Ben Horowitz 的 460 亿美元硬 truths：创始人为何失败以及如何避免

摘要

Ben Horowitz 是 a16z（Andreessen Horowitz）的联合创始人，这家全球最大的风险投资公司管理着超过 460 亿美元的承诺资本，投资了 OpenAI、Cursor、Databricks、Figma 等一代又一代科技企业。他同时也是两本《纽约时报》畅销书——《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things）和《你所做即你所是》（What You Do Is Who You Are）的作者。在本期播客中，Horowitz 从飞行员坠机的连环失误讲起，揭示了一个核心洞见：成功不是某个天才般的跨越，而是一连串艰难小决策的累积，每一个好决策为下一个铺路。他阐述了"向恐惧奔跑"的领导力哲学——领导者最具破坏力的行为是犹豫，而最困难的决策往往是唯一有价值的决策。

Horowitz 深入剖析了创始人失败的根本原因：不是能力不足，而是犯错后丧失信心，犹豫不决，进而导致组织政治化。他通过 Databricks 的故事说明"管理杠杆"的概念——CEO 的职责不是培养下属，而是找到让你变强的人。在产品管理领域，他回顾了那篇传奇的"好产品经理，坏产品经理"，强调产品经理的本质是领导力而非流程。他谈到 a16z 投资 Adam Neumann 的争议决策背后的原则——评判一个人要看他的长处而非最糟的时刻。在 AI 部分，Horowitz 分析了当前是否处于泡沫，拆解了从基础设施到应用层的投资逻辑，并阐述了为何美国在 AI 领域的领导地位关乎人类命运。最后，他分享了自己创立的 Paid in Full 基金会——为嘻哈先驱提供养老金的公益项目，以及他的人生信条："生活本不公平"。

正文

飞行员的启示：成功是一连串艰难的小决策

Horowitz 的好友 Shaka Senghor 建议主持人问他一个关于"成功"的故事——一个 Horowitz 从飞行员那里学到的教训。故事始于 JFK Jr. 的坠机事故。当时媒体铺天盖地地报道"他未接受仪表飞行训练，夜间飞行导致事故"，但 Horowitz 想从真正的飞行员那里了解真相。那位飞行员的回答让他震撼：所有空难都是一连串糟糕决策的累积，单独看每一个决策都不算太糟，但加在一起就是灾难。

JFK Jr. 的第一个错误是把"必须抵达目的地"作为优先级——在飞行中，这永远不应是第一优先级。第二个错误是对日落的时间判断失误，以为会在日光中飞行，实际上却飞入了黑夜。而一旦进入黑暗，当飞机在下降时他反而拉升——因为他已经倒飞了。这位飞行员列出了 JFK Jr. 连续犯下的 17 个错误决策。

对 Horowitz 而言，这个故事的核心洞见是：一个决策会引向下一个决策。如果你能在心理上断裂沉没成本（Sunk Cost），就能走出许多糟糕的路径。而一个小小的、艰难的好决策，虽然当下看似影响不大，却会引向下一个艰难的好决策，最终导向一个截然不同的结果。成功不是媒体叙事中的"他做了一个聪明的决定，然后大团圆"，而是无数个这样的小选择堆叠而成的。

Shaka Senghor 本人的故事印证了这一点。他在单独监禁（Solitary Confinement）中度过了七年——大多数人经历这些后精神崩溃再也无法恢复，但 Shaka 却在单独监禁中完成了巨大的自我蜕变。他改变了关于自身的核心信念。Shaka 说过的一句话让 Horowitz 深受触动："我在监狱待了 19 年，单独监禁了 7 年，出狱后不能租房、不能投票、不能持枪——但所有这些外部限制，都比不上我对自己做的事。"Horowitz 认为这对 CEO 同样成立：你感知到的所有外部不利因素——体制不公、他人暗算、种族歧视、性别歧视——如果你相信它们定义了你，它们就会摧毁你；但如果你说"那不是我"，你几乎可以克服任何困难。

向恐惧奔跑：领导者最致命的错误是犹豫

Horowitz 认为，领导者犯的最大错误、最具破坏力的行为就是犹豫（Hesitation）。犹豫之所以危险，是因为 CEO 面对的决策往往不是商学院案例中的"选 A 成功、选 B 失败"，而是"选 A 很糟，选 B 也很糟"。

