建立黑石、投资Costco、与芒格共事——Tony James谈职业生涯

a16z · 2026-05-05🎬 在 YouTube 观看原视频 →

摘要

Tony James 是黑石集团（Blackstone）前总裁兼首席运营官，在近二十年的任期内，他将黑石的资产管理规模从约140亿美元提升至接近一万亿美元，市值从约10亿美元增长至1700亿美元。本期访谈中，James 回顾了他横跨DLJ投资银行、Costco董事会、以及黑石集团的三段传奇职业生涯。

James 在1975年加入当时仅有五人投行团队的DLJ，通过开创性打造商业银行（merchant banking）模式，将DLJ发展为全美第五大证券公司。他在1980年代主导了Costco的A轮融资，至今已在董事会任职38年。2002年，他应邀加入黑石，与创始人史蒂夫·施瓦茨曼（Steve Schwarzman）建立了长达18年的卓越合作关系。访谈中，他分享了从查理·芒格（Charlie Munger）身上学到的智慧、黑石独特的投资决策文化、IPO背后的复杂操作、收购GSO等十几家公司的成功策略、以及领导层交接的深思熟虑。James还讨论了私人市场的前景、对传统黑人大学（HBCU）的公益投入，以及对年轻一代的职业建议。

正文

第一章：从五人投行到华尔街巨头——DLJ的崛起

1975年，刚从商学院毕业的Tony James加入了DLJ（Donaldson, Lufkin & Jenrette）担任投行助理。当时的DLJ是一家"次级大型投行"（sub-major firm），在华尔街排名百名开外，整个投行团队只有五个人，而且在过去两年里没有完成任何一笔融资或并购交易。

"如果当时我知道自己在做什么，可能就不会加入DLJ了，"James回忆道，"但我喜欢那里的人，也喜欢那里非结构化的氛围。"事实证明，从底层起步有独特的优势——当公司开始成长时，你会被带上去，比正常情况下更早获得超出自身资历的责任。"你的学习加速了，一切都加速了，自信也加速了——也许有些过度，但那感觉非常好。"

DLJ此后创造了华尔街罕见的纪录：连续25年保持超过15%的年增长率，最终发展为全美第五大证券公司。James认为DLJ真正的转折点发生在1980年，当时KKR对Houdaille Industries完成了第一笔大型上市公司私有化杠杆收购（LBO）。"我想，哇，你居然可以用几乎全部是债务的方式买下这些巨大的公司。"

这一认知让James看到了后来被称为"商业银行"（merchant banking）的机会。当时DLJ在与几十家规模更大、资源更丰富的投行竞争，这些对手拥有更多的银行家、更多的客户、更好的业绩记录、更多的资本和分销能力。"我们没有任何理由应该赢，"James说，"所以我想到了一种绕过竞争的方式——如果做不到说服客户选择我们，那就直接成为客户本身。"

他推动公司建立了私募股权业务（private equity），第一只基金就实现了90%的内部收益率（IRR）。在那个时代，资产价格更低、企业管理更不成熟，甚至可以借到100%的收购资金。这家投行一边做投资银行业务，一边做自有资金投资，形成了一种真正的"商人银行"（merchant bank）模式。

第二章：与德崇竞争——桥接基金的战略创新

当DLJ进入高收益债（high yield）领域时，德崇证券（Drexel Burnham Lambert）是绝对的霸主。德崇拥有著名的"高度确信函"（highly confident letter）——只要他们表示对某笔融资"高度确信"，市场就会信服。而对DLJ来说，"我们说'高度确信'，别人会说'那又怎样？'"

James的应对之策是建立一个桥接基金（bridge fund）。"我们押上了整个基金，也押上了整个公司。每笔过桥贷款都是如此。"幸运的是，DLJ在信用评估和市场判断方面表现卓越，每笔交易都能赢得业务并完成分销。由于DLJ通常控制着发行人，他们能够在利率上加上一些额外溢价，形成了一种强大的竞争力。"我们变得闻名，成为人们应该在发行时就买入的高收益债分销商，因为我们会定价让它在二级市场上涨。"

当德崇在1990年代初倒闭后，更大的投行仍然对高收益债持有矛盾态度——他们认为这项业务有"污点"。"我们当时排在第二位，几乎坐享了整个市场，"James说。DLJ在接下来的12年里占据了高收益债交易量的40%，成为华尔街最赚钱的业务板块。

