拯救产品职业生涯的那一个问题

摘要

产品经理和产品团队正面临前所未有的裁员压力。Spotify CEO Daniel Ek 在2024年裁员时直言："我们仍有太多团队在做围绕工作的工作（work around the work），而非聚焦真正有影响的机会。"这句话刺痛了无数产品人——Matt LeMay 也曾是其中之一。作为《产品管理实践》（Product Management in Practice）和《影响优先的产品团队》（Impact-First Product Teams）的作者，Matt 在本期对话中提出了一个直击灵魂的问题：如果你是公司的 CEO，你会全额资助自己的团队吗？大多数被问及此问题的人，都无法立刻给出肯定回答。

本集播客深入探讨了产品团队为何容易陷入"低影响死亡螺旋"——做安全的小功能、做表面装饰，越做越难触及核心商业引擎，最终在裁员潮中首当其冲。Matt 提出了成为影响优先团队的三步法：第一，将团队目标设定为距公司目标不超过一步之遥；第二，在产品构建的每一个环节保持影响优先；第三，将每一项工作连接回影响，用与目标相同的度量单位进行影响估算。他还分享了在 MailChimp 的真实案例，以及如何通过"选项加建议"的方式推动利益相关者做出更好的决策。核心洞见是：你以为是阻碍的商业约束，恰恰是你工作的形状和指引。

正文

从音乐到产品：协作的魔力

Matt LeMay 的职业起点并非科技行业，而是音乐。他在 Pitchfork——全球最具影响力的音乐评论网站——工作了十三年，从十六岁在父母公寓卧室写唱片评论的乐迷，成长为资深评论人。他还曾以巡演音乐人的身份活跃多年，至今仍偶尔随朋友的乐队演出。

当被问及音乐创作、音乐评论与构建优秀产品之间最大的共通点时，Matt 的回答出人意料又令人信服：魔力在于人与人协作的方式。巡演乐队中，不同视角、不同想法的人共同创造出超越个体之和的东西，这种体验与产品开发如出一辙。尤其在 AI 时代，当人们倾向于封闭自己、逃避人类交互中更混乱的部分时，那种意识到自身视角可能有限、他人能为你揭示新可能性的时刻，反而变得更加珍贵。

裁员时代的警钟：为什么影响优先至关重要

Matt 指出，当前最紧迫的现实是越来越多的产品经理和团队正在被裁撤。而 CEO 们在裁员时传达的信息往往非常明确。Spotify 的 Daniel Ek 在 2024 年的裁员声明中写道："我们仍有太多团队在做围绕工作的工作和支持性工作，而非聚焦真正有影响的机会。"这句话之所以引发强烈共鸣，是因为 Matt 本人就曾身处那些"支持性团队"，做过"围绕工作的工作"，并且天真地假设：既然被雇佣做这些事，那它必然对业务至关重要。

这个假设在零利率时代或许尚可成立，但在当今环境下已不再安全。招聘和留用员工成本高昂，企业正在审视每一笔开支。Matt 认为，此刻每一个产品团队、每一位团队成员都有责任理解、阐明并朝向自身工作的顶层商业影响而努力。

这不仅关乎保住工作，也关乎求职。简历中最常见的建议就是展示数字、展示影响、说明你做了什么。Matt 分享了一位做简历辅导的朋友给他的直白反馈："我喜欢你的简历，除了一件事——你为什么写得像个害羞的小孩？说出你的贡献，把数字放上去。"对于习惯在协作环境中将功劳归于团队的产品人来说，这并非易出之言，但恰恰是团队层面展示影响的方式——"我们共同交付了这些成果，为业务产生了这样的影响。"

一个拯救产品职业生涯的核心问题

Matt 与团队合作时提出的第一个问题是：如果你是这家公司的 CEO，你会全额资助自己的团队吗？

这个看似简单的问题往往引发巨大反应。Matt 回忆自己做产品经理时，真心相信自己的工作就是找到下一个最可辩护的东西来构建，构建它，庆祝它，然后循环往复。他几乎把团队的存在视为宇宙中不言自明的事实，从未想过某天会有人在电子表格上看他的团队问："这些昂贵的人是谁？我们真的需要他们吗？"

