我们用20个AI代理替换了销售团队——这是实际发生的事

摘要

Jason Lemkin 是 SaaStr 的创始人，全球最大 SaaS 与 B2B 创始人社区的背后操盘手。在这期播客中，他把话题锁定在产品领导者最陌生也最关键的一环——从零搭建销售团队。Lemkin 以极其实战的方式拆解了：创始人应该先自己关掉前10个客户再招人；第一波必须同时招两个销售代表而不是一个；面试30人中找到那个"你会从TA手里买自己产品"的人；薪酬设计的关键逻辑是让销售代表在第一季度先"吃饱"；在有两名销售代表稳定完成配额（Quota）之前绝不要招聘销售VP（Vice President of Sales）；以及如何用"季度预算制"化解产品与销售团队之间永恒的矛盾。对话还深入讨论了免费试用期的最优长度（答案是：在客户不反感的前提下尽可能长）、为什么强制年度合同是愚蠢的建议、为什么产品负责人必须深入销售一线，以及"善良"作为人生座右铭如何贯穿整个创业生涯。整场对话信息密度极高，几乎每一段都能直接拿来用。

正文

一、B2B 的本质不是"卖东西"，而是"解决问题"

Jason Lemkin 一开场就抛出了一个他认为 99% 的创始人和销售代表都犯的错误：把 B2B 销售当成卖二手车。

"我们在 SaaS（Software as a Service，软件即服务）里不是卖二手车，我们卖的是特斯拉 Model 3 高性能版。它有竞品，你这周可能不急着买，但它本身是相当好的产品。"Lemkin 这样描述真正销售专家的角色——像一个导购，帮你理解为什么超级充电网络比你家门口那个普通充电桩更好用，甚至提前在 Google 上查过你家附近只有超级充电站。

他把销售代表的工作拆解成四步：花四通电话回答完你的所有问题；解释清楚产品的所有优势；用专业知识帮你建立购买信心；然后以"月底恰好有特别折扣"轻轻推你一把。这样的销售体验，本质上是在帮助客户解决他们自己还没完全看清的问题——而不是在把一辆有毛病的二手车塞给上当的买家。

二、你是不是真的需要销售团队？诚实面对前10个客户

当被问到"每个 B2B 公司都需要销售团队吗"这个问题时，Lemkin 给出了一个看似绕弯但极其关键的答案：看一看你的前 10、15、20 个客户是怎么来的。

他举了一个鲜明的对比。Canva 直到收入远超 5 亿美元时才真正建立销售团队，因为它拥有史诗级的自助（Self-Serve）能力。Slack 起步时是 100% 自助模式，但到上市时，大部分收入已转向企业销售（Enterprise Sales）。Asana 至今仍有约三分之一收入来自自助渠道，三分之二来自销售驱动。各种混合模式（Hybrid Models）都行得通。

但问题出在那些明明客户需要销售动作，创始人却因为"觉得销售很恶心"而逃避的公司。Lemkin 分享了一个真实到令人心惊的案例：他大约 20 个月前投资的一家公司，当时年收入 500 万美元，增速超过 100%，用的就是销售驱动（Sales-Led Motion）。后来市场环境变难了，创始人决定干脆裁掉整个销售团队。"如果我告诉你那些客户 Logo，你的下巴会掉下来。"20 个月前 500 万美元，今天不到 100 万美元——因为创始人就是不喜欢做销售。

Lemkin 由此得出核心原则："诚实，诚实。如果你的前 10 个客户里有 5 个是放一张信用卡就搞定的，那是你的 DNA，你可以在自助和增长黑客（Growth Hacker）方向上做到极致。但如果你的前 10 个客户跟你讲的是'我愿意付你 5,000 美元，但你必须帮我解决在线视频这个特定问题'——这就不是自助模式。这不是。"