James以招募年轻人才著称，包括从德崇招募了后来创建GSO的Bennett Goodman（当时还只是一名助理）。"我一直相信优秀的年轻人才，并放手让他们发挥，"他说，"这在我的整个职业生涯中都带来很好的回报。"

第三章：高位退出——出售DLJ的时机判断

2000年，James做出了一项事后被证明显著正确的决定：将DLJ以140亿美元现金出售给瑞士信贷（Credit Suisse）。当时市场处于某种峰值状态，同时行业正在经历根本性变化——《格拉斯-斯蒂格尔法案》（Glass-Steagall Act）正在瓦解，大型银行带着深厚的资本进入竞争；监管变化也在影响DLJ赖以立足的研究与投行之间的紧密协作模式；交易佣金率大幅下降。

更重要的内部约束是：DLJ的桥接基金已经膨胀到10亿美元规模，而单笔过桥贷款也已经达到10亿美元。"你一次只能做一单交易，只要犯一次错误就出局了，因为10亿美元中有1亿是我们自己的钱——相当于我们净值的40%。"

James坦言当时一切看起来都很好，但本质上是不可持续的。他曾尝试推动CEO对公司的未来进行投资布局，但对方并不愿意——因为那意味着要承受几年的盈利困境。最终，James推动了出售决策。"事后回顾，很多人因此责怪我，因为DLJ的工作氛围有一种'心灵相通'的感觉——人们至今还会每年聚会两次，怀念那些日子。瑞士银行就没有这种感觉了。"

但时机选择无疑是成功的。"三年后，摩根士丹利只卖了80亿。如果你想退出是因为手里的牌不够赢，那这个时机确实很好。"

第四章：投资Costco——"我见过的最优秀的管理者"

在DLJ担任投行负责人的同时，James还运营着一个风投基金。1980年代中期，两位创业者走进了他的办公室——Jim Sinegal和Jeff Brotman，他们带来了创建Costco的想法。

"当时有一个名为Price Club的单一门店在圣地亚哥开业，Jim曾是那里的二号人物，Jeff招募他来西北太平洋地区建立同样的模式。"James回忆说，高盛分析师Joe Ellis发布的一份研究报告清晰地阐释了这个商业模式的强大之处——"非常非常强大而优雅"。而且已经有了一个成功案例作为验证，目标市场也非常理想。

但真正让James下定决心的是Jim Sinegal这个人。"Jim是我见过的最优秀的管理者之一，也许是最好的。"James这样评价他。Sinegal一年出差225天，参加每一次新店开业，知道店内每一件商品的价格。"他从不妥协，从不做投机取巧的事。一切都围绕服务客户、打造让竞争对手无法企及的竞争优势。他有令人难以置信的卓越标准，以及'专注、专注、再专注'的执念。"

Jeff Brotman则是一位精明的房地产律师，深谙西雅图市场。这对搭档的组合让James深信不疑；而仓储会员店的经济模型本身也具有极强的说服力。"这不是在押注一项新技术，也不存在市场是否会接受的不确定性——已经有了一个可运作的模式，甚至像我这样的人也能理解。"

这项投资成为历史上最伟大的投资之一。James至今已在Costco董事会任职38年，经历了三任CEO。"当你在公司尚未成立、没有一美元收入之前就找到并支持了这些管理者时，你会和他们一样觉得自己是创始人。"这种情感上的归属感是他38年来持续服务的重要原因。同时，作为全球第二大零售商，Costco提供的消费趋势、供应链、关税影响等信息，对一个投资者而言是巨大的价值来源。

第五章：从Costco学到什么——客户至上与长期主义

James将Costco、DLJ和黑石放在一起比较，发现了一个共同的成功公式。他认为Costco的核心哲学是：真正照顾好客户，然后一切自然随之而来。

首先是客户至上。"如果你真正照顾好客户，你就会拥有一个稳健的商业模式和出色的品牌忠诚度，增长会随之而来，股东回报也会不错。"其次是长期主义——永远不要被短期利益诱惑。"一个季度疲软了，就提价？或者卖掉一些自有物业？这样的诱惑太容易上钩了。"

Costco三十多年来一直保持着惊人的纪律性：专注，专注，再专注；精细执行每一个细节；为长期而建设；持续推动价格下降和客户价值提升。"如果Costco找到一个新供应商让电池成本节省5美分，100%的节省会转化为降价——不会有一分钱流向更高的利润率。"大多数企业要么蚕食客户价值以追求更高的利润，要么让客户价值原地踏步。"而Costco一直在不断加大客户价值主张（customer value proposition）。这些对任何企业都是很好的教训。"

