红杉CEO教练：创业从未如此容易，规模化从未如此困难

摘要

Brian Halligan 是 HubSpot 联合创始人，曾担任 CEO 长达 15 年。离开 HubSpot 后，他成为红杉资本（Sequoia）的驻企 CEO 教练，将数十位顶尖创业者聚集在一起相互学习，并主持播客《Long Strange Trip》，专门访谈全球最成功的 CEO。在这场与 Lenny Rachitsky 的深度对话中，Brian 分享了他在 CEO 岗位上深耕十余年沉淀下的一系列核心洞察：他用 LOCK 法则（可爱度、痴迷度、肩头的压力、知识深度）加一个「S」（学生心态）来评估创始人；他用「小孩桌」和「大人桌」的比喻区分不同规模企业的管理重心；他强调「吃屎三明治时别小口啃」——面对危机要一次性彻底解决而非分次消耗。他还深入探讨了 AI 将如何颠覆 B2B 销售——从搜索引擎优化转向 AI 引擎优化（AEO），从静态网站转变为 AI 化身（Avatar）互动的第一接触点——以及为什么创业变得前所未有的容易，但将其扩展为一家高影响力的持久组织却比以往任何时候都更加困难。本文是对这场近 75 分钟对话的完整梳理。

正文

一、「建设性的永不满足」：伟大 CEO 的共同底色

Brian Halligan 的董事会成员 Lorrie Norrington 曾用一个精准的描述来刻画他——「一种持续的建设性不满状态」（Perpetual State of Constructive Dissatisfaction）。Brian 不仅欣然接受了这个标签，还发现这几乎是所有快速成长公司 CEO 的共同特质：他们从不认真回顾自己的成就并沉浸其中，而是始终对现状抱有些许不满，目光紧紧锁定在最终目标上。

更令他印象深刻的是这一代 CEO 的谦逊。「如果让我描述我那一代 CEO，『谦逊』绝不会是第一个脱口而出的词，」Brian 坦言，「但这一代截然不同，我被他们的谦逊深深打动。」

二、「小孩桌」与「大人桌」：规模化分水岭上的管理重心转移

在红杉资本，Brian 组织了两个 CEO 学习小组，他形象地称之为「小孩桌」（Kids Table）和「大人桌」（Adults Table）。小孩桌是员工人数不足 100 人的公司 CEO，大人桌则是超过 100 人的。当被问到 CEO 从「小孩桌」毕业到「大人桌」时最大的变化是什么，Brian 的回答直戳要害——

「大人桌」的 CEO 们几乎只谈论一件事：他们的高管团队（Exec Team）。他们的直接下属、如何搭建执行团队、下一级管理层、组织架构设计……令人意外的是，他们平均花费一半的时间仅仅用于招聘和面试。「这几乎是吞噬性的，」Brian 回忆自己在 HubSpot 同样经历过这个阶段，「很多人到了这一步才恍然大悟——'哇，我的工作居然真的就是面试和招人，我完全没想到会是这样。'」

然而，绝大多数人在招聘这件事上都做得相当糟糕，HubSpot 也不例外。MongoDB 的 CEO Dave 告诉 Brian，在他领导 Mongo 的十多年里，平均每年有两名 C 级高管离职——这是一个相当惊人的高层流动率。Brian 虽然没有像 Dave 那样精确统计，但他认为 HubSpot 的情况大致类似。

面试的幻觉与盲审推荐的力量。 Brian 坦率地承认，即使做了 15 年 CEO，他仍然会高估自己通过面试判断一个人的能力。他给出了几条核心建议：第一，Parker Conrad 有一个很巧妙的「黑招」——在 C 级候选人面试前，先让对方签署保密协议（NDA），然后把最近一次董事会报告或董事会备忘录发给他们，约半小时的时间专门聊这份材料。如果对方从头到尾只懂得恭维——「太棒了」「你们做的太了不起了」——这就是一个巨大的危险信号（Red Flag），因为 Parker 想要的是能够挑战他而非唯唯诺诺的人。第二，多做交互式的实战面试，比如在白板上一起解决一个真实问题，远比传统的一问一答式履历回顾有价值。第三，做真正的盲审推荐（Blind Reference）：找那些你信任、且曾与候选人共事过的人，问他们一针见血的问题——「你会热情地重新雇用这个人做同样的岗位吗？」「从 1 到 10 打分，你未来有多大可能会试图从我这把这个人再挖回去？」