更危险的一种情况：前 10 个客户里，5 个以每月 19 美元自助注册但需要大量维护精力，另外 5 个说愿意付你每月 5,000 美元。Lemkin 看到太多创始人选择了那条"每个月 20 块钱"的路，逃离了那些愿意付大钱的客户。他说："我从没见过这种情况导向成功。有时候我们自己的利基市场（Niche）会让我们自己感到意外——有时你会发现，你的产品吸引到的那个细分领域，根本不是你当初设想的那一个。要么拥抱它，要么因为觉得销售恶心而逃离它，然后面临失败。"

三、什么时候开始招第一个销售？三个信号

Lemkin 给出了三个明确的信号：

信号一：你作为创始人已经亲自关掉了前 10 个客户。 即使你讨厌销售，即使你觉得它很油腻，95% 的情况下创始人必须自己找到办法关掉前 10 个客户。为什么？因为创始人有一个销售代表永远无法比拟的优势——你在"中间段"是 A+ 水平的。

Lemkin 把销售分成三段：开场、中间对话、收尾要求下一步或付款。大多数创始人不懂怎么冷启动（Outbound）或发冷邮件（Cold Email），也不会问别人要支票。但中间段——也就是在和潜在客户深入讨论产品、市场、问题的部分——创始人几乎天然是顶级的。客户喜欢和 CEO 聊天，而且创始人对产品和市场在早期通常比任何销售代表都懂得多。

他打了个比方：如果你想买 CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）系统，你是没机会和 HubSpot 的 Yamini 或 Salesforce 的 Marc Benioff 聊天的。但你可以和一家 CRM 创业公司的创始人聊——对早期采用者来说，这种体验是魔法级的。

所以创始人的任务是：想办法搞到潜在客户的首批联系，发挥你在中间段的天然优势，然后鼓起勇气练习"那你看看我们下一步怎么做？"这句话。"你不需要学会所有让你觉得油腻的销售套路，只要学会从中间段过渡到要求下一步这一步就够了。"

信号二：你超过 20% 的时间花在了销售上。 Lemkin 认为创始人需要把 20% 时间放在销售、20% 时间放在招聘（Recruiting）上。"作为 CEO，其他事情在某个层面上都不如这两件事重要。一旦销售占用时间超过 20%，你需要杠杆（Leverage），否则你的日程表会死掉。"

信号三：你有一个可重复的销售流程。 当你可以告诉新加入的销售代表"我是这么卖的"，有了一个可以传递的剧本（Script），那就是真正成熟的时机。在 Lemon 的追问下，Lemkin 强调：如果你在两个销售代表稳定完成配额之前就去招一个销售 VP，失败率接近 100%。"你这是在让他同时找到产品市场契合（Product-Market Fit）、做第一个销售代表、做第二个销售代表、还要规模化这整件事——不可能完成的任务。那个 VP 不会在那里待超过八个月，而且你的 400 万美元融资里 200 万会凭空消失。"

四、前两个销售代表必须同时招，而且要招"你会买自己产品"的人

这是 Lemkin 访谈中最具实操性的章节之一。他给出的建议层层递进：

第一，必须同时招两个。 原因很简单：人需要 A/B 测试。你不可能只招一个然后判断他好还是不好——没有对照组。

第二，你至少需要面试 30 个人。 其中 20 个会让你脑子炸掉——他们不做任何功课，连你的网站都没看过。然后有 8 个看起来"还行"，你知道可能不太行，但如果你累了，很可能就会从这里面选一个。运气好的话，你会遇到 1 到 2 个像魔术师一样的候选人——他们问的问题让你感到惊艳。

第三，核心面试标准只有一条：你会不会从这个人手里买你自己的产品？ Lemkin 反复强调，不要看 LinkedIn 上的 Logo，不要被"在 Twilio 或 Cloudflare 做过"这样的标签迷惑。你需要在面试结束后冷静地问自己："我，做了这个产品一年、每天都泡在客户问题里的人——我会从这个人手里买我的产品吗？"如果答案是 yes，不管它的背景多奇怪，它就是你要的人。

他以自己在 EchoSign（后来被 Adobe 收购成为 Adobe Sign）时期的第一个销售代表为例。那个人被上一家创业公司裁掉，面试时住在兄弟的车库里。但在所有 30 个候选人里，他是唯一一个完整描述了电子签名这个当时几乎不存在的品类的全部问题、以及产品如何解决这些问题的人。后来他关掉了第一个五位数单子、第一个六位数单子、第一个七位数 TCV（Total Contract Value，合同总价值）单子，在公司做了十年。

