成功产品背后的隐藏模式

摘要

Mark Pincus，Zynga的创始人，可能是历史上创造了最多成功消费产品的人之一——无论是在Zynga内部还是在此之前，他推出了超过十款成功的产品。在过去五年中，他将自己关于打造成功消费产品的所有洞见凝结成一本新书《Life at the Speed of Play》。OpenAI联合创始人Sam Altman对此书的评价是："如今，打造伟大产品的唯一瓶颈是知道该创造什么。Mark是这方面的专家。"

在本期对话中，Mark分享了他独创的"经过验证、做得更好、增加新意"（Proven, Better, New，简称PBN）产品框架——这套方法论帮助他系统性地提出和验证产品创意，大幅提高成功率。他还深入探讨了一系列反直觉的产品哲学：为什么要降低野心才能成就更大的野心、为什么你必须先"杀死希望"、为什么你的直觉通常是正确的但你的想法往往是错误的、以及"道德套利"——为什么伟大的产品往往始于"复制"。此外，Mark还分享了他关于管理、领导力以及AI时代育儿方式的深刻思考。本文适合每一位正在打造产品或考虑创业的人。

正文

一、Proven, Better, New：解码产品成功的核心框架

Mark Pincus在Zynga早期就发展出了一套产品哲学，后来成为Zynga产品管理的"宗教"和核心引擎。这就是Proven, Better, New（经过验证、做得更好、增加新意）框架。

这个框架建立在一条根本性的洞察之上：我们的直觉（instincts）95%的时候是正确的，但我们基于直觉产生的想法（ideas）75%的时候是错误的。 也就是说，我们内心对什么能打动人有很好的感知，但当我们试图将这种感知转化为具体的产品创意时，我们往往会搞砸。PBN框架正是用来解决这个问题的——它帮助你隔离你的"创新区域"，围绕直觉去测试大量想法，确保你失败是因为正确的原因，而非错误的原因。

Proven（经过验证的）：在你想进入的平台上、针对你的目标受众、针对你的使用场景，找出那些已经被市场验证为有效的最佳实践（best of breed）。Mark强调，这里必须精确到像素级别。"Proven"不是泛泛地指某个品类曾经流行过，而是指在这个平台、这个受众、这个体验上已经行之有效的东西。如果不在你的平台上，即使它曾经在其他地方是伟大的灵感来源，也不算是"proven"。

Mark举了一个生动例子：当传奇游戏设计师Sid Meiers在Facebook上推出社交版《文明》时，Zynga的产品经理们在游戏上线十分钟后就做出了分析——这款游戏"出生即死亡"。原因是他的首次用户体验（FTUE，First Time User Experience）有太多点击步骤、体验太差，导致没人能看到他伟大的游戏设计。即便是Sid Meiers这样的大师，也会在Zynga最初级的产品经理都了然于胸的"proven"最佳实践上栽跟头——因为他不肯完美复制那些已被验证的做法，他的创新从未有机会被任何人看到。

Better（更好的）：关于"更好"，Mark提出了一个极其严苛的标准——10个现有产品用户中有10个会说"操，是的（Fuck yeah），我会换。" 不是你或你的团队觉得更好，而是目标用户群一致认为更好。你自己觉得"更好"的东西，其实是"新"（new）。Better往往是极其微小的增量改进——比如现在是免费的、不需要下载、更加精致流畅。这些是重度用户（power users）最能察觉到的打磨。

以Zynga的《Words With Friends》为例：它本质上就是拼字游戏Scrabble，但Scrabble本身并没有成为拥有1400万日活用户的爆款。为什么？因为《Words With Friends》在移动端的打磨（polish）做到了极致的"better"，而不仅仅是拿着Scrabble的规则照搬。