这个问题之所以有力，是因为它强制视角转换——如果你个人为这家企业的存亡和市场上的成功负责，你会投资自己的团队吗？大多数被问到的人无法立刻给出肯定回答，他们犹豫、含糊，然后你可以看到齿轮开始转动。而 Matt 认为这正是危险的信号：如果你作为团队成员都无法回答这个问题，组织里没有谁比你更有资格回答它。

与其等待别人替你进行这场对话，不如在团队层面主动提出并回答这个问题：如果我们无法自信作答，需要做出哪些改变？是改变职责范围？改变目标？还是需要与谁对话？主动发起这场对话，远比等待它被强加于你好得多。

产品经理是"迷你 CEO"吗？

"产品经理是迷你 CEO"这个说法由来已久。Lenny 认为产品经理百分之百是团队内的迷你 CEO——他们的工作是在团队内像 CEO 一样思考业务，确保构建正确的东西、解决真正重要的问题。当然，他们并不掌控所有人事、不能解雇任何人、汇报线也完全不同。

Matt 提出了一个关键修正：产品经理的职责不是自己当迷你 CEO，而是让整个团队像 CEO 一样思考。如果产品经理独自承担商业思考的责任，那是一个错失的机会。在他的咨询工作中，往往是工程师最先能够触及具体的影响层面目标——因为工程师以系统方式思考，理解系统之间的连接；有时是设计师或用户研究员，因为他们对客户需求有直接的第一手认知。

产品经理的角色更像是一个引入者与促进者，将 CEO 层级的商业思维带入团队对话，而非独自拥有这场对话。这个微妙但重要的区别，决定了团队是依赖一个人的判断，还是汇聚多元视角共同走向影响。

产品管理的本质：促进价值交换

Matt 最喜爱的产品管理定义来自 Melissa Perri 的《逃离构建陷阱》（Escaping the Build Trap）：产品管理是促进企业与客户之间的价值交换（value exchange）。

这种价值交换的具体形态取决于众多因素：资金模式、商业模式、B2B 还是 B2C、上市还是私有。Matt 观察到，最优秀的产品经理和团队都有一个共同特质——他们对"成功在自己特定的业务中意味着什么"充满好奇。如果是一家初创公司，需要了解还有多少资金跑道（runway）、下一轮融资需要什么、投资者追求增长还是盈利。如果是上市公司，需要了解投资者期待什么、给股东承诺了什么、下一份招股说明书中将向市场宣告什么。

这些信息通常存在于某处，但极其容易在产品管理的日常工作中与之脱节。Matt 经常在 workshops 中看到团队翻出上次全员大会的 CEO 幻灯片——因为日常事务繁忙，全员大会那天反而是喘息的机会。但正是那些对市场、董事会和股东做出的顶层承诺，才是理解业务追求什么的最佳起点，也是找到团队工作如何贡献于该成功的最佳锚点。

最佳实践的陷阱：别在中间层过度消耗

过去二十年，产品开发领域充斥着对最佳实践的热衷。Matt 并非反对最佳实践——知识共享比十五年前容易得多，这本身是好事。但弊端在于，太多人执着于"用正确的方式做事"，而这些关于"正确方式"的写作和思考，往往停留在影响与日常工作之间的中间层。

从影响到日常工作之间，通常经过若干中间步骤：设定目标（objectives）、制定举措（initiatives）、下注（bets）、制定策略（strategy），再到日常执行。许多产品团队的倾向是锚定在这些中间环节上——"我们做的事符合策略""我们做了 OKR"。OKR 季节到来时，花三周时间为三个月的周期制定 OKR，规定五到七个目标每个配五到七个关键结果，然后追求每个关键结果的得分在 0.6 到 0.7 之间。