「慢招快炒」与「尖刺型人才」。 Brian 反复强调一条没人听的建议：「慢招快炒」（Hire Slow, Fire Fast）。现实恰恰相反——人们招得快、炒得慢。他的估计是，你招一个 C 级高管后 18 个月内，至少有 50% 的概率这个人已经离开了。HubSpot 自己也曾踩过坑：早年招聘时，他们会让八个人面试同一个候选人（比如工程负责人），用 1 到 4 分打分。假设候选人 A 有四人打了 4 分满分、另外四人打了 2 分；候选人 B 是所有人统一打了 3 分——他们几乎每次都选了 B，那个缺点最少的人。后来他们改变了策略，选择更「尖刺」（Spiky）的人——有明显强项、也有明显短板、敢于挑战现状的人——命中率随之大幅提升。他们还将面试小组从八人缩减到四人。

避开「大公司陷阱」。 Brian 给出了一个直白的警告：当你的公司只有 50 名员工时，千万别被那些来自微软、Salesforce、Google 的华丽简历冲昏头脑。「你和他们之间存在着巨大的『阻抗失配』（Impedance Mismatch）——他们期待你事事井井有条，而你根本做不到。」HubSpot 从这些大公司招来的人，流失率是 100%。至于麦肯锡背景的人？「从来没成功过。从来没成功过。从来没成功过。」Brian 的分析一针见血：大多数创始人天生对传统智慧（Conventional Wisdom）持怀疑态度，而选择去麦肯锡工作的人几乎从定义上就是保守思维者——这种冲突几乎不可避免。

三、像 2004 年红袜队那样打造团队

Brian 是波士顿红袜队的忠实粉丝，也是球队的部分所有者。他借用了这支棒球队的历史性突破来比喻团队建设：2004 年，红袜队在经历了 86 年无冠（自交易贝比·鲁斯以来）后终于打破了「圣婴诅咒」（Curse of the Bambino），夺得世界大赛冠军。

他们赢的方式很有启示：核心阵容由大量自家培养（Homegrown）、高质量、低成本的天才球员组成——这是通过选秀和农场系统（Farm System）成长起来的；同时引入了几位自由球员（Free Agent），比如大卫·奥蒂兹（David Ortiz），支付了合理的市场价；再加上佩德罗·马丁内斯（Pedro Martinez）和柯特·席林（Curt Schilling）这样阅历丰富的「老将型」大公司背景球员。这个混合阵容化学反应极佳，文化融合得非常成功。

Brian 认为，这正是科技公司应该遵循的组队逻辑：你既不能全招「过来人」（Been There, Done That），也不应全用内部培养。关键是找到最佳的混合比例。但他观察到一个普遍现象：「人们几乎普遍低估自己的内部人才。」在 HubSpot，管理团队中有大约一半是在公司工作了 15 年以上的老员工。苹果公司也是如此——大量核心人才是内部成长起来的。

他的经验法则（Rule of Thumb）是：如果你在内部培养的 VP 和外面招来的人之间难以抉择，在两者差距不大的情况下，「给内部人一次机会」。因为外来者往往看起来更「闪亮」——简历光鲜、面试优秀、你还没看到他们的缺点；而内部人的「短板」你已经一清二楚，这会让你下意识地低估他们。

Brian 也提到了 Brian Chesky（Airbnb 联合创始人兼 CEO）对这一传统的反思——Chesky 认为整个行业过度向「经验型人才」和「管理层授权」倾斜了。虽然 Brian 认为 Chesky 大体正确，但现实是大多数公司仍在按照传统剧本大量从外部招人，与 Chesky 的理念存在相当差距。