New（新的）：这是那个"盒子背面"的卖点——让人下载和尝试的理由。在《Words With Friends》中，"new"是社交元素：你的朋友们已经在Facebook社交图谱（Facebook graph）上等着和你玩了。但即使是这样一个看似显而易见的"新"功能，Mark也坦承：这个新创意大概率是失败的。我们必须在心态上接受这一点——新创意只是给用户一个尝试的理由，但它大概率会失败。

Mark将PBN框架比喻为一部时光机（time machine）。如果他能带着这套框架回到2003至2004年，他会告诉当时的自己："哥们，你根本不知道自己有多正确。你的一个直觉方向后来变成了一家1.6万亿美元的公司——你比他们还早了一年。你的Tribes想法就是后来的Reddit，这个方向本身就能成为一个独立行业。"当时他的Tribes项目，D30留存（Day 30 Retention）极差，像一艘正在下沉的快艇。如果他当时就有PBN的心态——"我会尝试更多创意、我会观察周围"——他的胜算将会截然不同。

二、复制的道德套利：放下自我，拥抱"正确"的创新路径

PBN框架不可避免地涉及一个让很多产品人感到不适的话题——复制（copying）。

Mark坦言，用Peter Thiel的话说，这是一种道德套利（moral arbitrage）。作为产品人，你成为创业者、创始人的初衷是成为一个创新者。所以"通往创新之路始于复制别人的作品"这个现实会让你感到沮丧。而且我们在学校里被教导"复制即是作弊"。这些因素共同构建了一种对复制的道德抗拒。

但正是这种普遍的心理抗拒，创造了巨大的机会——对于那些能够放下自我的人来说。Mark在Zynga对产品团队的忠告是："如果你真的雄心勃勃，烧掉你的简历。把你的野心定义在你的消费者眼中，而不是你的同行眼中。"

你努力争取的不是同行的奖项和尊重，而是印第安纳州护士们（FarmVille的典型玩家）的心和头脑。当你以此为目标时，你对"创新"的定义会完全不同。你不会在意"我是不是在抄"——如果那些被验证过的想法能帮你给用户带来更多快乐，你会从任何地方汲取灵感。

Mark特别强调，消费者品味也会抗拒纯粹的复制。如果一部电影、一部电视剧、一本书让人感觉过于衍生却没有增添重要和新鲜的东西，消费者的品味会产生抵触。但最优秀的产品制造者——Mark以Craigslist的创始人Craig Newmark为例——在做"better"这件事上几乎到了偏执的地步。Craig花了整整两年时间才在Craigslist上添加图片功能，因为他极度在意用户感受：如果加了图片，文字的位置会不会被挤到折叠线以下？用户快速浏览比价的行为会不会受影响？

Nikita（TBH的创始人）的故事是另一个完美例证：他发现了自己的完美产品——它被埋藏在别人产品的某个角落，因为那个产品团队用错了"想法"来包装它。当你能够在别人产品中发现已经被验证有效但被错误包装的东西时，那就是金矿。

Mark进一步区分了两条路径：

纯创新路径：像Rovio做《愤怒的小鸟》一样——他们做了45款完全不同的游戏，每个游戏都跟前一个截然不同，几乎没有从之前的失败或市场中学到什么。第45次尝试成为爆款。这是一条"野猫钻井"式的路径——你愿意承担这样的概率吗？

PBN路径：像OMGPOP做《Draw Something》一样。他们先尝试了完全创新的东西，彻底失败，到了最后一分钱。然后在绝境中，他们完美地执行了PBN："我们要拿这个被验证过的游戏形式，像完美的学生一样学习移动端已经行之有效的病毒传播方式。"他们完美复制了Zynga在《Words With Friends》中的回合制系统，创造了爆款。2012年，它连续60天位居App Store游戏和应用榜首。

三、降低野心才能成就更大的野心

这是Pincus哲学中最大的悖论之一：如果你在起点过于雄心勃勃，对产品抱有过大的愿景，你反而会错失产品市场契合（product-market fit），因为你不会从一个足够小、足够谦卑的地方开始。