但问题是：每向下抽象一层，每从影响向更低层级级联一次，就增加了一层"我们可能无法达成预期影响"的风险。大多数团队如果被问及最低层级目标如何汇总到最高层级目标，会表现得如同被问了世上最难的问题。因为到了那个层级，也许管用也许不管用，每一层都暗含假设。你可能完美地执行了 OKR 的流程，但这不保证你的策略会奏效，不保证你的 OKR 能汇总到投资者和股东需要看到的数字。

产品团队倾向于在中间层过度消耗精力，追求中间各层的理论完美和谐。但现实中，Matt 从未见过哪家公司能将这些层级完美地串联成一条从冲刺优先级到顶层影响的面包屑路径。这不是真实世界的运作方式。

低影响死亡螺旋

Matt 提出了低影响死亡螺旋（Low Impact Death Spiral）的概念——这是他所接触的每一家中大型公司都陷入的动态，许多小型产品公司也未能幸免。

它始于团队承接低影响的工作：添加小功能、做表面改进。因为这样更简单，受到的审视更少，搞砸重要事情的风险也更低。Matt 用一个生动的比喻说明：如果你在修车，把手伸进引擎，你可能让车跑得很好，也可能让车彻底罢工；而如果你选择给车做喷漆、贴水钻，让它看起来很酷，车该怎么跑还怎么跑，引擎让别的专家去修。所有高管看了都会说"哇，这车真酷"，而且最坏情况不过是把漆去掉。

问题在于，当十个团队都在往车上贴水钻，引擎盖终将重到无法掀开。这正是大多数产品组织的真实写照：越来越多的团队添加小功能、做小增强，它们或许有些使用量，但不会触及商业引擎的核心。产品变得越来越复杂，功能之间产生零散的依赖关系，现代产品逐渐成为松散连接的功能集合，而非统一的引导式体验。

内部后果是：构建任何东西都变得更难，因为十个产品团队需要在每次构建时管理依赖关系。于是公司开始添加项目管理层级——"会议太多了，需要重组项目管理，重组解决一切。"但随着这些层级增多，做高影响工作越来越难。引擎盖越来越重，团队陷入低影响工作的深渊越深——低影响工作滋生低影响工作，循环往复，直到下一轮裁员。

打破这个循环的契机，往往来自个别产品团队有勇气审视自己的工作，主动寻找高影响工作并承担风险——即便意味着要与许多其他团队协调，即便意味着高管团队突然对你的工作产生巨大兴趣。这些不应被视为障碍，而应被视为"我们正在做重要事情"的信号。

MailChimp 的故事：勇气与减法的力量

Matt 分享了他在 MailChimp 的亲身经历。他被邀请协助 MailChimp 从单一产品公司向平台公司转型，这是一段极具启示性的旅程。

在重组为领域模型后，不同团队负责营销平台的不同部分。当时的 VP 产品 Natalia Williams（后升任 CPO）提出了一个清醒的判断：我们如此专注于构建新功能、扩展平台，但必须确保整个平台健康可持续地增长，不能让产品变得拥挤复杂到用户难以获取价值。

她为整个产品组织设定了一个非常清晰且雄心勃勃的目标：提升用户成功发送第一封邮件的比率。许多产品团队对此犹豫不前——有人担心搞砸了就是商业心脏受损，风险太大；有人说自己正在构建平台新功能，不愿放慢进度。但一位曾在增长团队工作过的产品经理理解此事的分量，她找到用户研究员，定位了用户发送第一封邮件前的卡点，然后召集了一群产品经理。

Matt 永远忘不了那一刻：在亚特兰大的办公室里，她展示了需要修复的问题，说"如果我们修好这些，我认为我们能达成目标"。一阵沉默后，她环顾四周说："你们听好，如果你们不接这件事，我要在梦里缠着你们。这是对业务最重要的事。"全场笑了——这是一个强烈的表达，却是以善意做出的，承认了人们的恐惧。她说：如果我们少关心自己领域的边界和参数，多关心如何协作交付领导层告诉我们对业务最重要的事，我们就能做到。