四、LOCK(S) 法则：识别伟大 CEO 的算法

Brian 建立了一套内部算法来评估 CEO——他称之为 LOCK 法则，后来还加了一个 S：

• L（Lovable，可爱/可追随）： 不是指表面上的讨人喜欢，而是「能否激发追随意愿」（Inspire Followership）。Brian 的测试标准是：「我能想象 28 岁刚毕业的自己愿意为这个人工作吗？我会愿意爬过碎玻璃去追随他吗？」即使像史蒂夫·乔布斯这样以粗粝著称的领导者，也毫无疑问具备这种让人愿意追随的号召力。
• O（Obsessed，痴迷）： 他们是否对这个要解决的问题有着深度的痴迷？Brian 对那些六个月前才想到一个点子就立刻创业的人持保留态度。他欣赏的是那些拥有深度「创始人-市场契合度」（Founder-Market Fit）的人——长期思考某个问题，并且在其生活中有充分证据表明他们曾极度深入地钻入某个「兔子洞」。因为要成为创始人兼 CEO，这种程度的痴迷几乎是必要条件。
• C（Chip on the Shoulder，肩头的压力/不安全感）： 这是红杉资本特别强调的特质。几乎所有出色的创始人肩上都背负着一块「巨石」——一种近乎执念的证明自己的冲动。Brian 坦言自己也有这种特质。
• K（Knowledgeable，深度知识）： 对其领域极度了解。这不仅限于他们要解决的问题本身，还包括商业策略、公司运营等方方面面的知识。
• S（Student，学生心态）： 这是 Brian 后来加上的维度。他以 Harvey 的 Winston Weinberg、Profound 的 James、Rogo 的 Gabe 这些新兴快速成长公司创始人为例——他们不仅是「什么都学」（Learn It All）的人，更是「深度钻研者」（Deep, Deep Students）。他们像大语言模型（LLM，Large Language Model）一样，持续不断地学习——不仅向同辈学、向我学，还会回溯到很久以前的人和事中汲取养分。

当 Lenny 追问「CEO 是天生的还是后天培养的」这一经典问题时，Brian 的回答毫不含糊：「我不认为任何人都能胜任。」但他同时指出了一个有趣的新现象——「五工具球员」（Five-Tool Player）。在棒球中，评价一名球员有五个维度：打击能力、长打能力、跑垒、接球、传球。每个维度 1 到 10 分，五项全能的球员极其罕见。而 Brian 在当下这个时代看到了「五工具 CEO」的涌现——能编程、有品味（Taste）、有愿景、能卖产品、能说服员工……「这是一种超能 CEO，」他以 Bret Taylor 为例，「史蒂夫·乔布斯不算（他不懂编程），杰夫·贝索斯也不算。但这一代新 CEO 中确实出现了一批极其令人印象深刻的『全才』。」

那么 AI 能帮助「凡人」CEO 填补能力短板吗？Brian 的思考方向恰好相反：他担心的是，像他这样只能「勉强写点代码」的普通人，借助 AI 后突然能够构建各种东西——这反而可能让局面变得更加复杂。

五、CEO 必须学会的三项关键技能

当创始人们从零开始走上规模化的道路，有三项技能是他们必须快速掌握的——而最好的创始人学得极快。

第一，反馈能力。 假设你是一个 28 岁的创始人，此前从未管理过团队，可能连一支运动队的队长都没当过。而现在为了规模化，你必须持续不断地给团队成员提供正面和负面反馈——这对人类来说是极其不自然的行为。「我聘用了一位 VP，现在我得给他一堆反馈，积极的、负面的都得上……如果你不在这方面练出来，后面代价极大。」Brian 观察到，几乎所有 CEO 都在经历某种形式的团队重组：联合创始人需要从「管产品+工程」转为专注 CTO 和前沿研究，需要外聘一个人来「运转工程机器」；早期招来的销售负责人管 10 个人还行，但解构不了销售流程、做不准预测，需要在他上面再加一层人。这类对话非常棘手，对 25 岁的人来说几乎是从未经历过的挑战。Brian 发现 CEO 之间相互交流、在安全的场域里坦诚分享，是应对这类问题最有效的方式——「痛苦确实喜欢有人作伴。」