很多后来成为巨大产品的项目，起点都"小得令人尴尬"。Facebook最初只是哈佛校园里一个"看男生女生"的应用。Slack是Stewart Butterfield在游戏公司失败后，团队内部使用的一个不起眼的内部工具。Bolt.new（去年爆红的AI编程工具）在默默无闻中打磨了多年，然后有一天团队意识到："等等，如果我们把一直在网页上运行的这个虚拟机加上AI编程助手，我们就有比任何人都好的东西了。"

Mark自己的职业生涯也体现了这种起伏：

• 他的前两家公司（Freeloader和Support.com）都是从非常谦卑的起点开始的，取得了远超预期的成功。
• 成功后，人的本能是下一次要做更大的事情。于是他做了Tribe——一个非常野心勃勃的社交网络，试图一次性解决所有问题。尽管Tribe内部的某些功能确实有效（比如"城市部落"的概念），但整体过于雄心勃勃，最终失败了。
• 在经历了漫长的"深谷期"（abyss）之后，他在41岁时创办了Zynga，做了一件"让别人觉得我没有尊严"的事——在Facebook上做一个扑克游戏。他把野心从10万英尺降到了1000英尺。这正是Zynga成功的关键。

Mark指出，这对多轮成功创业者来说尤其困难——他们"有太多绳索可以上吊"。在找到产品市场契合之前，太容易融到钱、组建团队去追逐宏大愿景。但市场不在乎你的简历。好消息是：每个人都拥有同样的机会。在很多意义上，处于更谦卑位置的人反而拥有更好的机会。 悖论就是：你的野心越大，你就应该越谦卑，越愿意从更小的地方开始。

对于初创公司来说，这正是你的优势。像Zuckerberg这样的巨头必须追逐数十亿美元级别的机会，因为既有的收入基数已经很高。但作为初创公司，你不需要这样做。你可以追逐那些还不够大、还不够清晰、还"不够是一个生意"的小线索。而许多如今最成功的公司正是从这里起步的。

四、杀死希望，在希望杀死你之前

Mark提出了一个振聋发聩的观点："杀死希望，在希望杀死你之前（Kill hope before hope kills you）。"

Mark区分了信念（belief）和希望（hope）。希望是没有根据的信心——它只是一个祈祷，没有建立在你与产品的实际互动、用户的实际反馈和数据之上。太多创始人和团队抱着希望前进，寄望于"下一个版本"会发生奇迹。

而最好的产品制造者——Mark称之为"在收集胜利，而不是在下注"——他们在发布之前就已经知道自己拿到了一个爆款。当Brian Chesky（Airbnb CEO）发布产品时，他已经知道它会成功，他不是通过发布来"看看人们是否喜欢"。

Mark提出了MVP（最小可行产品，Minimum Viable Product）和MLP（最大可发布产品，Maximum Launchable Product） 之间的关键区别。MVP中的"可行"（viable）这个词是我们需要和"希望"一起杀死的，因为"可行"正是希望的来源。"如果它是可行的，也许它就能成功。"你需要清晰区分：你推出产品是为了学习，还是因为你相信（不是希望）它会成为爆款？

在AI时代，这一教训变得更加危险。AI极其强大，意味着你可以在三个月而不是三年内做出一个"可行"的产品。这是一剂危险的毒药。Mark原本期望人们会用AI来建造"测试机器"和"失败机器"——"一周测试100个想法，而不是三个月测试1个"。但现实恰恰相反：人们更多是用AI来更快速地构建一个想法，而不是更快速地测试一百个想法。

Mark的建议是："在你知道它是正确的产品之前，先把它完全做错。（Build it wrong before you know it's right.）" 如果你今天相信"这是错误的产品"，你会怎么做不同的事情？你不会浪费三个月去构建错误的产品——你宁愿浪费一天或一周，因为目的是学习、是获得信号来验证你的想法。