他们做到了——通过减法。他们精简了体验，去掉了用户卡住的步骤，让事情变得更简单。这些工作很少像传统的功能发布那样被庆祝，但因为他们有了清晰、有影响、具体的目标感，团队得以自主承担这些工作，产品更好了，业务更好了。

接受不可控的现实：商业思维的产品人反而更快乐

Matt 指出，推动影响优先不仅是勇气，更是对现实的一种激进接纳（radical acceptance）。人的本性是不愿为超出控制范围的事情负责。影响不是一个可以勾选的清单项——如果你真正朝向商业影响工作，意味着市场中可能发生影响你的事情：竞争对手可能发布新产品、可能爆发疫情或战争。我们依赖客户改变行为来转化或升级，而我们可以尽最大努力影响这些行为，但不能简单勾选完成。

对不可控事物负责的恐惧完全可以理解，但过去几年的现实告诉我们：我们已经在为超出控制的事物负责。你所在企业的成功最终超出你的直接控制。你可以遵循所有最佳实践、保持最高速率、做一切"正确"的事，但如果公司倒闭了，没人会对你说："我们要关门了，但因为你所有 OKR 都得了 0.6 或 0.7，我们会继续给你发两年工资。"现实就是：超出我们控制的事物会影响我们。如果我们能够内化这一点，反而会获得一种自由。

最令 Matt 惊讶的发现是：他在研究中采访的那些具有商业思维的产品经理，恰恰也是最快乐的。他原以为做商业的人会压力山大，每天工作九十二小时拼命完成指标。但他们说的却是：我为一家企业工作，尽力而为，然后回家。在工作中，我的职责是帮助企业成功——通过理解我们的商业模式、通过做贡献于企业目标的工作。为了做到这一点，我需要了解客户、做探索、做所有本就该做的事——不是因为它们是抽象的最佳实践，而是因为这是构建成功产品的方式。然后，我不必为了"用正确方式做产品"而与公司对抗、准备为此殉道。我接受有些事超出我的控制，尽力而为，节省下来的精力可以投入生活的其余部分。

即便项目失败，推动影响优先的尝试本身也往往赢得尊重。Matt 讲述了书中一个约会应用团队的故事：团队接到一个雄心勃勃的收入目标，中途意识到可能无法达成，于是主动找到财务团队要求下调预期。财务团队的回应是："当然，有道理，我们一起调整。"如果他们不曾主动走出那一步——基于市场和产品现状诚实表达"我们不再认为能达成目标，但希望调整以便公司做出更好的预测和资源配置"——对话可能完全不同。即使不能保证每个组织都会以慷慨和善意回应，但这无疑是正确的事。

理解商业模式还带来一个深层收益：你能看清公司的真实伦理和优先级。如果你理解公司在优化什么、愿意做出什么取舍，你会比使命宣言更了解这家公司。你更有能力判断：帮助这家公司达成成功，我是否感到心安？

约束即指引：非大科技公司如何做产品

大多数产品经理并不在大科技公司工作。当 Matt 与保险公司、银行、消费品公司、音频设备公司的产品团队合作时，他们通常的第一句话是："我们没法用正确的方式做产品，因为我们是受监管行业""因为我们是 B2B""因为我们要达成季度盈利目标"。

这种思维方式令人遗憾。如果将五家著名公司的方式定义为"正确"，那么与它们不同的处境就意味着你在做"错误"的产品管理——这种逻辑既令人沮丧，又导向堂吉诃德式的战斗：试图把银行变成搜索引擎。

换一个视角：这些约束就是你做产品管理的方式，它们引导你做出正确的商业决策。如果你受监管，你的竞争对手同样受监管——真正理解这些约束并在其中高效运作，本身就是巨大的商业优势。如果是 B2B，Matt 实际上更享受与 B2B 公司合作，因为他们与客户的关系如此直接，能理解用户和客户之间的系统连接，且极具行动力。如果公司有季度财务目标，恭喜——你已经知道业务最关心什么，不必再向下级联十层变成四十五个 OKR。