第六章：查理·芒格——三十年董事会同僚与终身导师

James与查理·芒格在Costco董事会共事长达30年，芒格直至去世前都在参加董事会会议。James在办公室会议室里摆放着芒格的半身雕像，称他为"我的精神支柱"。

"查理从不做出智力上的妥协，"James说，"如果他不喜欢某件事，你永远不会对他的想法有任何疑问。"更重要的是，芒格有着惊人的正确率——虽然不是每次都正确，但正确的比例高得惊人。

芒格对Costco有着坚定的信念。当董事会和团队对公司前景产生疑虑时——亚马逊收购了全食超市（Whole Foods），沃尔玛（Walmart）步步紧逼——芒格始终是那个坚定的声音："不，你们是最棒的。直接迎头而上。在本顿维尔（Bentonville，沃尔玛总部所在地）开一家店，你们会把他们打得落花流水。"事实证明他每次都是对的。

James最欣赏的是芒格将复杂问题提炼为令人难忘的精辟短语的能力。当James询问他对报纸行业的看法时，芒格回答说："这不是一门生意，Tony，这是一口油井——它正在耗尽到零。"当追问《华尔街日报》时，芒格说："那不是报纸，那是一本行业期刊。"——瞬间点透了本质。

在个人层面，James每两周与芒格通话一次，讨论世界大事。"有很多时候，我会说'查理，我开始担心这件事了'，而他绝对是一座磐石。"James形容他忠诚、支持性强，并且原则性极高，"没有任何偷工减料。"

第七章：加入黑石——与史蒂夫·施瓦茨曼的合作缘起

James与施瓦茨曼的第一次深入接触可以追溯到1989年，当时两方在合作收购铁路公司CNW的交易中产生了分歧。DLJ既是权益股东，又提供所有的高收益债融资和并购顾问服务。当时高收益债中包含一个"重置条款"（reset note），利率可以从15%上调至18%。施瓦茨曼拒绝接受——他预感到利率会被重置到最大值。

僵局中，施瓦茨曼问James是否愿意用自己的个人资金下注。James答应了：如果利率重置到最大值，他个人赔偿施瓦茨曼。James回忆说，这笔个人赌注的金额远小于公司如果能完成交易所避免的损失。"对我来说，这是一个'输掉战斗赢得战争'的好案例——给Steve一磅肉，就能把整件事做完。"

这次交锋给彼此留下了深刻印象。此后多年，两人保持着每年一次的午餐联系。2002年，DLJ被出售后，James完成了两年锁定期的义务，感到自己与DLJ那种曾经拥有的主人翁感已经不复存在。施瓦茨曼恰好打来电话邀请午餐，并提出了加入黑石的建议。

James的第一反应是犹豫的："Steve，你是一个强硬的老板，而我大概15年没有过老板了。"但施瓦茨曼的承诺是真诚的："你来运营公司的日常事务，我们随时沟通，我支持你。如果意见不一致——顺便说一句，我们98%的情况下都意见一致——我仍然支持你。但如果业绩不好，我保留赶走你的权利。"James认为这很公平。

让James最感动的是，施瓦茨曼完全兑现了承诺。"Steve是一位真正的绅士。当我做出很多改变而很多人不喜欢时，他100%支持我。即使他自己未必确定这些改变是正确的——事后证明它们是对的。"对于创始人来说，将控制权交给他人极其困难，"100个人里可能只有1个能做到。所以功劳归于Steve。"

第八章：在黑石推行文化与流程变革

2002年的黑石拥有约140亿美元资产管理规模，业务涵盖私募股权、房地产、对冲基金的基金（fund of funds）、小型信贷业务、并购咨询和重组咨询。但所有业务都处于"次规模"状态：私募股权业务刚募集了一只基金，其中约三分之一的投资面临减记；并购咨询业务较峰值下降了50%~75%。

James上任后的第一要务是文化变革。"从Costco的经历和DLJ的经历中，我深知文化的重要性。"这需要对人员和人才做出调整——"几乎每一个业务线的负责人都被更换了，因为大部分文化源于领导力。"黑石从一群才华横溢但各自为政、彼此从不合作的个体，转变为一个以团队为导向的组织。