他分享了一个Zynga的经典案例：在发布FarmVille的第一个扩展包（English Countryside）时，团队计划拿出1000万美元的广告预算做前期宣传。Mark反问："你们每天有2500到3000万人在用你们的产品，为什么要去别的地方做广告？不如直接在游戏面板上放不同的美术样式，测试哪个获得最多点击？同时让点击的人可以预注册、提前两周体验。"

结果：每个人都点击了——因为那是游戏面板上的变化。这不仅给了团队关于正确营销方向和产品变体的信号，还产生了意想不到的后果——他们开始向用户出售"密钥"（你和你朋友各一把），最终在这个本该是"事后想起的广告预算"上卖出了1900万美元。

如果你知道如何区分信念和希望，B+就永远不是终点。 Mark引用了Osho的一句话："如果你在两个选择之间纠结，两个都是错的。你双脚踩在了两条独木舟上。"当你还在问"我的产品是不是A级"的时候，它就不是A级。当你真正手握"瓶中闪电"（lightning in a bottle）、当你获得真实信号时，一切都会顺畅运转。你不会问"GPT是不是那个产品"——你已经在上面生活，它让你不断梦想新的事情。

五、Zynga的产品哲学：留存、社交与ASN指标

关于Zynga的成功，外界有一种刻板印象：Zynga靠的是病毒传播（virality）——游戏在Facebook信息流上疯狂刷屏。但Mark认为这是一个根本性的误解。

Zynga成功的第一支柱是"连接世界"的使命，核心是赋予体验更多维度（dimensionality）。 一个原本可能枯燥的东西——比如扑克牌——通过加入社交维度、真实身份、让你在鸡尾酒会式的氛围中与人互动，变得完全不同。Zynga的游戏让中年女性（FarmVille的主力用户）有了一个"不孤单的爱好"——她们在和好朋友一起做这件事，甚至结识新朋友。Zynga最成功的功能是合作玩法（co-op play）：送礼、为朋友创造价值。

Mark总结了游戏设计的三个层次：投入（Invest）、表达（Express）、连接（Connect）。 人们不一定要真正的"创造性"，他们想要的是"感觉有创造性"。正如Midjourney之于今天的他——它让你感觉有创造力，在别人面前看起来有创造力。

Zynga成功的第二支柱是留存（retention），而非病毒传播。 Zynga可能是世界上唯一一家追踪D365留存（Day 365 Retention）的消费公司——统计一年后还有多少用户在活跃。Mark相信：世界上最有价值的公司，在统计上都拥有最高的D365留存率。虽然不能等365天再做决策，但可以找到早期指标来预判D365的表现。

• 低D1、低D30几乎一定意味着低D365——这些指标是相关的。
• 但反过来不一定成立：你可能拥有很高的D30，但D365却是零——这是大多数产品的实际情况。

如果你不思考"为什么用户一年后还会用这个产品"，用户自己也会下意识地这样想："这个东西值得我投入吗？我一年后还会用吗？我应该告诉朋友吗？"

那些依赖病毒传播的公司——"BeReal"们——Mark称之为"下沉的快艇"。他们在试图驾驶得比下沉更快，不断拉新人进来。你有两种选择：更努力地舀水（设法让用户回来），或者修补船上的漏洞（打造没有漏洞的船）。

Zynga还开发了一个至今鲜有人使用的指标——ASN（Active Social Network，活跃社交网络）：衡量你与朋友或其他玩家之间的往返互动次数（你出了牌，对方回了牌；你送了礼物，对方回了礼物）。

数据发现：
- 当用户从ASN为0变为ASN为1时，有80%的概率下个月还会看到这个用户。
- 当ASN达到4时，有80%的概率在接下来的30天中有22天会看到这个用户。