约束塑造了我们的工作。如果将其视为指引而非限制、与商业现实合作而非对抗，每个产品经理、产品负责人、项目经理——每个组织中从事产品工作的人——都能做到更多。

成为影响优先团队的三步法

步骤一：将团队目标设定在距公司目标一步之内

这个理念来自 Christina Wodtke 的《激进聚焦》（Radical Focus）。Wodtke 指出，大多数公司做 OKR 级联时采用多层结构——公司目标、部门目标、大团队目标、小团队目标、更小团队目标，导致底层目标无法回溯到公司目标。她提出另一种视觉：公司目标作为引力中心，所有团队目标围绕它运行一层。无论你用 OKR、KPI 还是北极星指标，用得好的时候都应呈现这种结构。

Matt 分享了一个 FinTech 公司的案例。一个传统的功能团队被要求从"被告诉建什么就建什么"转变为"告诉我们你们如何贡献于公司的顶层收入目标"。这是令人不安的转变——被指派功能虽然令人抱怨，但确实更有控制感。团队开始讨论"用什么框架""怎么正确做"时，Matt 问了一个更根本的问题：这个团队为什么存在？为什么业务要投资这支大团队来构建这些功能？

一位团队负责人回答：多产品用户的客户终身价值（Customer Lifetime Value, CLV）远高于单产品用户。他们甚至有具体数字。于是，团队能够设定一个目标：在年底前将一定数量的单产品用户转化为多产品用户——由此产生的收入直接贡献于公司的顶层收入目标。一步之遥。

当他们向公司领导层展示这个目标时，领导层立刻理解了，不需要追问"为什么这有价值"，不需要看 OKR 幻灯片。这给了团队巨大的自由度去做出更大胆的决策、与其他团队更紧密地合作、索要所需资源。找到那个有影响且具体、距公司最关心之事仅一步之遥的目标，是 Matt 近年来与团队共事中最有价值的工作方式。

判断标准很简单：你与公司目标之间应该只需一个数学运算符——一个"且"、一个乘法、或者一个子集关系。如果是 FinTech 公司的案例，升级用户数 × 增量客户终身价值 = 额外收入，一步到位。

步骤二：在每一步保持影响优先

设定好目标后，不要让它消失在级联的深渊中。做 OKR 时、写策略时、写史诗（epic）时，始终将影响目标放在心头。Matt 分享了一个增长团队的案例：这家广受喜爱的科技公司有一个百万新用户的年度增长目标，增长团队花大量时间按照"正确方式"制定了五到七个目标配五到七个关键结果的 OKR 幻灯片。OKR 季节结束后，文件归档，直到下个 OKR 季节才重见天日。重新碰面时，花一整天给 OKR 评分，激烈争论 0.6 还是 0.7，谁应该拥有哪个关键结果。结束后，Matt 问了一个问题：这些加起来等于公司的增长目标吗？

沉默。团队领导是一位非常优秀的领导者，她站起来，走到白板前，在右端写下"1,000,000"，画了一条时间线，标记当前位置——一个远小于一百万的数字。"从现在到这里。如果我们的对话不从这开始，我不想进行这个对话。如果你有 51% 的把握认为另一种方法能让我们接近 1%，我期待你为那个方法发声。"

这是一个减法的时刻——让事情变简单而非更复杂。增长团队面对增长目标，理应如此。但日常工作中设置中间目标、做策略的惯性，太容易让事情变得比需要的更复杂。

步骤三：将每项工作连接回影响

这一步涉及优先级排序中的影响估算。许多团队想知道应该用 ICE、RICE 还是 MoSCoW，但没有清晰具体的影响定义，你无法有效优先级排序。一切又回到第一步：你设定目标的方式。