第二，防忽悠能力（BS Detector，谎言探测器）。 随着组织壮大，每个人都在试图「兜售」给 CEO——下属兜售自己的项目、候选人兜售自己的能力、投资人兜售自己的建议。CEO 必须在持续的信息轰炸中练出一副敏锐的嗅觉。

第三，激励能力（Inspiration）。 一个此前从未需要激励任何人的年轻创始人——上学、做了几年律师、创立了公司——突然发现自己必须成为一个能够鼓舞整个组织的领导者。激励从来不是他们的强项，但这是从「创业」走向「规模化」过程中绕不开的必修课。

六、创业前所未有地容易，规模化前所未有地困难

Brian 在 MIT 教授一门名为「Scaling Entrepreneurial Ventures」（规模化创业企业）的课程，课程大纲中有一句核心命题：「创业从未如此容易，将一家公司扩展为持久的、高影响力的组织却从未如此困难。」（Starting a company has never been easier, scaling one into a durable high-impact organization has never been harder.）

为什么？答案是两个层面。一方面，创业的门槛急速降低：回忆 Brian 年少时走进 CVS 药房买牙刷，货架上只有四五种选择；而到了 2000 年代在亚马逊上，有四千到五千种牙刷可供选择——四千到五千家公司在生产牙刷。「制造东西变得容易太多了。」在科技领域，AWS（亚马逊云服务）极大地降低了创办软件公司的门槛；HubSpot 在 2006 年起步时已经比上一代容易了，而如今的 AI 时代将使这个跃迁更加巨大。Brian 预测，未来十年新公司的诞生数量将相比过去十年「爆炸式增长」。

另一方面，正因为门槛降低，噪音和竞争也达到了前所未有的程度。脱颖而出并真正加速增长的难度急剧上升。这本质上是一个分发（Distribution） 的挑战——如何在海量竞争者中突破噪音、被目标客户发现。「没人天生就会搞分发，」Brian 指出，「这是一门必须后天学习的技能。学习得越快的人，走得越远。」

七、AI 时代的市场进入策略：销售可能是最后被 AI 取代的岗位

当人们热议 AI 将取代哪些白领工作时，Brian 在推特上抛出了一个反直觉的观点：「销售可能是最后被 AI 取代的工作。」他的逻辑是：观察当前企业内部 AI 的实际落地情况——软件开发领域，AI 正在发挥巨大作用；客户支持，表现同样出色；法务，也开始显著见效。但在市场进入（Go-to-Market）一侧，真正产生实质性改变的 AI 应用还非常有限，基本上只限于客户支持这一个环节。还没有出现一个标杆级的 AI 营销工具或 AI 销售工具。也许 BDR（业务开发代表，Business Development Representative）会是最先受到冲击的角色，但「传统企业销售——那种建立在两个碳基生命体之间真实信任基础上的交易——在白领世界中将是最后一批被改变的。」

但这并不意味着 GTM 不会改变。Brian 认为，改变将从漏斗的顶端开始：

第一，从 SEO 到 AEO。 过去，获客的起点是让用户在 Google 上搜到你，点击蓝色链接，进入你的网站，一路深挖，最终点击「联系销售」。而在 AI 时代，人们评估产品的起点不再是搜索引擎，而是 Gemini、Anthropic、ChatGPT 这样的 AI 平台。这些平台不仅知道你的网站的所有内容，还知道所有竞争对手的信息。潜在客户将在 AI 平台内完成大量研究，变得异常「有备而来」。因此，你的网站的重要性将大幅下降。你需要从「搜索引擎优化」（SEO，Search Engine Optimization）转向「AI 引擎优化」（AEO，AI Engine Optimization）。

第二，网站首页的化身化。 Brian 预判，未来的网站首页将不再是一堆页面导航，而是一个全知的 AI 化身（Avatar），深入了解你的所有产品、定价、打包方案，能够与访客展开高质量对话。这段对话将被自动存入 CRM 并完成评分。