这揭示了社交反馈循环（social feedback loops）的力量——有人点赞你的照片、有人评论你，这可能是我们能获得的最强大的多巴胺刺激。

六、重塑社交：寻找鸡尾酒会

消费级社交产品极难成功。近年来，似乎没有什么在消费者领域真正奏效。但Mark认为，社交是互联网上最大、最未被探索的机会。

首先，要判断一个品类是否存在潜在需求（latent demand）。一个品类当前不存在，不代表消费者不想要它。事实上，最好的机会往往恰恰相反。2007年Mark创办Zynga时，视频游戏是一个230亿美元的产业，但他本人已经不再玩游戏，也不认识任何还在玩游戏的人。游戏甚至不是网页端的前十大活动。但他相信存在巨大的潜在需求——成年人想要给自己"允许玩耍"的许可，只是需要把它变得足够触手可及。如今，游戏产业已经是一个2800亿美元的巨兽。

对于社交，Mark的观察是：人们仍然在Snapchat、Instagram和TikTok上进行线上社交，但它已经失去了肾上腺素（adrenaline）。你打开Instagram时感到兴奋吗？还是像在吃薯片——这些是正卡路里、负卡路里，还是空卡路里？Zynga的数据显示：当人们退出Facebook和Instagram时，他们的NPS（Net Promoter Score，净推荐值）从+35剧变为-35——就像刚戒烟一样。人们会自豪地告诉你"我不在Instagram上"，他们不是在错过派对，而是像在说"哇，我戒掉了。"

那么，如何重塑社交体验？Mark提出了"鸡尾酒会（cocktail party）"这个概念——这是他内心深处最大的直觉矿脉。

一场好的鸡尾酒会是什么样的？你知道当你身处其中时你会感受到："天哪，我真高兴我在这里。"它从义务性的"我在这个派对上"转变为近乎贪婪的"我爱这个派对，我爱我遇到的人。"在鸡尾酒会上你能得到什么？你往往能获得很好的线索（leads）——无论是约会对象、工作机会还是其他有价值的人脉。

Napster时代，好的线索是音乐文件。Friendster、Facebook、LinkedIn时代，好的线索是更好的人脉生成——比去Google或Craigslist搜索更高效，信噪比更高。 LinkedIn的本质就是线索生成（lead gen）：所有的生产力价值都始于工具性和身处这个鸡尾酒会之中。而Zynga的策略是："大家都在社交网络上聚会，我就把游戏扔到聚会中央，给他们一个新的维度来互动。"

如今，我们都在Claude和GPT上"消磨时间"，但那里没有鸡尾酒会。 这是一个安静而孤独的聚会，就像社交网络出现之前的互联网。Mark给所有听众的挑战是：想办法让这场鸡尾酒会变得喧闹起来。 谁能让AI时代的社交变得有社交生产力，谁就可能发现金矿。

关于如何判断自己的产品是否是B+，Mark用了一个绝妙的类比：你怎么知道你是否和对的人在一起？ 当你和对的人在一起时，你不会问"这是对的人吗？"——你会说"操，是的，我爱这个人。"当你处于A-或B+的关系中时，你才会问"这可能是那个对的人吗？"——你心里已经存着希望，希望它是A。但第一个智力诚实（intellectual honesty）的时刻，就是承认"它不是"。

三周前，Mark第四次亲手终止了自己的do.Earth项目——他花费了20年时间、最新版本投入了四年和2500万美元来构建他眼中的"元宇宙"。他一直在从游戏角度切入，试图构建一个基于浏览器的游戏引擎，但却未能找到产品市场契合——"我太有野心了，没有从足够小的想法开始。"在终止项目后的两周里，他感到比过去四年更有灵感——终止一个B+，甚至D级项目，蕴含着巨大的解放力量。

七、AI时代的消费者产品与分发困境

AI让构建产品变得前所未有的容易，但也让分发（distribution）变得前所未有的困难。所有渠道都已拥挤——付费广告、SEO。对于初创公司来说，什么才是突围的关键？