"早期线索（Leads）太珍贵了。你一个月只有三条线索，你给了这个从 Snowflake 挖来的"完美候选人"两条，他没关掉——你的公司会死。线索就是这么珍贵，但大家不懂。"Lemkin 把早期销售代表称为"海盗和浪漫主义者"（Pirates and Romantics），他们"有比常人高一点点的智商，莫名其妙地爱上了你那功能贫瘠、几乎什么也做不了的小产品"。

第四，这些人需要至少两三年的销售经验，但不需要 VP 级别。 在 B2B 语境里，你不能招一个完全没做过销售的人，因为他们需要一定的成熟度——早期创业公司没有入职培训（Onboarding）和系统训练。"他们要够成熟，让你敢把那珍贵的线索交给他们，敢把你的客户交付给他们。"

第五，面试中要让他们真的"卖笔"——卖你的产品。 "今天的世界里，每个产品都有 YouTube 解释视频，都有放在网上的网络研讨会（Webinar）录播，都有客户证言。"Lemkin 震惊于大量销售候选人到第五轮甚至第八轮面试时连一个解释视频都没看过。他建议创始人在第二轮面试给出一个作业：给你的产品做一次 Demo（演示）。"如果他们不愿意做，他们就不是做销售的人。"

他给这个建议加了一个关键的后缀：如果有人需要更多时间，给他们。不要把它搞成陷阱。"你对待他们的方式，就该是你希望被对待的方式。"

五、薪酬设计：别被 OTE 吓到，盯住核心公式

这一段 Lemkin 几乎算了一堂数学课，但逻辑极其清晰。

核心公式：销售代表为公司带来的收入，必须是他个人所得（Take-Home）的 3 到 5 倍。 小客户（SMB）3 倍，中端市场（Mid-Market）4 倍，企业级（Enterprise）5 倍起步。

初期规则：先让他们"吃饱"。 Lemkin 的早期薪酬方案是：前三个月，销售代表可以保留其关单金额的 100% 作为佣金。"当然这对公司不盈利，但你需要投资在他们身上。"这段时间不要指望他们能关掉自己年薪 5 倍的订单——能关掉 1 倍就已经很好了，先让他们在记分牌上得分。

别被 OTE（On-Target Earnings，目标总收入）这个数字吓到。 当一个销售代表要 15 万美元 OTE 时（通常是 50/50 拆分：50% 底薪、50% 佣金），Lemkin 让创始人算一笔账：底薪 7.5 万除以 12 个月，你实际每个月只拿出约 6,000 美元的现金来测试这个人。两个月才 1.2 万，三个月不到 2 万——你连 2 万美元都拿不出来做销售实验，那不如不做。

而且更关键的是：如果一个销售代表年薪 15 万，但带来 45 万收入，只要你的营销成本（Marketing Costs）没有失控，你应该高兴，而不是愁眉苦脸。"你真把他们从 15 万砍到 13 万，没什么区别。你希望他们关掉的是 60 万、70 万。所以你要希望他们赚大钱，希望他们变富。"

他还讲了一个警示性笑话。他投资的第一家公司叫 Pipedrive（后来以 15 亿美元售出），他把自己以前用过的销售代表放进去。三个月后，那个销售代表赚得比任何一个创始人都多，创始人们气得要命。而那个销售代表做的事很简单：把自助注册的客户按购买席位数从高到低排了个序，然后从头往下打电话。他打给 AOL——"你们有 20 个 Pipedrive 席位，还想再买一些给销售团队用吗？"——然后对方说"谢谢，我们要 100 个。"

"他拿走每笔订单的 20%。那额外的 80 个 AOL 席位是他带来的。对 Pipedrive 来说，拿走 20% 剩下 80% 归公司，这是一笔很好的买卖。但当时可怜的创始人们给自己开的工资是 5 万。" 所以 Lemkin 给创始人的建议是："如果你的销售代表赚了大钱，你一定也赚了大钱，你的股权一定也值了大钱。别难过。"