James推动建立了投资决策流程，但明白投资人天生反感"流程"这个词——对很多人来说，"流程"等同于官僚主义。"但好的流程能促进更好的决策、信息共享和更高效的时间利用，实际上解放了人。"他强调自己非常反对官僚主义和等级制度，一度拥有56个直接汇报人，远早于黄仁勋（Jensen Huang）创造的类似管理模式。

第九章：管理哲学——精英团队、激烈辩论与以身作则

James将自己的管理风格定位为"精英小团队"（Navy SEAL type teams）领导者，而不是"美国陆军式"的大兵团管理者。他的核心原则包括：

激烈的辩论（Robust Debate）。 打破地位等级和汇报层级，鼓励每个人互相质疑。"如果我们在讨论一项业务，我希望你和我争辩。但你必须让我能够挑战你，同时不让你感到受伤或不安全。"创造一个所有人都能参与激烈辩论的文化，因为大家都在追求真理，不会把这些当成个人攻击——"这并不容易，但越间接越低效，你没有真正说出自己的想法，要花好几周才能真正触及问题。"

以身作则（Model the behavior）。 "你必须以身作则地展示你希望团队具备的行为模式。这意味着你要和他们一样努力工作。这甚至延伸到个人价值观层面。"

投资能力是赢得尊重的基础。 "在像黑石这样的投资机构担任管理者，你几乎必须是一个非常优秀的投资者。在我们公司，你赢得尊重的方式是能与世界上最优秀的投资者平等对话，不掉一拍。"在投资委员会会议上，"如果我不仔细审阅每份文件，敷衍的态度就会蔓延——同样的投入程度。我找到的那些细节冲突，也是在传递一个信息：有人在看，你在被关注，你必须做到无懈可击。"

James将投资委员会视为黑石的"文化熔炉"——思维方式、讨论方式、分析严谨性、从成功和失败中学到的经验教训，所有这些都通过投资委员会从高级管理层传递给年轻人。"如果你在这些会议中不能站稳脚跟——如果你只是主持会议而缺乏参与或没有做足功课——你会失去很多东西。"

第十章：公司vs.基金——将劣势转化为优势

主持人David George提出了一个核心概念：基金（fund）vs. 公司（firm）——大多数资产管理机构只是运营基金，目标是"用最少的人在最短时间里获取最多的附带权益（carry）"；而真正的公司则要建立持久的竞争优势和护城河。

James完全认同这一区分。运营公司的核心挑战之一是让每个基金中的人不仅关心自己的基金，还要关心整个公司。"那是一种微妙的平衡。"随着黑石的成功，一个新问题出现了：LP们（有限合伙人，Limited Partners）普遍偏好单一策略的精品投资机构（monoline boutique），而非黑石这种"大型超市"。"LP们会说：'不，我要A16z那样的，只做一件事，有一个天才坐在角落里给出正确答案。'"

James的应对策略是：把劣势变成优势。他推动黑石进入那些能让其他业务更强大的新领域——这些新业务能够带来洞见、渠道、关系和资本，让每个业务单元都受益。"如果你要捕捉早期信号，信号永远不会是显而易见的——等到显而易见时，它已经反映在价格中了。"从多个独立业务获得互相加强的信号，成为黑石的核心竞争优势之一。

另一个关键战略是零售分销（retail distribution）的先发布局。当时机构投资者将约25%资产配置在另类投资（alternatives）中，但零售端仅有2%。James判断这是巨大的未开发市场。黑石为此建立起500人的零售团队，不仅雇佣销售人员，还创办了"黑石大学"（Blackstone University）培训券商经纪人和理财顾问，并自建CRM数据系统——"我们对每一个美林（Merrill Lynch）客户的了解，比美林自己还多。"如今这已成为黑石最强大的战略资产，"没有其他机构有能力复制，因为没有其他机构拥有同样广泛的产品线。"

第十一章：IPO的隐秘工程——173个合伙制如何整合为一家上市公司

2007年黑石的IPO是一次极其复杂的操作。James花了九个月时间，几乎完全独自一人在深夜秘密完成了所有准备工作。

"黑石不是一个公司，而是173个独立的合伙制实体，每个都有着不同的所有权比例。所有这一切必须以某种方式整合为一个实体，每个人都要在这个实体中获得正确数量的股份——这仅仅是第一步。"