Mark首先提出了一个关键判断：AI还不是一个新平台（platform）。 它是重要的技术，我们通过GPT等AI聊天界面有了新的交互入口，但它还不是传统意义上的平台——无论是硬件平台还是接口平台（如Windows、浏览器、社交网络开放平台）。移动端之所以成为平台，是因为它既是硬件也是接口。我们尚未到达那一点。

我们处于一个"发现"已被锁死的时代。当我们第一次拿到智能手机时，我们不停地安装新应用。如今，每个用户每月平均安装的新应用数量是零。 去年App Store推出了约4万款新游戏，没有一款进入前十名，甚至没有一款维持在前25或前50名。这几乎使消费级品类——特别是社交和游戏——变得无法投资。现在是做prosumer（专业消费者）或企业级产品更好的时机。

然而，这也意味着现在是为消费级想法做实验的最好时机——因为一年后做同样的事情将昂贵一百倍，噪音也将多出一百倍。一旦分发渠道出现，竞争会如洪水般涌入。而当分发如此破碎时，它更应该是你产品和策略的核心部分，而非事后想起的事。

Mark分享了Garry Tan的一个有趣思路：以"免费token"为前提重新构想消费服务。 虽然今天用免费的token做亏本买卖听起来像互联网泡沫时期的糟糕商业计划，但token的成本曲线与当年的快递成本或猪耳朵成本不同——token的成本确实会持续下降。 这对某些被token限制束缚的免费增值（freemium）应用来说，可能是解锁有趣创新的关键。

回到社交鸡尾酒会的构想，Mark描绘了一个更加宏大的愿景：AI代理（agent）在中间撮合我们的社交关系。 他称之为"社交膜（social membrane）"——一种智能的信任膜层，拥有你和我的上下文信息，像一个出色的幕僚长（chief of staff）一样，越来越聪明地知道何时动态调整信任级别或注意力级别，它知道的信息可能远超它分享给双方的内容。它可以在不伤害任何一方感情的情况下，处理社交中的不对称性。

一个具体的场景是AI旅行代理（agentic travel agent）。Mark认为这是一个存在巨大潜在需求的领域——其唯一不存在的原因是经济上不可行：我们不愿意为人类旅行代理支付足够的费用。但一个免费的、24/7在线的、了解你旅行上下文的AI代理？它不仅能帮你预订行程，最棒的是当你在旅途中遇到问题时——航班延误、行程变动——它随时准备帮你重新预订和应对旅行中的物流故障。

但目前的问题仍然是：即使有人打造了最好的AI旅行代理，发现它依然困难。如果它被深度整合进OpenAI或Claude等平台，并给用户一个清晰的差异化价值理由，情况则截然不同。

八、管理哲学：让每个人成为CEO

Mark坦言他的所有管理原则都是在绝望中摸索出来的。"我不喜欢管理人。每一天花在管理人上面，就是一天没有在做真正的工作。"但对于产品制造者而言，管理是无法回避的——你不能放弃CEO角色把他交给别人，因为一旦你这样做，优先级就会混乱，团队不再需要听你的，你变成了"反馈"而非"方向"。

那么问题变成：如何花最多时间做我们热爱的事，花最少时间做我们不爱的事？

核心原则是：管理的全部意义就是如何让人在你不在房间时做出正确的事情。

基于这个原则，Mark发展出了"让每个人成为CEO"的理念。如果你给一个人"一座要攻占的山头"，并给他真正的CEO权力——运营控制权、自由度，让他用自己的方式去达成目标，他只需要给你一个计划和预算，然后在他的权限内做任何想做的事情。结果是：你不再需要管理他，他不会带着问题来反复找你。某些类型的人——那些在给别人打工时充满挫败感的"专家证人"（expert witness）——会在这个过程中被极大地激励。