他举了一个典型场景：公司的产品架构已经无法支撑未来的发展，需要重构；但重构意味着功能延期、季度目标落空、融资困难。而不重构同样很糟。于是 CEO 选择回避这个问题——这是最坏的选择。因为如果明确决策，即使选了较痛苦的路径，至少公司有方向；而不决策则会让整个公司陷入不安——所有人都知道架构有问题，但没有人采取行动。

Horowitz 自己最深刻的例子是：LoudCloud 在公司仅 18 个月大、过去 12 个月收入仅 200 万美元时上市。这显然是个糟糕的主意——但替代方案是因为私募市场枯竭而破产，那是更糟的主意。2001 年 3 月，你看看当时有多少 CEO 在这个问题上犹豫、没有上市，最终破产——数量惊人。《华尔街日报》专门写了长文嘲笑他的愚蠢，《商业周刊》甚至把这次 IPO 称为"地狱 IPO"（The IPO From Hell）。Horowitz 事先就知道这些报道会出现，但他仍然做了这个决策，因为不做的后果更严重。

这就是 Horowitz 所说的"心理肌肉"：一个伟大的领导者必须能够凝视深渊，说"那个方向稍微好一点，我们走那条路"。这种能力极其困难，但它可以通过练习来建立。Horowitz 将其比作足球——你可以有一个极快的运动员，但如果他不相信自己的眼睛、不朝球跑，那他就总是慢一步。CEO 也一样，如果你不相信自己看到的、不果断行动，你就做不好。

在帮助创始人克服犹豫方面，Horowitz 坦言他无法直接教会一个人不犹豫，但他可以做两件事：第一，确认创始人的判断——"不，情况就是你看到的那样"；第二，帮助创始人克服对话的恐惧。他举了一个实例：一位 CEO 说"我的 CTO 是个混蛋"，但他不想解雇他。Horowitz 问清情况后发现，这位 CTO 让财务部一位年轻女员工哭了。Horowitz 建议的对话方式不是"你是混蛋"，而是："你作为工程副总裁做得很棒，但你还没有真正履行 CTO 的职责，因为 CTO 需要与其他部门有效协作。让人家哭意味着你在整个财务部失去了影响力。如果你想在这方面提升，我可以帮你；但如果你不想，我最终需要另聘一位 CTO。"这位 CEO 听完后说："这个对话我可以有。"很多时候，犹豫不是因为决策本身，而是因为不知道如何开启那个对话。

Horowitz 还强调了一个关键区分：想要被喜欢还是被尊重。在短期内说实话不会让人喜欢你，但长期来看这是唯一正确的做法。在 a16z 内部他也面临同样的问题——人们想对创业者"友好"，但 Horowitz 说："不，不是友好，是尊重。你必须告诉他们他们不想听的真话。"如果你做的决策所有人都同意，那你就没有添加任何价值——因为他们没有你也会做同样的选择。你唯一添加价值的时刻，就是你做出了大多数人不同意的决策。

谁不适合创业：仅为钱创业注定失败

花旗集团前 CEO John Reed 曾对 Horowitz 说过一句话让他终生难忘："Ben，创业的唯一理由是你有一种非理性的渴望（Irrational Desire），因为从金钱角度来看不值得。"这位银行出身、极其注重数字的人甚至没有量化"多少钱不值得"——而当 Horowitz 以 16 亿美元卖掉 LoudCloud 时，他的感受是："真的不值得。"

Horowitz 的结论是：如果你是为了钱创业，那是一个非常糟糕的理由，而且极难获得好的结果。你必须有一种非理性的渴望，想要做一件超越自身的事、以某种方式改善世界——那是你的使命。如果你没有这种感觉，你永远走不过那些艰难时刻。

对于那些"到处寻找想法、头脑风暴、寻找市场机会"的创业者，Horowitz 引用了他的合伙人 Marc Andreessen 的观点：如果你的产品迫使你建立一家公司——你已经做出了这个世界需要的东西，需要一家公司来交付它——这是最好的情况。反过来，像惠普那样"我们要为世界建造技术"的抽象信念也能成立，但共同点是：你必须有某种超越"这会成功、我会赚很多钱"的奇怪概念。如果只是为了赚钱，接受 Zuckerberg 在 Meta 的高薪 Offer 是一笔好得多的交易。