第三，销售代表携带 AI 化身出场。 当销售代表接手后，他会在每一次 Zoom 通话中带上一个自己的 AI 化身——一个全知的「解决方案工程师」（Solutions Engineer / Sales Engineer）化身。你不再需要等真人 SE 来调度时间，这个化身全程跟随，实时提供技术支持。

不过，Brian 坦言，目前他接触的所有 AI 公司的 GTM 策略与过去 100 年几乎没有本质区别——唯一的「新事物」是将 SC（解决方案顾问，Solutions Consultant）改称为「前哨部署工程师」（Forward Deployed Engineer），其余流程完全一致。「企业销售从上世纪 90 年代到现在，变化其实很小。」

八、CEO 角色的时代变迁：速度、可选性与「单向门」

Brian 回忆，Harvey 的 Winston 曾对他说过一句话，他最初以为是胡扯，后来却发现一针见血：「你可以做更多的事情了。」AI 代理（AI Agent）在干活，全员生产力大幅提升，软件开发者的产出尤其惊人——曾经需要一年的事现在两个月就能完成。但这同时也带来了一种危险：公司在找到了滩头阵地市场（Beachhead Market）后，太容易过早跳到「第二幕」，从而失去对第一幕的聚焦。「看看 OpenAI，ChatGPT 的消费者应用做得极其出色时，他们同时在做太多太多其他事情——直到 Gemini 出现，他们才重新把精力聚焦回核心。」

另一个重大变化是规划周期的急剧压缩。过去的规划周期是一年，现在变成了三个月。这对 CEO 的决策速度和决策质量提出了更高的要求。Brian 回忆起 HubSpot 历史上几次增长放缓和高流失率的时期，追根溯源，往往是因为他的办公桌上积压着一些艰难的「单向门」（One-Way Door）决策——那些一旦做出就无法逆转的重大决定。他可能一整年才打开或关上一扇门，一旦决策做出，整个组织立刻加速。在当前的节奏下，CEO 需要以比以往快得多的频率去面对和穿过这些「单向门」。

Brian 本人一直是一个高度重视「可选性」（Optionality）的人，但他现在认识到：「当你能以这种速度推进、尝试如此多的事情时，维持可选性本身会带来巨大的隐性成本（Massive Tax）。」速度快了之后，犹豫的代价也随之放大。

九、Halligan 主义：15 年 CEO 生涯的教训浓缩

Brian 将自己 CEO 生涯中犯过的错误提炼成了一系列短小精悍的原则——他称之为「Halliganisms」。以下是对话中深度探讨的几个核心教条：

「吃屎三明治的时候，别小口啃。」（When you have to eat a shit sandwich, don't nibble.） 这句话 Brian 完全是从 Google CFO Ruth Porat 那里「偷」来的。他的解读是：未来几年内，估值将经历一场真正的回调——公开市场的估值极其紧张，像是反泡沫；而私人市场的估值则是真正的泡沫。总有一天要算总账，届时很多公司将不得不进行裁员。裁员的诱惑在于「先裁一小批，靠增长慢慢消化，不行六个月后再裁一批」——但这恰恰是最大的错误。面对任何坏消息，Brian 的建议是「直接撕掉创可贴」，一次性把坏消息告诉所有人。大家都是成年人，承受得了。

「永远别浪费一场好危机。」（Never waste a good crisis.） 这条原则与上一条一脉相承。Brian 回顾 HubSpot 历史上几乎所有最积极的转变，都源于某场危机的推动——因为在危机中，团队才有动力采取真正「激烈」的措施来确保不再犯同样的错误。他以 2019 年 3 月的严重宕机事故为例：那是 HubSpot 历史上最糟糕的一次全天线上下线，大量客户取消服务，大量客户对 Brian 当面发火。在随后的全员大会上，Brian 在全体员工面前忍不住落泪——他们不敢相信这种事会发生。但正是这场危机，迫使他们对软件部署方式和软件构建方式进行了彻底的重新思考。「从那以后，我们再也没有经历过严重宕机。软件质量大幅提高。」每当危机出现，Brian 的团队都有意地将钟摆狠狠地甩向另一个方向——过度纠正（Over-Correct），让所有人都清楚「这次是真的改变了」。