"专家证人"心态是Mark观察到的一种普遍现象：职业生涯起步时，你离"金属"很近——你是一线执行者，手里掌握着最一手的原始数据，最接近正确的答案。但你通常离决策权最远。你被"大人"叫到证人席上，激情满满地陈述你认为正确的答案，然后被请出去，他们做出决定，你只能"不同意但承诺执行（disagree and commit）"。

Mark的人生哲学是："如果我不同意，是因为我他妈是正确的；现在我还要承诺去收拾你们的错误？" 这也正是很多人成为创始人的原因——他们厌倦了做专家证人。

九、紧贴金属：产品CEO的微观管理之美

成为CEO后，最大的悖论和挑战是：你必须继续"紧贴金属"（stay close to the metal）。 最好的产品CEO都沉浸在细节的微观之中。

乔布斯坚持亲自挑选会议室地毯的故事让Mark深感钦佩。他试图保持同样的心态——对那些在像素级别上真正重要的细节进行微观管理。Discord的创始人也有同样的领悟：他们发现自己把最重要的产品决策和UX外包给了经验最少的团队成员。于是他们把这个金字塔颠倒过来——创始人必须是产品的"第一英里和最后一英里"，必须是那个对产品最终体验赐福的人。

Brian Chesky信奉以"不可规模化（non-scalable）"的方式做事，亲自动手和团队一起干。Jeff Bezos和Zuckerberg的做法是：对于最重要的事情，每周花两天深度参与团队工作。这完全合理——如果你是公司里最好的产品制造者，我们希望你站在球场上、站在冰面上，而不是花时间跟投资人聊天、做管理和规模化。

"微观管理是美丽的。你应该尽可能久地微观管理。" Mark在Zynga将此贯彻到了极端：在员工达到50人之前，他有一个每日站会（standup call）持续两个小时。他在电子表格上列出每个人的名字，记录他们昨天应该完成什么、今天要完成什么，逐一念名字确认。"你做完那个了吗？其他人能验证他做完了吗？好，你今天要做什么？"

核心逻辑是：管理的首要原则是让人在你不在场时做正确的事。但第一原则是——如果你能在场，就尽可能多地待在房间里。 只有当你的时间绝对不够用时，才开始委托。而所有管理原则，本质上都是在你不在场时让人做正确事的不同策略。

Mark还推崇"教学医院（teaching hospital）"和"技术助理（tech assistant）"的概念。如何把你的"吸血鬼血液"传递给别人？首先，把他们放进和你同一个房间——让尽可能多的人旁听你做产品管理会议，让你的激情、思想和做事方法传播给他们。然后，从团队里挑一个人做你的技术助理，让他跟随你6到12个月，变成你的"迷你版我"——那个20多岁时充满挫败感的专家证人。给他项目来测试他。最终，你创造了一个可以承担更大角色的"迷你我"。在亚马逊，Jeff Bezos的整个C-suite几乎都曾是他的技术助理。

十、CEO的首要职责：成为正确的人

"如果说作为CEO我只能选择一件事，我选你是正确的。"

这是Mark从Bezos那里学来的理念。即使你的运营执行力一般，我宁愿你选对了产品、选对了策略，而不是你有卓越的执行力、善于激励人心或管理团队。因为在正确的水域中航行，比拥有一艘好船重要得多。一艘伟大的船，搁浅在干涸的湖床上，哪儿也去不了。

所以Mark在招人时最看重的是："这个人正确吗？"你曾经在什么事情上是正确的——这才是最好的简历。他会选择那些在风格、方法或个性上不太合群但"正确"的怪人。"我想要那些真正聪明、智力诚实的专家证人。你周围越多正确的人，他们就越能把球送进球网。"

十一、在AI时代养育下一代

作为五个孩子的父亲（其中包括一个有特殊需求的孩子和一个可能患有神经多样性的新生儿），Mark将养育视为"我最伟大的角色和职责，就是培养出好的人类"。

第一个原则是"在他们所在的地方遇见他们（meet them where they are）"。和孩子沟通时，居高临下或把他们当大人都不对——你必须以人之于人的方式，在他们所处的高度上与他们互动。一旦你做到这一点，你就能将他们带到令人惊讶的复杂层次——远超他们当下"应该"在的水平。