更大的挑战在于，当时市场上没有任何跟黑石类似的公司可作参照。仅在附带权益的会计核算上，就有三种完全不同的处理方式可供选择。税务结构方面也存在不确定性——合伙人制vs.公司制各有优劣。最初黑石选择了上市合伙制（publicly traded partnership），后来发现市场并不真正认可，最终转换为传统公司制。

文化层面的考量同样艰巨。James建立了强大的企业后台支撑体系，不让任何投资人员接触到上市相关的琐事——每年因此增加7500万美元运营成本。"不仅如此，IPO让人们一夜暴富——过去华尔街的人一年拿100万美元就很好了，年收入因年份不同在100万到125万美元之间波动。我们现在说：你放弃100万年收入，换取价值数千万甚至数亿美元的股票。"

为了防止人们拿到巨额财富后丧失动力，黑石设计了两套制度：八年内不得出售任何股票；以及不同于常规的归属设计——未归属的部分如果在职表现不佳可以被收回。"通常公司如果让你走，会触发归属加速。我们没有这样做。八年间我们没有失去任何不想失去的人，所有人全程保持高度动力。"

第十二章：收购的艺术——GSO和十二次成功收购

黑石原有的信贷业务仅有约12.5亿美元规模，管理者满足于现状，缺乏推动增长的动力。James清晰地判断了方向：黑石要的是少数几个大业务，而非"一百万个爆米花摊"。

收购GSO——由前DLJ同事Bennett Goodman创立的信贷投资公司——本质上是一次"团队招聘"（group hire）：大部分收购价格与未来业绩挂钩。"我知道他们是极有才华且雄心勃勃的人，而且大部分对价取决于未来的成功。"围绕这个团队，黑石最终建立起了千亿美元规模的信贷业务。

GSO只是黑石十几次收购中的第一个。James列举了成功收购的关键原则：

令James自豪的是，在金融服务公司收购成功率普遍极低的行业中，黑石的每一次收购都成功了。"可能有两次在战略上没达到重大突破，但投资回报率仍然达到了3到4倍。"

其中最经典的案例是以1.19亿美元从瑞士信贷手中买回了原本属于DLJ的二级市场业务（Strategic Partners）——瑞士信贷对该业务持矛盾态度。如今它已成为价值1200亿美元的业务，价值数百亿。

第十三章：领导层交接——"在巅峰时离开"

James在加入黑石时就告诉施瓦茨曼，他将在70岁时退休。这个提前承诺帮助他坚定地执行了计划。"如果没有这个承诺，我可能会更难放手。"

他将领导层交接视为资产管理机构最脆弱的环节。"交接做得不好，你甚至不会马上看到问题——可能要等到三、四、五年后才浮现。"因此，成功的交接是他的核心目标之一，重要性不亚于资产管理规模的任何增长数字。

选择继任者、培养继任者、确保交接过程中没有人员流失或业务断裂、让继任者100%准备就绪——这是一个需要数年精心推进的过程。James选择了John Gray，黑石最大业务板块的负责人。他评价Gray是一位天生的领导者、出色的对外发言人、能在复杂环境中看到简洁正确路径的人。"他工作极其努力，决策果断，投资直觉非常好。"

"你必须在自己精力充沛、处于业绩巅峰、公司仍在上升期时离开那个位置，"James说，"如果等到增长到顶再走，会在新任接手前经历一段失去动力的时期。没有理由损失那段时间。"如今回首，James坦言放弃那个位置并非易事——"那是一个如此卓越的位子，如此盈利丰厚的位子，如此满足自我价值的位子。大多数人因此留得太久。"

第十四章：展望私人市场

James仍然认为私人市场长期来看能显著跑赢公开市场。大多数投资者将绝大部分资产配置在随时可交易的股票和债券中，但他们不仅不需要这种流动性——流动性的机会成本是真实的——而且还被引诱在市场错误的时间做出错误的决策。

关于当前备受关注的私人信贷（private credit）领域，James认为明显存在一次调整——当收益率从12%降至中高个位数时，资本大量涌入，竞争加剧导致失去了保护性条款（covenants），同时具有"持续开放"特征的零售资金结构迫使管理人在资金流入时不得不立即投资部署。"传统提取制基金（drawdown fund）的好处是：如果没什么好做的，我可以什么都不做——这种结构让你失去了这种自由。"