六、什么时候招销售 VP？以及怎么面试他们

时机：在两个销售代表稳定完成配额之后再招。 Lemkin 说这是他讲了十几年的铁律，见证了无数违背它的人倒下。VP of Sales 的本质任务是把公司从"3 个销售代表"带到"300 个"——"把一个刚刚开始重复的剧本、刚刚开始流入的线索，规模化放大"。如果你在连两个人都没跑通的时候就请 VP，这是在让一个人同时完成找产品市场契合、做第一个代表、做第二个代表、再规模化——"四条线同时做，不可能。从来、永远、永远、从来行不通。"

面试第一问：你第一个 14 天想做什么？ Lemkin 称之为"Columbo 式问题"（灵感来自老牌侦探剧 Columbo，主角总用看似傻乎乎的问题让罪犯自我暴露）。无论招 VP of Sales 还是 VP of Product，标准答案只有一个："我想去见客户。"如果听到"第一个月我要把流程跑通""我第一个月要上线 Salesforce""我要做区域规划（Territory Planning）"——Lemkin 说，"当他们满嘴流程、流程、流程的时候，不管是营销、产品、销售还是客户成功（Customer Success），那就是死亡。"不是流程不需要，而是"他们不想干活"。

他还讲了一个令人震撼的当代现象：过去三年（2021 年的疯狂、2022 年的断崖、2023 年的艰难），导致行业内"充满了被烧毁的资深人士"。Lemkin 说自己过去 12 个月面了大约 50 个销售 VP 候选人，"大多数已经不想再做销售了"。他描述了一位拥有最光鲜 LinkedIn 和最顶级推荐信的候选人——住在 Pleasanton（旧金山东湾以东约 20 分钟车程），说"我愿意拜访客户，但我不去半岛更不去旧金山"。Lemkin 的判断是："他在家里待着很舒服，他就是不想卖东西了。"

他的第一条筛选问题因此变得异常简单："你还想做销售吗？"如果任何 VP 级别的候选人拒绝在前 30 天亲自参与销售流程、加入电话、和客户一起跑——"跑，越快越好。"

让 VP of Sales 在早期背配额（Carry a Bag）。 Lemkin 说他曾对此犹豫多年：一个需要快速招人的销售 VP 如果自己还要背配额，怎么有时间招够 8 个人？但过去 18 个月他看到太多 VP 进来后"完全不知道怎么卖这个产品，也从来不去学"。他在董事会上问 VP："Airbnb 那个单子怎么样了？"VP 说："我不知道，我得问问 John。"——因为这个 VP 根本不在那个单子里。"我希望看到 VP of Sales 每周花 20 到 30 个小时在具体交易里。不需要他一定背完整配额，但他至少要参与。证明了他们依然在乎这门手艺。"

务必做背景调查（Reference Checks）。 Lemkin 说 2020 年底的疯狂招聘潮让人养成了坏习惯——"没人做背景调查了，也没人做 Demo 测试了，直接抢人"。他痛心地指出即便到 2024 年，95% 的招聘仍然跳过背景调查。"你要投入这么多时间、精力、珍贵的线索把一个人带进公司，然后你连背景调查都不做？"

七、销售组织的规模化演进："八的法则"

当组织开始增长时，如何架构？Lemkin 给出了一个极简的答案："八的法则"（Rules of Eight）。

• 8 个 SDR（Sales Development Representative，销售开发代表，通常负责前端开拓线索）需要一个经理。
• 8 个 AE（Account Executive，客户主管/客户经理，主要负责关单）需要一个总监（Director）。
• 当你走得更远，8 个总监可以配一个 VP。

关于 SDR 和 AE 的分工，Lemkin 做了一个关键的澄清：SDR 通常是一个入门级角色（Entry Level），刚出校门，年薪在 6 万到 8 万美元 OTE 左右，核心工作是"为了美元发邮件、打电话、筛选进来的线索"，把合格的线索传递给 AE。AE 是更有经验的关单人，美国市场年薪在 9 万到 20 万美元 OTE 之间（底薪和佣金各一半），取决于他们追的是小额订单还是大额订单。