Databricks 的故事：拒绝 20 万美元，开出 1000 万支票

Databricks 的六位联合创始人——包括教授 Matei Zaharia——来找 Horowitz 时，说他们需要融资 20 万美元。Horowitz 当时就知道他们手里的 Spark 面临 Hadoop 生态中资金充裕的公司的竞争，而且 Spark 是开源的，时钟在滴答作响。

Horowitz 判断他们并不完全理解自己手里东西的价值。此外，学术界出来创业有一个普遍问题：对教授来说，创办一家公司赚 5000 万美元就已经是校园英雄了——但 Horowitz 总是担心从学术界出来的公司想得太小。

于是 Horowitz 说："我不会给你写一张 20 万美元的支票。我会给你写一张 1000 万美元的支票，因为你们需要建立一家真正的公司，全力以赴去做这件事，否则你们应该留在学校。"当时他们正好都在毕业。Ali Ghodsi 当时是工程副总裁，过了一段时间 Horowitz 才让他成为 CEO——Horowitz 坦言这是他的好运，因为他完全不知道公司内部有这样一位能成为 CEO 的人才。

管理杠杆：CEO 的职责不是培养下属

当 Ali Ghodsi 成为 Databricks 的 CEO 后，他面临一个常见问题：手下有一些低绩效员工，他试图辅导他们、提升他们。Horowitz 给他的建议非常直接："你不需要让人变好，你需要找到让你变好、让公司变好的人——你从他们身上学习，而不是反过来。"

Horowitz 解释说，作为工程副总裁，你可以培养人——教他们成为更好的工程师、更好的工程管理者，这是可行的。但作为 CEO，你对 CFO 的工作了解多少？对 HR 副总裁的工作了解多少？你几乎一无所知。那么你要把一个不是世界级的营销人员培养成世界级的，而你自己对营销一窍不通——这是愚蠢的想法，行不通。而且公司承受不起你把时间花在这上面——他们需要你做出高质量、快速的决策，需要你设定公司方向，需要你拥有一支世界级的团队。

Horowitz 引入了一个关键概念——"管理杠杆"（Managerial Leverage）。简单来说：如果是我告诉你你的部门下一步该做什么，是我在推动你前进——那叫没有杠杆。什么是杠杆？是你告诉我你该做什么、你能如何推动公司前进——那就是杠杆，我得到的比我独自管理团队更多。当你不得不去问"为什么我们没做这个？为什么没做那个？"的时候，就是该换人的时候了。Ali Ghodsi 在这方面堪称典范——他真心关心手下的人，真心希望他们有好的职业生涯，但一旦他感觉失去了杠杆，他绝不犹豫。

创始人何时无法继续担任 CEO

Horowitz 描述了一个非常一致的模式：当创始人无法继续担任 CEO 时，问题通常始于信心的丧失。

创始人发明了产品、组建了团队，突然成了 CEO，但不知道如何管理大型组织。大多数人都是如此。当你不知道自己在做什么时，就会犯错误——而创始人会犯很多错误。这些错误代价高昂：可能导致估值下调、失去公司、失去客户、毁掉产品——影响不只是你自己，还有所有被你说服加入的人。这种反复犯错会严重打击你的信心。

一旦你失去信心，你就会在下一个决策上犹豫。而正如前面所说，犹豫极其危险——不仅锁住了整个公司，更糟的是，你手下那些高级人才会感到不安，觉得需要跳进那个真空替你做决定。这时候公司就变得非常政治化——人们开始在公司内部争夺权力。当组织变成一个政治化、功能失调的实体时，创始人通常就再也无法驾驭了。

Horowitz 透露，a16z 作为一家公司，大部分工作就是帮助创始人解决这个信心问题。有趣的是，有时候 C 等学生反而更容易适应——因为你需要习惯失败。在 CEO 的"考试"中，中位数分数可能是 18 分而非 90 分。你得对大量的 D 减感到自在，只要不是 F——只要没有耗尽现金、没有失去一切，你就继续前进。

a16z 如何帮助创始人建立信心

a16z 的公司设计核心就是围绕信心展开。第一层：如果你能把事情做成，你就会有信心。那么如果 a16z 能给你一个从第一天起就堪比 Bob Iger（迪士尼前 CEO）的人脉网络呢？a16z 有 600 名员工，其中大部分人在为你构建这个网络——你可以给任何 CEO、华盛顿的任何人、任何高管打电话，他们都会接听。这让你感觉自己像一个真正的 CEO。