疫情期间，Mark给双胞胎女儿和她们的朋友们开设了"Daddy Math"课程。他并不知道五年级应该学什么，只是试图教她们一种"数学大脑"——以有趣而好奇的方式接近数学。后来发现，他在不知不觉中教完了直到八年级的所有内容。孩子们不知道，他自己也不知道——而这种结果很酷。

更大的矛盾在于当下的教育体系。Mark觉得我们正处在一个百年周期的大规模生产型教育的终点——这套体系最初是为工厂工人设计的，后来转而为知识工作者服务。但现在，知识工作正在被AI改变甚至消失，我们却还在教授知识教育。

他对大孩子们说的是："我不在乎你们是否上大学。我在乎的是你们是否发展了批判性思维（critical thinking），是否找到了一种在世界上对他人有用的方式。"

他的女儿Carmen（患有ADHD和阅读障碍）已经展示了这种思维方式——她创立了一个名为Comfy Fancy的卫衣品牌，还创建了一个面向神经多样性中学生群体的组织Neurosparkly。她将一个本来可能是缺点和劣势的特质，变成了连接和帮助其他孩子的途径。

Mark在努力教导孩子们：提出更好的问题，而不是知道更多的答案。 当老师有一个你不同意的观点时，试着理解为什么——他们的议程是什么？他们的经历如何影响了他们的观点？

他还坚持一条核心准则：在线上的时间应该是生成性的（generative），而非消费性的（consumptive）。 你在线上或线下做的事情是否在向世界输出新的东西——因为这才是获得回应的方式。被动地消费内容和体验则不是。

他试图让女儿们在16岁之前不用智能手机。坚持到了14岁——用的是翻盖手机。但后来她们在Niantic实习（参与Pokemon Go项目），需要智能手机，防线失守了。

最后，Mark分享了他为女儿们维护的一个"人生哲学Google文档（running Google doc of life philosophies）"——把他反复强调的箴言配上故事写下来。两个核心信条是：

• 没有什么事情是针对你个人的（Nothing's personal）。 假设任何事情都不是针对你的，20次中有19次你是对的；第20次你已经因为这种心态而处理得当。
• 不要成为受害者（Don't be a victim）。 世界不是"发生在你身上"的，世界是"在你周围发生"的。我们是被我们对世界的反应所定义的，而非被发生在我们身上的事件所定义。

十二、打造互联网宝藏：找到你的"为什么"

Mark花了很长时间——直到41岁创办Zynga时——才最终找到并清晰地表达自己的"为什么（why）"。这对于每个产品制造者来说都至关重要：你可能会做很久很久，才能说出那个"为什么"。

他的"为什么"是：打造一件互联网宝藏（internet treasure）。

"互联网宝藏"的定义是：一项我们无法回忆起"没有它的生活是什么样子"，也无法想象"没有它的生活将如何继续"的服务。正如他的朋友、EA前首席创意官Bing Gordon所言："有一天，这些宝藏会进入史密森尼博物馆。"

在回答"你怎么能证明你会在这下一件事上努力工作"时，Mark的回答是："我还没完成我必须要做的事。在我们的灵魂离开之前、至少要让自己心安理得——有什么是我不全力以赴就死不瞑目的？"

对于当下这个时代的产品制造者，Mark认为这是最伟大的野心、也是我们可以献给世界的最大礼物：建造那些数字摩天大楼（digital skyscrapers），让下一代人无法相信有人曾经在没有它们的情况下生活过。

Mark Pincus的新书《Life at the Speed of Play》现已出版。他将自己三十余年打造产品的经验浓缩为一本简短而精炼的操作手册，旨在帮助产品制造者找到并实现自己的"互联网宝藏"。