Lemkin 特别提醒创始人：你找的第一批两个销售代表应该是 AE 级别的，不是 SDR。而一个被广泛传播但几乎不存在的神话是"全能型 AE"（Full-Stack AE）——既做冷开拓又做关单。"大多数 AE 只想做关单人，他们不想搞冷列表。销售代表在空闲时间做什么？做房地产副业，或者卖网课。他们在空闲时间不会做更多冷开拓。"

他补充了一个组织设计上的遗憾：销售行业缺少"超级个人贡献者"（Super IC）的职业道路。 工程师和产品经理可以一路从初级做到首席或副总裁级别而不用管人，但销售几乎只有"转管理"这一条路。很多顶级 AE 因此被推到不适合他们的管理岗位，而创始人常犯的一个错误就是直接把别人的"头号 AE"挖来当自己的销售负责人——"这根本不是同一套技能"。

八、产品与销售的关系：预算制与"结构化的紧张"

访谈的后半段转向了产品领导者最关心的议题：如何让产品和销售之间从"互相怨恨"走向"建设性的紧张"。

1. 产品负责人必须深入销售一线。 Lemkin 分享了一家刚突破 6000 万美元年收入的公司案例。在一次与大客户的会议上，产品负责人（Head of Product）事后说："谢天谢地我在场，因为他们想对我们的产品做的事，我们其实'差不多'能做到。"客户其实不需要产品的前端界面，只需要后端的分析和一些其他组件。如果当时 AM 或者 VP of Sales 在场，这个交易就会丢掉——因为没有任何一个销售角色有这个权限和能力在现场站起来说："我知道你们要什么，明天就能上，90 天内我们调整 UI 做到你想要的。"

"那个神奇的 VP of Product，真正拥有路线图（Roadmap）、在现场有足够分量的人，在这个会议上就成了迷你 CEO。"Lemkin 认为，当一个公司的产品负责人在大客户面前有这种能力和威信时，CEO 就不必事事亲为——"CEO 做一部分，VP of Product 做另一部分，分开攻克。"

2. 每季度给销售负责人一个"功能预算"。 这是 Lemkin 化解产品和销售之间永恒矛盾的最核心建议。具体做法：每个季度，给 VP of Sales 固定的资源配额——不管是故事点（Story Points）、10% 的工程产能、还是其他任何适合你团队的衡量单位。

为什么这能工作？"因为即使是最好的销售 VP，他们也会摇摆不定。周一他们最需要的是 HubSpot 集成，团队花两天时间把规格写完了，周三新客户来了，'我们需要 SAP！'，下一个周一又是 Salesforce。不是说销售不诚实，而是大单子总是拽着尾巴摇狗，会让组织疲惫不堪。"

但当你把预算给到 VP of Sales，说"HubSpot、SAP，随便你要什么，但你只有 10% 的预算、100 个故事点，你得每个季度自己决定"，情况就完全不同了。"他们自己会在团队里做权重平衡，最后可能发现自己并不真的需要那个 HubSpot 集成。"

Lemkin 补充了一个关键细节：产品负责人要把每季度的预算可视化地呈现在销售 VP 面前，每周过一遍。"这是你现在正在做的，这是下两个季度规划的。想改还没写代码的？可以，但你得把已经做了 80% 的东西叫停，这会极具破坏性——'你是真的真的想要吗？'"

3. 产品和销售之间的张力是健康的信号。 "如果你们之间没有一点紧张感，你根本没在足够多的交易里。但这种张力需要有足够的流程来承载，否则会让组织反复撕裂。"

对于初级 IC（Individual Contributor，个人贡献者）来找产品经理说"再给我这个功能我马上关一个单子"的情况，Lemkin 的回答很直接：你应该鼓励这种对话发生——这就是为什么公司还需要办公室。但正确的回应是："好的，我去跟我老板聊聊，我觉得这个建议有价值。"把决定推上去，不要让一百个 IC 级别的对话撕裂团队。