第二层：公司里有很多像 Horowitz 这样的人，可以和创始人以"CEO 对 CEO"的方式交流，而非"投资者对 CEO"的方式。早期，a16z 有一个活动叫"CEO 烧烤"（CEO Barbecue）。Horowitz 不喜欢那种请演讲者办多日活动的形式——太长、内容不一定适用。他的做法是：在自己后院办烧烤，邀请 Larry Page、Mark Zuckerberg、Kanye West 等人出席。作为被投公司的 CEO，你站在那里想："哇，我一定是重要人物——我和这些人在一起，喝着酒吃着烧烤。"回到公司后，你觉得自己真的是一个 CEO。你可能不是十全十美，但你是一个真正的 CEO——你参加过 CEO 烧烤！整个理念就是：你觉得自己能做到吗？因为那是成功的一半。

Horowitz 指出，创始人能够走向下一个产品，这是几乎没有任何职业 CEO 能做到的——罕见案例存在，但非常稀少。

反直觉的创业教训：创始人模式的陷阱

Horowitz 指出，创业圈"常识"一直在变，而且经常是错的。

第一个被证明错误的常识是：一旦获得产品市场契合（Product-Market Fit），就尽快组建一支资深高管团队，让他们来规模化公司。Horowitz 认为你必须缓慢而审慎地建设那支团队，匹配你整合和管理他们的能力。因为如果你引进一群资深人士，却不真正了解他们如何适配你的公司、那个职能如何运作，你就会开始"授权"（Defer）——一旦开始授权，事情就会迅速失控：他们会建立帝国、搞政治、做各种事情。

但这并不意味着另一个极端——"创始人模式"（Founder Mode）下永远不招聘有经验的人——也是对的。Databricks 的联合创始人 Arsalan Tavakoli 最初负责销售，Horowitz 对 Ali 说："你得招一个懂销售的人——Arsalan 是计算机科学博士，但如果你要在 Hadoop 公司用 Spark 之前追上他们，那不是最好的起点。"Horowitz 亲自和 Arsalan 解释：销售有很多只能通过实践学习的知识——如何建立全球销售组织、客户知识、区域划分、销售代表画像，等等。你什么都不懂，但你很优秀——让我们给你配一个懂行的人。Arsalan 至今仍是公司非常资深的高管。

Horowitz 对那些看播客就得出"绝不能招有经验的人"这种结论的做法非常不满。这些事情有大量深度，你需要追问一个又一个问题才能触达真相。那些从播客上听来的碎片化建议"全是愚蠢的"。

他举了一个有趣的例子来说明未经 CEO 之位的人给出的建议有多离谱：在一次董事会晚宴上，一位 CEO 对 Horowitz 说："你之前告诉我的'在家别当 CEO'那句话，我照做了，真的很有帮助。"旁边一位 VC 说："是啊，你总得断开一下。"Horowitz 当时就想："你在说什么？他是 CEO，他不可能断开，他随时都有事要处理——那不是我说的意思。我的意思是：你不能回家后对你的家人颐指气使。"一个没有做过 CEO 的人听到了一个建议，然后试图把它传给下一个人——结果完全歪曲了原意。

好产品经理，坏产品经理：一篇因愤怒而生的传奇文章

Horowitz 的"好产品经理，坏产品经理"（Good Product Manager, Bad Product Manager）是产品管理领域被引用最多的文献之一。他写这篇文章的原因是：产品管理是一个在每家公司都截然不同的岗位，而且没有任何正式培训——每个人都在摸索中前进。根据公司类型不同，PM 可能被要求擅长向客户推销、或者与媒体打交道、或者写产品需求文档——但这些都是任务，不是本职。