Matt 讲述了那位 FinTech 公司团队的产品经理几个月后回来请他帮忙做优先级排序的故事。这位产品经理已经搭建了一个 ICE 矩阵，为影响、确定性和努力分别打分并相乘，得到了一个优先事项清单。Matt 让他从影响开始看——影响分数是什么？答案是"很多不同的东西"。Matt 说：我们有一个具体的目标——年底前转化特定数量的用户，那么让我们尝试用目标的函数来表达影响。不是抽象分数，而是每个场景下最多能转化多少用户。

一些事项的影响很容易估算——比如落地页可能触达几百人。但有一项他们很犹豫：重新设计整个新手引导体验，努力分数高、确定性分数中等。如果做对了，它能达成全部目标，但需要与其他团队合作、需要与营销部门协调、太多依赖和不可控因素。Matt 的回应是：这些就是产品经理面对的取舍。但如果你所有其他事项都不可能让你达成目标——记住，这个目标是为了回答"团队需要交付什么才能成为业务的好投资"——而这是唯一有希望让你抵达目标的事，那就值得去做。

影响估算的核心战术原则是：我们是否用与目标相同的度量单位来估算和衡量影响？ 如果是，我们就对自己诚实——这到底有没有可能贡献于目标？如果用精巧的专有评分系统和中间步骤，我们可能感觉自己在做非常出色的工作，但风险在于失去与"为什么做这些工作"的连接。

如何推动回绝：永远不用说"是"或"否"

Matt 自嘲是一个回避冲突的讨好型人格，这让他在推动回绝方面有着独特心得。他在《产品管理实践》中最自豪的观点是：如果产品管理做得好，你永远不用说"是"，也永远不用说"否"——你在给人们选项，帮助他们理解取舍。

作为产品经理，你不总是做决策的人。组织中有正式权威的人会来对你说"建这个"或"我看不出那个的价值"。如果他们处于正式权威位置，Matt 从未成功过对他们说"否"。而且，他们可能掌握你不知道的信息——可能正在推进收购、可能正在应对严重的财务挑战并调整优先级，但不能与更广泛的组织讨论。那些要求你做看似不合理之事的人，可能拥有你无法获取的信息。试图说服他们，不仅可能失败，还可能损害未来很重要的信任关系。

正确的做法是：你说"好，你想让我建这个。也许吧。让我们看看不同选项。"如果你在践行前面描述的步骤，你可以说："我理解，这是我们的团队目标，这是我们在优先排序的内容，这是我们预估的影响。如果你带来的东西有更大影响，当然，我很乐意构建。但如果它的影响不明确或与目标无关，那我们可能需要调整我们追求的影响。"

你不是在说"否"，也不是在说"是"——你在帮助一个有决策权的人理解该决策的取舍。这样，你回家时感觉更好，不再是"我输了一场战斗"或"被不公正的暴君推翻"，而是"我确保他们拥有了如果是我做决策时我会想要的所有信息。决策最终是他们的，我会尽力而为。"

Lenny 补充了一个关键细节：你还应该推荐一条路径。仅提供选项而不表态会让人觉得你没有立场。选项加建议才是魔法公式。MailChimp 曾做过一个工作坊，让产品经理角色扮演——推销单一选项 vs. 推销多个选项加推荐。结果惊人：当你只展示一个选项时，人们的本能是挑毛病——不是因为恶意，而是因为看到一件事时自然会想"那这个呢？那个呢？"所有焦虑和未被代表的部分都会削弱动力。而当你展示三个选项、各自的取舍和你的推荐时，每一次来回讨论都让选项变得更清晰、更有力。

顺境之中：保持好奇

有趣的是，Matt 观察到当业务顺利时，团队有时同样焦虑——因为难以将成功归因于自己的工作。"我们做得很好，但这更多是营销的功劳。""我们做得很好，但只是赶上了好时候，行业整体都在增长。"

Matt 的建议是以好奇心面对顺境。如果营销做得好，去找他们聊聊——他们在做什么？为什么效果这么好？有什么我们可以更紧密合作的？如果行业整体向好，思考目前什么在起作用、未来可能改变什么、如何理解这种态势。