九、别把产品团队"武器化"

当 Lenny 问到"让产品团队背上收入和 P&L（Profit and Loss，损益）指标是不是一个好趋势"时，Lemkin 给出了一段非常审慎的回应。

他先分享了客户成功（Customer Success）团队的前车之鉴。大约两年前，客户成功团队的唯一目标是"客户满意"，用续约率（Retention）和 NRR（Net Revenue Retention，净收入留存率）或 GRR（Gross Revenue Retention，毛收入留存率）来衡量。然后市场变难了，几乎全行业都把客户成功团队的目标改成了"增收"——要求他们从现有客户身上榨出更多收入。结果呢？

他描述了一个体验："有一家领先的上市公司，我不会点名。我们团队用他们的产品，每月 299 美元。去年他们来找我们，要求预付款 5 万美元，否则当天就关掉我们的服务。5 万美元。后来这个说法又被撤回了——但这更糟糕，因为它根本不是真的，只是一次威胁。"

"当客户成功被武器化（Weaponized）的时候，我不喜欢。这是一种对客户很糟糕的体验。所以，你要把产品团队武器化吗？" Lemkin 说他希望产品团队与收入对齐（Aligned），但不希望他们被武器化。他的暂定答案是：对于新产品发布、新产品线扩张设定收入目标——可以。但如果你因为一个实验性功能没达到收入目标就惩罚产品经理——"这在初创公司会是灾难。大公司反而做得更好：你不会因为新产品线第一年没到 1 亿美元就炒掉整个团队，否则没人会愿意加入新项目。"

他总结道："我希望这一年之后能有更确切的答案。但记住：如果你用短期压力把团队武器化了，你对客户做的事就是'暗模式'（Dark Patterns），它不会创造高 NPS（Net Promoter Score，净推荐值），它在 B2B 里会反噬你的复利效应（Compounding）。"

十、免费试用期、年度合同与"免费产品VP"

一进入这个话题，Lemkin 的语调变得异常激烈。

关于免费试用时长： "你知道为什么互联网上到处都是 14 天试用期吗？因为在 Salesforce 还做 SMB 的年代，他们的销售代表想在同一个月内关单，于是逼着 Salesforce 从 30 天改成 14 天——没有任何证据表明这对客户更好。Slack、Zoom（直到最近）、Canva 都证明，无限免费策略（Infinite Free）非常有效。他们愿意等四年再转化。"

Lemkin 提出了一个他写了多年但行业鲜有人认真对待的概念："你的'免费产品副总裁'是谁？" 公司有增长 VP、产品 VP、客户成功 VP——但谁来为那些不付钱的千千万万免费用户代言？谁在乎那 59 万热爱 Lenny 的免费订阅者（在 60 万总订阅中）没有被过度货币化压垮？

"你没法指望销售团队在乎免费——除非他们能立刻把他们变现。你没法指望增长团队在乎——他们今年的目标是让付费转化率从 1% 提升到 1.2%。只有创始人和产品团队能成为'免费产品 VP'。"

关于强制年度合同（Annual Contracts）： Lemkin 直接称其为"VC 给的最烂建议之一"。"在电子表格里看起来非常美妙，但如果是我或你自己买一个工具，我们想要按月付钱。大公司想要按年付钱，因为他们有采购部门。为什么要强迫人们按他们不想要的方式付钱？"

他补充了一个被严重低估的观点：免费产品是更好的软件。 "没有免费版本的产品会在某处偷工减料，因为它们不需要在用户引导（Onboarding）上做好——反正有人类员工来填这个坑。在 ServiceNow 型的场景里，OK 的。但最优秀的产品会投入工程周期去打磨免费版——让产品好到不需要人插手，所有用户都会从中受益，包括你的企业客户。"