Horowitz 想传达的核心是：产品管理本质上是一个领导力岗位（Leadership Job），而且是一个棘手的领导力岗位——因为没有人真正向你汇报。你需要通过影响力让人们做你想要的事，而你既不能支付他们、也不能解雇他们、也不能提拔他们。这正是真正的领导力的本质——因为如果你开始依赖升迁和解雇来获取权威，那你永远也做不好 CEO 或任何领导角色。

Horowitz 希望 PM 们建立这样的心态：你的真正职责是把一款客户喜爱的产品推向市场，而且要比世界上任何竞品都好。为了实现这个目标，你需要让工程团队清晰地理解你，你需要清晰地理解工程团队，你需要对市场、竞争对手、技术有深入洞察，然后把这一切整合起来交付产品。其他所有事情都是可选的任务。

这篇文章最初只是一份内部文档——写在 1996 年的 Netscape，出于 Horowitz 的愤怒。当时他的 PM 团队其实非常优秀——David Wetherell、Raghu Raghuram（后来成为 VMware CEO）等——但就是不理解这个核心概念。Horowitz 发现自己总在对团队大吼，于是意识到：如果你发现自己在对人吼叫，那大概是你还没有解释清楚你想要什么。

至于他本人对这篇文章的态度——他本以为自己写得太激进了，标题就叫"好产品经理，坏产品经理"，语气像是"坏狗，坏产品经理"。但恰恰是那些你在五分钟内写出来的、已经在你脑中充分沉淀的东西，往往比你花五周写的东西更好——这是所有创作者的共同体验。

产品经理就是迷你 CEO

关于 PM 是否是"迷你 CEO"的争论，Horowitz 的立场非常明确：PM 就是 CEO 式的角色。人们之所以反感这个说法，是因为嫉妒管理权（Stewardship）。但从 PM 的角度看：你写了再好的规格文档、做了再好的用户访谈，如果产品不工作，一切都是零。你必须从产品成功这个终点往回推，而要到达那个终点，没有领导力是不可能的。

你不必是每一个创意的提出者——你是愿景的守护者（Keeper of the Vision）。CEO 也一样：一个公司不应该每一个创意都来自 CEO。CEO 的功能是整合所有好想法、排定优先级、决定执行哪些、然后让所有人以极高的保真度理解那个方向。PM 在产品团队中扮演的正是这个角色。这不意味着 PM 比别人更优秀，只是意味着 PM 在做这件事。

投资亚当·诺伊曼：评判一个人要看他的长处

a16z 投资 Adam Neumann（WeWork 创始人）的新公司 Flow，是该公司历史上最具争议的投资之一。Horowitz 回忆说，他们因此被称为从愚蠢到性别歧视到种族主义的各种名称。但他认为这最终会成为 a16z 做过的最好的投资之一。

背后的核心原则来自 Shaka Senghor 的启发：不要用一个人最糟的时刻来评判他。每个人都有糟糕的事情发生，每个人都犯过糟糕的错误——只是大多数人的错误不会被拍成迷你剧。Horowitz 说："你要评判一个人的长处，而不是他的失误——因为那是你看到天赋的地方。"如果你看 Adam 做对了什么，那是真正令人惊叹的：每个人都知道 WeWork——你能说出一个比 WeWork 更重要的商业地产品牌吗？做不到。这本身就是一个了不起的成就。

而如果你仔细分析那些出了问题的地方，大多数是不成熟经验加上身边没有人对他说真话的组合。也许他当时也不太善于听取真话——但仅因为这些就抛弃一个人，那是巨大的错误。全世界的愤怒恰恰是因为 a16z 没有抛弃他、选择了相信他。

Horowitz 引用了橄榄球界 Al Davis 的一句名言："针对球员能做的事来指导他们。"评判一个人要看他能做什么，指导一个人要围绕他能做什么，帮助他把强项发挥到极致——而不是把焦点放在他的弱点上，对他不会做的某件事徒劳地扼腕叹息。因为每个人都是不均匀的（Uneven）。

风险投资的本质就是投资人——你对创业者的判断方式至关重要。a16z 内部强调：我们投资的是实力（Strength），而非没有弱点（Lack of Weakness）。Horowitz 想知道的是：他们是否有世界级的实力？那个实力能否击败任何人？每个人都是有缺陷的，所以我们要帮他们处理缺陷，用合适的人环绕他们，在董事会上放对能跟他们对话的人。Marc Andreessen 在 Flow 的董事会上，Horowitz 则参加所有董事会会议——因为 Horowitz 擅长在 Adam 那样自信的人面前说"这不是你最好的主意"。