但他不认为会出现2008年级别的系统性冲击，因为私人信贷并非由银行以30倍杠杆持有。他看好两个当前机遇：一是约3万家中型私募股权公司的投资组合公司（portfolio companies）不能上市也不能被收购，价值约20万亿美元——对于那些能够挑选单个公司进行共同投资（co-investment）或延续工具投资（continuation vehicles）的资本池来说，这是获取成熟投资、较低费用和更深分析能力的巨大窗口；二是生命科学领域，尽管更难做、周期更长，但潜在回报巨大。

James对传统的私募股权提取制基金模式提出了批评：LP承诺出资，支付几年管理费，资金在地里埋几年后才被调用，过几年后如果成功以两倍价格退出——扣除管理费和20%的附带权益后，LP实际到手只有1.4倍，资金被锁定了五年，"扣除税后几乎跟纽约市政债券回报差不多。"因此他认为，在私人背景下更长时间持有资产、真正让它们成长的机会非常有吸引力。

第十五章：赋能传统黑人大学

2018年，一位曾在奥巴马政府教育部工作的前DLJ同事找到James，讨论了学生贷款问题。最初的想法是围绕传统黑人大学（HBCU，Historically Black Colleges and Universities）创建收入分成协议（income share agreements）——毕业生免费获得大学教育，毕业后将收入中超过最低工资部分的固定比例返还给学校，学校再将这些应收账款证券化。

但在这个过程中，多所HBCU开始向James求助各种运营难题。于是，方案演变为了一个类似私募股权投后管理能力的模式：组建IT、精益管理、定价、市场营销等专业团队，捐赠给HBCU。

"HBCU在教育方面做着非凡的工作，"James指出了一组数据：8%的非裔大学生就读于HBCU，但16%的非裔毕业生来自HBCU——毕业率是平均水平的两倍。HBCU毕业生的终身收入比非HBCU的黑人毕业生高出50%。"他们用三分之一的资金，教育着最困难的学生群体——佩尔助学金（Pell Grant）比例最高、第一代大学生比例最高——而且取得了卓越成果。但他们在自我管理、学生追踪、就业对接、贷款提供、财务报表准备等方面能力极其匮乏。"

如今，James的公益组织在美国各地设有11个办事处，服务着全美约70%的HBCU学生。

第十六章：飞钓与投资——终身学习与直觉的共性

主持人问及James热爱的飞钓（fly fishing）教会了他什么人生道理。James的回答揭示了他对投资本质的深层理解。

"就像投资一样，飞钓是终身学习——你永远无法了解一切。其中有一种随机性和与自然的连接性，它抗拒分析，但奖励那种近乎第六感的直觉，我认为伟大的投资者都拥有这种直觉。"

飞钓还提供了与James极具驱动力和分析性的职业生活截然相反的体验。"当你在自然中以一种真正触觉的方式互动时，你能以更多的细节和细微差别去理解和欣赏它。那种与自然的连接，一直是我高度紧张、分析驱动存在的解毒剂。"

就像投资要求全神贯注一样，飞钓创造了一种心流状态。"你不能在飞钓时担心其他任何事。它让你从智力压力中断开——不是说它本身有智力上的压力，而是它把你从所有智力压力中拔了出来。"

第十七章：给年轻人的职业建议——"寻找能改变范式的机会"

最后，James分享了他给1975年的自己——以及今天同样聪明、充满抱负的年轻人的建议。

"首先，其中有很大的运气成分。我从来不真正做计划，但我善于反应和抓住机会。"

但他的职业路径揭示了几个主动选择的原则：

寻找非结构化的机会。 "我想要一个没有人在告诉我如何做然后期待我去执行的平台——我需要能够自己搞清楚做什么、怎么做、以我的方式去做。"这意味着选择非等级化、非结构化的组织。

寻找能改变范式的机会。 "改变范式不仅是我在智力上感到最投入的方式，也是所有超额收益的来源。"

不要让短期薪酬决定你的选择。 "不要因为下一家公司明年会多给你10万美元就跳槽。那不值得。"

确保终身学习。 确保你有权力去行动、去承担明智的风险，并且当你承担那些风险时，你的公司会在背后支持你。

"所有我交谈过的人都把他们事业上的成功归功于你，"主持人在访谈结尾对James说。James的回应展现了他作为领导者的核心信条："我一直为公司的利益着想，从不为了我自己。当他们知道这一点时，他们不需要过度的奖励——他们只想要公平的回报。如果你能带领一支获胜的团队，它会把每个人都带上去。这是一个良性循环。"