涨价要"挣出来"。 Lemkin 说 2023 年几乎所有人都涨了价，但他宽容地给了所有人"一年豁免期"，因为大家确实有一年需要松口气。"但豁免期过了。从现在开始，你的每一次涨价都要有对应的价值增长。你涨了 8% 的价格，给产品增加了 30% 的价值了吗？在以前的正常年份，答案是 yes——用户等两三年再回头看，产品确实好了非常多。去年，没人真正挣到了他们的涨价，大家只是发了一封邮件告诉你要多付钱。"

十一、快问快答：实战技巧集

成为更好销售的最快方法：每次会议结束时问"下一步是什么"。 "所有伟大的销售代表从不空手离开一个会议。你必须把'下一步'落实到日历上。下一步不一定是支票——可能是'还有谁我应该做个 Demo 给他看看？'。2021 年是单干系人决策，2024 年是四个干系人的决策。先把球往前推进到场，推进到红区，然后再学怎么问钱。"

关于销售学习资源： Lemkin 推荐了 SaaStr 的免费课程 SaaStr.University 和他与 Aaron Ross 合著的《从不可能到必然》（From Impossible to Inevitable）——他特别强调自己从未从这本书收过一分钱，"卖了大约 10 万本"。他还力挺了 Pavilion 这个为销售人员和创始人搭建网络的社区。同时警告："小心互联网上 Bob 和 John 的销售课，太多了。"

最难卖的产品是最佳招聘信号。 "你一定要招那个上一份产品比你的更难卖的人。"他分享了 Sam Blond 的故事——Sam 在加入 EchoSign 之前在 Intacct（后被 SAP 以 10 亿美元收购）做 SDR，专门负责说服企业把财务报表搬上云端。这在当年是几乎不可能完成的任务，没人愿意把"皇冠上的宝石"放在不信任的云上。当 Sam 来到 EchoSign 时，虽然也难，但和 Intacct 相比简直像"从月球到地球"——"瞬间变成第一名"。

Lemkin 提供了几个判断"更难卖"的实用指标：更技术化的产品算一个（但要小心，很多 B2B 销售代表在 B2D——Business to Developer——面前会融化）；更激烈的竞争环境是正面的（从某个赛道的第四名挖人，到你的第二名产品）；更复杂复杂的业务流程也算一个。他讲了一个搞笑但真实的例子：一家被投公司年收入超过 2000 万，CEO 雇了一个销售高管，此人在客户面前唯一能说的话是"我们是某某领域的 Gong"。当客户追问"那 Zendesk 的深度集成怎么跑？往 Salesforce 怎么走？"时，此人就只会重复"我们是某某领域的 Gong"。60 万美元的单子丢了。

十二、闪电轮：书籍、影视、好物与人生格言

当被问到推荐最多的两本书时，Lemkin 当场笑了——"这一题我弃权。"他说自己大概是地球上读书最多的人之一，但过去 12 个月里确实没有出现那两本"彻底改变我头脑"的书。

最喜欢的影视作品：《终极名单》（The Terminal List）和《壮志凌云 2：独行侠》（Top Gun: Maverick）。前者是前海豹突击队员写就的剧集，Lemkin 说它的核心张力暗合了今天科技界的集体心境——"我们都在试图做正确的事，但到底什么才是正确的事？真的让人困惑。"

对《Maverick》，他的视角完全是产品角度的。这部电影本应在疫情前上映，但汤姆·克鲁斯说不——"这个产品太好了，我们得等几年再放。" Lemkin 说"作为产品作品，我看了三遍。没有任何浪费的镜头，没有冗余，所有东西都完美地连在一起——这就是我们热爱的软件应有的样子。"

最喜欢的面试问题： 回到"你第一个 14 天想做什么？"无论是产品还是销售 VP。"如果答案里没有'见客户'三个字，就别招。"

最近发现的好产品： Opus Clip——一个用 AI 从长视频里自动剪出 59 秒短片的工具。Lemkin 说这是他迄今为止唯一真正用起来的 AI 工具。"我永远没时间自己做 YouTube 短片或 Instagram 短视频。这个工具在 60 秒内自动给你产出最低可行质量的短视频，你做不到的事，它让你能做。我超爱。"另一个是他的 OnePlus 折叠手机——"它终于做到了和普通手机一样的重量和尺寸，折叠打开就像一个 iPad。"他说自己现在 50% 的时间都用这个设备代替 iPad。

