一，就是从这个信息优势中提取洞察并应用到自己的想法中。

"人们常常不问这些，不表现出对高管所带来专长的好奇心。说实话，他们常常并不真的关心，这恰恰是最大的错误。"

Lenny 进一步总结：以整个业务的视角来思考，而不仅仅是你的这个功能或这个小目标。业务在试图达成什么？你的工作如何融入其中？CEO 在宏观上思考的是什么？他举了 Stripe 的产品经理 Jeff Weinstein 作为典范——此人只是负责某一个产品，但他在社交媒体上不断分享的是 Stripe 作为一家公司整体的视角。Fain 表示认同，因为她和 Jeff 在 Box 时期就共事过。

这背后有一个更广的职业成长洞察：你如何出现在一个远比你的职级更高的房间里？ 保持你的领域专长，但扩展你的视角，从整个生态系统、整个组织、整个行业的角度思考问题。到那时，你就会被视为一个战略思考者（strategic thinker），被视为真正关心公司整体成功、而不仅仅是自己成功的人。

这也是 Fain 最初向 April Underwood 申请幕僚长职位的原因——"我想知道等我长大后是否想成为一个 CPO。"即使到今天，她也还不确定，因为"那真的是非常、非常难的工作，我比我做幕僚长之前多了一万倍的敬意。"

5.2 理解你的约束 vs. 高管的约束

Fain 指出了一个关键盲区：你感受到的预算、人员编制（headcount）、时间线等约束，对高管来说并不是铁板一块。 他们可以在组织中重新调配人员，可以申请更多资源，可以做创造性的调整，可以提升某些项目、砍掉另一些项目。

"你必须带着这种思维去找他们：'以当前的资源配置、这么多工程师、这种工具和投资力度，我能交付这些。但我在想的是 10 倍加速的版本。如果那是你想要的，如果这与你的目标对齐，以下是我成功所需的条件。'"

当高管的期望看起来不可行时，不要直接说"不行"。回来说："你要求的这件事我非常兴奋。但我需要额外八个人。我需要你每周给我两次一小时。我需要和营销团队更紧密的对齐，但我不知道怎么做到。你能帮我吗？"

Fain 观察到，人们常常错过向高管开口请求所需支持的机会，尤其是当对方的要求看起来不合理的时候。

六、AI 如何改变影响力

6.1 执行复杂度骤降，影响力成为 10 倍杠杆

Fain 提出了一个核心论断：

我们正在进入产品管理的黄金时代（golden age of product management）——不是产品经理这个岗位的黄金时代，而是产品管理这门学科本身的黄金时代。

随着执行（execution）的复杂度急剧下降，当每个人都可以成为构建者（builder）时，产品经理和产品思考者（product thinkers，这个概念远超 PM 这个单一职能）真正的价值转向了：推动创意落地背后的买账过程、利益相关者管理（stakeholder management）、学习——这些就是影响力，它们成为 10 倍重要的技能。

"很长一段时间以来，产品经理靠成为最 A 型人格（type A）、做甘特图大师（Gantt chart master）、做最好的笔记员来构建自己的职业生涯。但如果 AI 在分析数据、做会议记录或跑实验方面比你更出色——那你的工作现在是什么？"

答案很清楚：杠杆从"做这些工作"转移到了"决定哪些工作能够存活"以及"鼓励其他人为这个过程买单"。

6.2 人类不可替代的能力：人类学视角与战略清晰性

Fain 认为 AI 目前还不擅长的一件事是：以人类学家的视角去观察。"AI 基于现有知识的语料库。我共事过的最优秀的产品思考者——无论他们来自哪个职能——都能通过用户共情、对商业动态的深刻理解、对行业变化的洞察，将这些东西融合在一起，提炼出真正重要的新洞察（novel insights）。"

未来我们将有海量的软件产品，甚至不知道如何处理它们。但什么软件真正有效？什么软件真的有价值？什么软件能被推向市场并完成销售？这需要的不仅是软件的存在，更是人们对这个想法的集体认可（buy-in）。