顺境中的挑战是保持好奇心持续运转，不仅庆祝自己团队的工作，也关注其他团队在做什么。利用压力较小时的时间建立跨组织的连接，了解真正出色的工作在哪里发生。当其他团队受到正面关注、做着有意义的工作时，去了解原因，将你的工作与之对齐——这对你大有裨益。当增长不可避免地放缓或下滑时，这些连接和理解将成为你的优势。

结尾之问

Matt 提出了一个比"CEO 是否资助你的团队"更温和的版本：在今年结束时，你希望说出怎样一句话，让自己对团队的工作感到自豪？ 如果一切顺利，你在走廊碰到 CEO 说"我太棒了，因为我们做到了这件事"——那句话是什么？

你会从团队不同成员那里得到非常不同的答案。基于这些答案互相构建："这是你在意的，这是我在意的，这是我担心的，这是我兴奋的。"这就是协作的魔力——就像音乐人在一个房间里写下一首歌。把这些对话带到台面，让人们谈论各自的视角和期望，目标是汇聚创造更好的东西。

Matt 最后留给听众的话是：希望你开始将商业现实和约束视为机会、视为路标、视为塑造和结构化你工作的事物，而非你单枪匹马需要改变、打破或转化的东西——因为很可能你做不到。而这没关系。

闪电问答

推荐书籍：Christina Wodtke 的《激进聚焦》（Radical Focus）——关于 OKR 最好的书，强调"做事的方式不如做事方式带来的结果重要"。以及佛教哲学家 Alan Watts 的《不安全感中的智慧》（The Wisdom of Insecurity）——Matt 关于控制与放弃控制的思考大量源自此书。书中开篇提出"反向努力法则"（Law of Reverse Effort）：有时你越努力，事情越糟。在设定目标、做 OKR、做策略时，Matt 时常想起这一点——人们倾向于将努力投向过度复杂化，反而使事情远离初衷。书中还有一句话令他深受震动："试图在想象的未来中让自己永远安全，实际上是在杀死当下的自己。"

最近喜爱的电视节目：Netflix 的新一季《诱惑岛》（Temptation Island）——主持人 Mark L. Wahlberg（也是《鉴宝路演》主持人）将治疗话术武器化，在离奇场景中折磨参与者。Matt 坦言自己在工作写作模式时大脑只想看"垃圾"，而他是"一个活该看戏的混乱之人"。

最近喜爱的产品：Milkman Sound 制造的便携式放大器。它将 Fender 放大器的电路压缩到轻便紧凑的外形中。对于不再二十二岁、仍有巡演需求且有背痛的音乐人来说，能携带一个强大、美观、设计精良的放大器出行，是真正的喜悦。它理解特定受众对品质的定义，做了需要做的一切，不多做一件——Matt 认为这正是好产品的定义。

人生座右铭：Matt 的母亲告诉他："好的工作永远不会白费。"即使你看不到立竿见影的效果，即使它只触达少数人，当你将真心相信的工作投入世界，它总会产生某种积极影响。这也引导 Matt 在写作和表达中坚持不做自己不完全相信的事——他曾尝试写过标题党的内容，收到敬重之人的批评后意识到：不想把自己不相信的工作放进世界。即使它没有达到预期效果，也要带着"好的工作不会白费"的信念前行。

最具争议的音乐评论：Matt 19 岁时为 Liz Phair 同名专辑写的 Pitchfork 评论——居高临下、傲慢、自以为正义。他在 2019 年公开道歉，与 Liz Phair 在 Twitter 上有过友好的互动。22 年后，仍有人在 Instagram 上翻出这篇评论并配文"Matt LeMay，你等着被收拾"。Matt 坦然承认自己当时错了，而且不仅仅错了，还在做一个混蛋——那是他的"边缘领主阶段"，对己对人都没带来任何好处。他曾在伦敦的首次演讲中带去青少年时代的日记，以此说明：纸上十年的东西会被物质形态本身所语境化，但在互联网上，一切看起来永远崭新。