人生格言："Be kind（心存善意）。" Lemkin 回溯自己职业生涯中的种种失误时发现，最大的遗憾往往不是判断错误，而是"在某个时刻没有花时间善良"——在离职的时候善良、在别人做错事的时候善良、甚至是对一个离开的客户善良。他举了 Adobe Sign 早期失去一个顶级大客户的例子："我们的关系人（Champion）换了，新来的人换成了 DocuSign。我气疯了，直接撕破了脸——这个人之前还在我家吃过饭。那根关系永远断了。"他反思说，采访过的几乎所有顶级 SaaS CEO 都有一个共同特质：善良。这不意味着软弱，他们每天都做艰难的决定，但他们在做这些决定时，选择把人当人看。他最后补充了一个让他醍醐灌顶的自我准则："任何一个员工失败，都是你的错。你招的他，他不知道自己将要面对什么。如果这份工作太难、如果资源不够、如果要求的工时太多——你应该知道，不是他。对每个没有成功的团队成员，都要善良。"

十三、SaaStr 与举办活动的"负规模经济"

当被问到人们对办大会最意外的事实是什么时，Lemkin 讲了一段相当诚实的商业解剖。SaaStr 每年在湾区的年度大会吸引约 12,000 人，伦敦的欧洲大会约 3,000 人。在伦敦，光是"电灯亮起来"就需要 200 万美元。在湾区，"亮灯"需要 1000 万美元——AV 设备 150 万、餐饮 150 万、帐篷搭建 80 万——"每名参会者的成本大约在 1,000 美元"。

他说，举办大型会议是一个拥有"负规模经济"（Diseconomies of Scale）的行业。你的第一次免费聚会成本是零，借用 Cloudflare 办公室办的聚会成本是零，租音乐厅的成本可能只要几千块，Hilton 的大宴会厅 B 大概是 20 万。但一旦到了多日大会的规模，"每个活动都亏 200 万美元——Twilio、Marketo，每一家都亏 200 万。Zoomtopia 到现在还在财报里显示亏损。"

所以他的实用建议是：对绝大多数创业公司而言，你不需要搞大会。带着你的客户和潜在客户去吃一顿牛排晚餐，效果就很好。"你的客户会为你向潜在客户做销售。把大家聚在一起——不需要它是什么百万级预算的事，Roots Chris 牛排馆的后厅就够了。"

对于个人层面的参会策略，他的建议同样精简："大多数创始人一年只参加两次活动。所以你只需要选最好的那一两个。如果你去了那一个，你可能会碰到 Jeff Lawson、Eric Yuan、或者下一个这样的人。但不要浪费时间在第三到第十名的小活动上——它们吸引不到最好的人。"

结语：让今年成为"产品之年"

访谈接近尾声时，Lemkin 发出了一个充满激情的号召。"销售在过去 18 个月承受了太多压力，客户成功变了。产品团队必须站出来。今年，去成为客户的声音。去做那个'免费产品 VP'。做那个冠军。为自己挺身而出。"

他给出了一个具体挑战："如果你在过去两年里不是领导者——如果你被行业趋势裹挟着做了些你不喜欢的事情——今年，交付三件伟大的东西。不是好的，是伟大的。就三件。"他的逻辑是：当你开始交付真正伟大的产品时，整个公司都会被点燃——包括销售团队、营销团队、所有人。"没有什么比交付伟大产品更能激励团队。"

"软件，当它被做对的时候，是魔法般的。它解决不可思议的问题。我们追踪客户、管理沟通、自动化流程——这很魔幻。你不应该在卖这样一个东西的时候用到锅炉房（Boiler Room）式的销售策略。"让我们回到客户身上，回到产品本身。他最后说："在创业公司，努力工作的有趣之处在于产品工作的有趣是额外的。找到让客户开心的那种喜悦——否则这一切就只是无尽的 PRD、甘特图和毫无意义的讨论。让客户更开心，你自己就会更开心。"