AI 是泡沫吗？

当 Sam Altman 说"我们正处于一个大泡沫"时，Horowitz 首先指出了其中的利益动机：Sam 是 CEO，投资者只需有趣就行。如果说是泡沫，那你应该投资的就是他而不是那些追赶他的人——这是非常聪明的说法。而且媒体天生喜欢听"所有追赶这个东西的投资者和创业者都是白痴"——这对 haters 来说是红肉。所以无论 Sam 是否真心这么认为，这句话本身极其聪明。

Horowitz 自己的分析是：关于泡沫有一个铁律——当所有人都认为是泡沫的时候，它就不是泡沫。因为真正的泡沫需要"投降"（Capitulation），需要所有人都相信这不是泡沫，价格才会失控。他曾在 2011-2012 年与 Steve Blank 在《经济学人》上辩论过类似问题——当时有 1400 篇文章说我们处于科技泡沫，但那绝对不是泡沫。

回到 AI：价格上涨有真实基础——收入增长和数字前所未见。Sam 的产品效果惊人，之前从未见过这样的表现。a16z 投资的公司有从零到一年 8 亿美元的案例。但 Sam 说得对的地方在于：技术格局还非常早期，技术本身非常不成熟。虽然效果惊人，但改进空间巨大。在如此剧烈的技术变革中，这些公司靠高收入获得的位置可能不可持续——竞争格局可能变化、价格可能下降、新的第一名可能涌现。

但这与互联网泡沫有本质区别。Horowitz 作为 CEO 亲身经历了那场泡沫：在 1996 年的 Netscape，他们拥有 90% 的浏览器份额和 5000 万用户——但全球只有 5500 万网民，其中一半还在拨号上网。而像 Evite 这样一家电子贺卡公司就有 300 名工程师——构建产品的成本极高。数学根本行不通，投资者却持续涌入，最终所有人都破产了——因为没有收入。后来大家才意识到互联网确实是真的，Facebook 和 Google 等才随之崛起。

AI 时代完全不同：单位经济学（Unit Economics）是成立的，业务是赚钱的，定价与增长是匹配的。所以那不是泡沫效应。真正的问题可能是"它们能否持续这样增长"——但 AI 产品的效果比我们之前构建的任何技术产品都要好得多，令人叹为观止。Horowitz 赌不是泡沫。当然会有一些错位——在风险投资中，只要有一段这样的行情，伟大的公司和垃圾公司都会获得融资——但那是风险投资的常态，不是泡沫。

AI 投资格局：基础设施、基础模型与应用层

Horowitz 将 AI 投资拆解为三个层次：

基础设施层（Infrastructure）：涉及地产、电力、制冷等，这不完全是 a16z 的核心技术投资领域。但还有一个关键层级：给定一个开源模型，谁能以最低延迟、最低成本运行它？这将极具价值。Google 在这方面一直很出色，Sam 正在通过 Stargate 项目建设这个能力。

基础模型层（Foundation Model）：作为投资者必须非常挑剔。a16z 的基本经验法则是：在没有太多产品进展的情况下，你必须能够至少融资 20 亿美元——因为训练一个足够有竞争力的模型基本就是这个成本。世界上能满足这个条件的创始人极少——Ilya Sutskever 是一个，Emad Mostaque 是一个，Fei-Fei Li 是一个——但绝对不超过 10 个。

应用层（Application）：这是最有趣也机会最多的领域。Sam 目前几乎所有收入都来自 ChatGPT——而 ChatGPT 不管你喜不喜欢，它有真正的护城河（Moat）。Google、Elon、Zuckerberg 都在挑战它，但它就是持续增长。应用层比人们最初想象的更复杂、更有粘性。

人们最大的误判是"对 GPT 的薄封装"（Thin Wrapper）理论。Horowitz 指出这完全错误——同样的说法在 80 年代就出现过，当时说的是"对关系型数据库（RDBMS）的薄封装"，而 Salesforce 就是被这样描述的公司。以 a16z 投资的 Cursor 为例：表面之下，他们构建了 14 个不同的模型来真正理解一个高端开发者的工作方式，这些模型与用户如何和 Cursor 讨论编程设计有大量交互——这不是基础模型上的一层薄壳，而是真正的深度产品。