与此同时，战略清晰性（strategy clarity）变得空前重要。Fain 分享道，在 Webflow，"我们一份战略文档已经迭代了大概 40 个版本——因为现在修改一份 15 页的文档太容易了。"当决策越来越快、构建越来越快时，错误也会更快地复利增长。因此，关于"我们相信什么、最重要的投资方向是什么、我们要把算力和资金投在哪里"的清晰阐述，已成为赋能团队以最高速度奔跑的唯一锚点。

6.3 智能体作为同事：影响力反过来也要作用于 AI

Lenny 提出了一个前瞻性问题：当智能体（agent）成为同事的一部分，影响力的概念在人与 AI 之间如何运作？

Fain 的回应颇具启发性：我们基本上都是工作的导演（directors of work）了。如果你有一支智能体军队或 100 个新同事加入团队，你会如何给这些不了解你产品哲学的初级成员做入职培训（onboarding）？你如何将"作为一个产品领导者，什么对我最重要"这件事编码（codify）下来，注入到所有为你的团队开发的东西中？

反过来，你还需要设置护栏（guardrails）：在哪里你必须介入？在哪里需要捕捉幻觉（hallucinations）或错误？在哪些方面你独特地拥有品味（taste）、判断力（judgment）、参考框架（frame of reference）——需要明确标注"没有我不许做这件事"？

Lenny 笑称，这本质上是我们正在教智能体学会我们讨论了一整期的那些影响力技能：理解目标、理解用户、理解优先级，然后"影响"你去同意它的建议。

Fain 总结道："我们现在处在一个双向奔赴的阶段——智能体和 AI 应该像一个永远不会对你的问题感到烦躁的聪明同事一样。戳穿我的想法，告诉我你会怎么做，帮我规划，基于比我自己能消化的更多的企业上下文来戳漏洞——这本身就是一种极其强大的能力放大器。"

6.4 保护我们的大脑：速度超载的时代

Fain 在访谈尾声提出了一个更为底层的思考：人类大脑的精力和注意力带宽，正在被这个前所未有的速度所裹挟。

她分享了《Pachinko》（《柏青哥》）这本书给她的触动——书中描述，在 17 到 18 世纪，一个韩国家庭中的两位妻子每天的日子是：早上做饭、去市场买米买菜买鱼、回家煮饭炖鱼、上菜、收拾。这就是一天。在人类历史的绝大部分时间里，这就是我们的日常节奏。而当下，我们要求大脑承受的精神负荷（mental load）是惊人的。

"所以我认为，我们真正需要用 AI 和智能体去做的事之一，就是帮助大脑保持高效——帮我们清理干扰、指出最重要的事、做出一些艰难的取舍：我们到底能聚焦多少事？我们如何为人类福祉保留专注的空间？"

七、你不需要变成另一个人

Fain 在结尾处给了一个极具温度的提醒，呼应了贯穿全期的"真实性"（authenticity）主题。作为一个"与人协作让我充满能量、热爱白板讨论、九型人格二号带三号翼（Enneagram 2 wing 3）"的人，她曾收到过"你要表现得更像一个男人、更强势、更决断"的反馈。那些反馈中确实有一些有用的东西，但她花了很长时间才意识到："我是谁、我如何出现——这本身就是我的超能力（superpower）。我不需要成为别人。" 她认为无论你是害羞内向的人、极度数据驱动的技术型人格，还是其他任何类型，都可以用属于自己的真实方式去沟通、去建立信任、去发挥影响力。

八、影响力实战检查清单

基于整期节目，以下是 Fain 提供的影响力核心战术清单：

Jessica Fain 目前担任 Webflow 产品负责人，此前在 Slack 担任核心产品团队负责人，并先后担任 April Underwood 和 Tamar Yehoshua 两任 CPO 的幕僚长。她在 Box、Brightwheel 等公司也有丰富的产品领导经验。你可以在 LinkedIn 上找到她。