Horowitz 认为 LLM 虽然以令人着迷的方式泛化了，但也正在趋于渐近线——我们已经在很大程度上耗尽了训练数据。看 GPT-5 相比 GPT-4.1，训练成本增加了多少，但提升显然不再线性了。另一方面，强化学习（Reinforcement Learning）这条线还在线性进步，但它不泛化——一个优秀的编程模型在数学上可能完全是白痴。这与三年前人们的预期非常不同。目前还没有什么东西同时具备扩展性和泛化性——也许未来会有，但当前的状况为在各领域构建比基础模型更用户友好、更有效的产品打开了大门。

在企业领域（Enterprise），问题更加复杂。一旦进入公司内部，你关心的就是访问控制（Access Control）——在 AI 时代这非常困难，模型在某些数据上训练过，它怎么知道谁有权访问那些信息？还有语义问题——找 10 家企业，它们对"客户"的定义各不相同：是 AT&T 的一个部门？AT&T 这家公司？AT&T 的某个人？这些区分在分析客户流失（Churn）等问题时至关重要。Databricks 在这个领域很成功，因为他们能处理这些复杂性。问题空间远非一个基础模型就能覆盖。

美国在 AI 领域的领导地位为何至关重要

Horowitz 的观点始于他对美国及其世界角色的认知。他认为，社会不需要完全公平或完全平等——这从未实现过——但每个人都必须有机会。这不仅是文化问题，也关乎你能否调动所有资源来推动世界进步。如果你剥夺了人们的动力，就会陷入困境。

关键在于权力的去中心化程度。完全集中的权力让每个人都几乎没有机会——这是过去一百年共产主义最大的教训。政客说"把权力还给人民"，但实际上是从私营部门剥夺所有权力，转移到政府，再让自己掌控政府。结果无论 Mao、Pol Pot、Ceaușescu 还是 Stalin，都是大规模死亡——因为给任何人那样的权力，就没人有机会。只有鞭子没有胡萝卜，必然如此。这不是人的问题，是系统的问题。法西斯主义同理——无论是 Hitler 还是 Mussolini，那种权力集中本身就是邪恶的。

美国在这个意义上做得最好。它有各种问题，但《独立宣言》和《宪法》的语言非常关键："我们认为这些真理是不言自明的"——这意味着不是我的规则、不是总统的规则，是上帝的规则。法律在总统之上，权力因此被分散。而看看今天的欧洲——领导人说"你不能说某些话否则我就把你关进监狱"，他们躲在"保护孩子"的盾牌后面——但如果你说了我不认同的话、孩子听到了，他们就不安全了——这种逻辑的递延性质（Transitive Property of Bullshit）终将压倒一切。

Horowitz 从全球旅行中得知：所有人都需要美国成功。"别毁掉美元，别在 AI 上落后，别过早过度监管——我们指望你赢。"上一次工业革命中，先完成工业化的国家获得了经济、军事和文化权力；后进的则陷入了危险的系统。这一次，AI 将重演同样的剧本。美国不必是唯一的赢家，但必须身处第一梯队。这是 a16z 深度参与政策的原因——也是他们认为加密货币作为 AI 的互补性网络技术同样重要的原因。这超越了赚钱——虽然正确的政策会带来丰厚的回报——但国家成功比公司成功更重要。

Paid in Full 基金会：回馈嘻哈的先驱者们

Horowitz 创立的 Paid in Full 基金会——名字取自 Rakim 和 Eric B. 的经典歌曲——源于 a16z 的核心理念"从无到有"（Something from Nothing）：创业的伟大之处就在于从零开始创造重要事物。嘻哈也是这样诞生的——一群连乐器都没有的孩子，从无到有创造了全新的艺术形式。

但一个不幸的现实是：发明这种艺术形式的人，获得的回报远不与其贡献成正比。很多先驱被遗忘，甚至难以维持生计。Paid in Full 基金会的做法是为老一辈说唱歌手提供养老金，让他们能够继续创作。同时举办盛大的颁奖活动——获奖者在同侪的庆祝中接受荣誉。历届获奖者包括 Rakim、Scarface（Geto Boys）、Roxanne Shante、Grandmaster Caz、Kool Moe Dee。今年将表彰 George Clinton（因其被广泛采样）、Kool G Rap、Grand Puba 和 Whodini 的 Jalil。

这些奖项的影响力惊人：Rakim 在获奖前每年巡演近 200 场，获奖后 15 年来首次推出新专辑，状态极佳——所有人又开始说"对，他是有史以来最伟大的说唱歌手"。Roxanne Shante 在获奖前已被遗忘了多年，获奖六个月后，格莱美颁给她终身成就奖。作为嘻哈粉丝，Horowitz 说这是"梦想成真"。

闪电问答：书籍、电影、信条与嘻哈商业课

推荐书籍：Horowitz 推荐了两本。第一本是《世界上最奇怪的人》（The Weirdest People in the World），一本从人类学和文化视角审视大历史的书，解释了社会的运作方式以及规则上的微小改变如何彻底改变文化。核心论点之一：西方之所以领先，源于天主教会推行一夫一妻制——人类社会的自然状态是多配偶制，但多配偶制导致男性之间缺乏合作、知识不共享（一切秘而不传），形成所谓的"亲缘文化"（Kin-based Culture），无法建立科学、城市或大公司。书中甚至展示了道德判断的根本差异：在西方文化中，你兄弟杀人是谋杀；在亲缘文化中，那不算谋杀。

第二本是 Shaka Senghor 即将出版的《如何获得自由》（How to Be Free），详细描述了他如何从监狱和单独监禁中走出，以及他使用的心理技术——这些对面临巨大压力的 CEO 极为实用。Shaka 在管理监狱帮派方面的智慧也值得学习——如何从零建立信任：他让所有人一起午餐来构建关系和信任，在远程办公时代这个简单做法被严重低估；他还要求成员对内对外都信守承诺——通常帮派是亲缘文化，但 Shaka 规定对外也不能做欺骗之事，违反的处罚与对内撒谎一样严厉。

影视推荐：电视剧推荐《流人》（Slow Horses），关于 MI6 被边缘化特工的故事。电影推荐《罪人》（Sinners）——摄影令人难以置信，故事极其原创，演技出色，服装精彩——综合工艺水准远超当今大多数电影。

产品推荐：Technivorm Moccamaster 咖啡机——做出的咖啡完美无苦味，干净至极。唯一的问题是之后再也喝不了别的咖啡机做的咖啡了。

人生信条：Horowitz 的父亲对他说过一句话，对他影响最大："生活本不公平"（Life Isn't Fair）。这看似极简，但他认为击败人们最多的，就是对公平的期待。有各种不公平的事会发生在你身上——但那没关系，因为现实就是如此。一旦你放下这个执念，你就可以直接应对："当然不公平，但我现在该做什么？"——这才是真正的问题，而非如何让世界变得公平。

嘻哈商业课：如果要用两张嘻哈专辑和一张放克专辑构建商业课程，Horowitz 的选择是：

1. Rakim 的《Follow the Leader》——关于领导力。Rakim 发布这首可能是史上最伟大的嘻哈歌曲时，他在告诉人们追随他——不仅仅是他的乐队，而是整个艺术形式的领袖。那种表达方式令人难以置信，听完那张唱片很难不充满信心。
2. Nas 的《Stillmatic》——关于竞争。这张专辑里有"Get Ur Self a Gun"、有"You're da Man"，竞争的理念被完整地封装在这张专辑中。
3. Funk 选择 George Clinton 的《One Nation Under a Groove》——关于如何让人加入一个概念或理念、如何让他们沉浸其中。整张专辑都是关于"加入这个 Nation"的，音乐上极其有趣，让人们成为其中一部分。

结语

Horowitz 对所有 CEO 听众的最后寄语：你如何看待自己，其重要性不亚于任何其他因素——请为此留出时间。他引用了一句来自老上级的话："从今天起，预测下雨不会获得任何功劳，只有建造方舟才有。"这对 CEO 而言再真实不过——你必须建造方舟。预测自己会失败没有任何意义，那不会带给你任何东西。你要做的是找到出路，把所有时间花在这上面。