「想让一株植物死掉，就让两个人同时浇水。」（If you want to kill a plant, have two people water it.） 这句谚语直指组织中最常见也最致命的陷阱：权责不清。两个人同时负责同一件事，结果要么是过度浇水把植物烂死，要么是两人都以为对方在浇、植物渴死。这就是 DRI（直接负责人，Directly Responsible Individual）原则的底层逻辑。Brian 指出，虽然每家创业公司都在谈论 DRI，但只有到了规模化阶段（「大人桌」），人们才会真正对它产生宗教般的虔诚。原因很简单：在公司小的时候，所有人都在一个房间里，都知道彼此在干什么。一旦组织扩展到拥有独立的销售、服务、产品管理、工程部门，跨部门协作就成了最关键的挑战——任何重要的跨职能项目都必须有一个拥有足够权力的人来统筹协调，即使他名义上不「管」那些部门的人。

「从来没有银弹，只有无数铅弹。」（There's no such thing as a silver bullet, it just takes a lot of lead bullets.） Brian 曾长期怀抱着一种错误信念——认为一次关键招聘、一个关键投资人或一个关键产品发布会成为改变一切的「银弹」（Silver Bullet）。而 HubSpot 内部运转的真实感受是：从外部看，公司的成长曲线是一条平滑的、长期向上的直线；但在内部，真实节奏永远是「前进两步，后退一步；前进两步，后退一步」。很多时候，造成后退的那一步恰恰是一场危机。Brian 特别强调了一个创始人/CEO 独有的孤独感：「没有人会来救你。你的父母不会来，你的风投不会来，你的老师不会来——一切靠你自己。当第一场危机来临时，这种感受会狠狠地击中你。」

「EV > TV > MEV。」 EV 是企业价值（Enterprise Value），TV 是你的团队价值（Team Value），MEV 是你本人的价值（My Value）。随着 HubSpot 的规模化，Brian 发现一个典型问题：VP 们在各自部门壮大后，开始不再为企业整体利益考虑，而是为自己的团队利益考虑（Solve for TV over EV）。销售人员只管签约拿佣金，不在乎给售后留下的坑；市场部门只管线索数量，不管质量……那些无法伴随规模成长的「不成熟管理者」，总是在下意识地为自己而非为整个公司做优化。HubSpot 随后在墙上加了「CV」（客户价值，Customer Value），变成了「CV > EV > TV > MEV」——客户第一，公司第二，团队第三，自己最后。Steve Jobs 的表述异曲同工：「你不是为你的老板工作，你是为苹果工作。」HubSpot 将此写入了绩效考核表单，并在全员大会上颁发「香槟奖」——一瓶由两位联合创始人签名的凯歌香槟，专门奖励那些体现 EV 优先精神的人。

「公司要么以客户为中心，要么以投资者/员工为中心。」 在 HubSpot 的前几年，公司极其以员工为中心——一度是 Glassdoor 排名第一的最佳工作场所，Brian 本人也是排名第一的 CEO。但回头看，Brian 并不认为这是一件好事。「想要被喜欢，不是一个 CEO 的好特质。」他们将管理团队会议一半的时间都花在员工事务上。直到有一天 Brian 问自己：我们的员工净推荐值（eNPS）是 60，客户净推荐值只有 25——我愿意用 10 分的 eNPS 去换 10 分的 cNPS。随后，HubSpot 将重心坚决地转向客户：每月管理会议设客户座谈环节，董事会会议也有客户座谈，管理层的薪酬不再与营收挂钩而改为与客户留存率和 NPS 挂钩。Brian 的结论是：每家公司必然有一个重心——无论是客户、员工还是投资者——而且改变这个重心需要极大的努力和「过度调整」。

十、从创业者到大公司 CEO：工作的本质变化

Brian 有一套简洁的划分框架：在创业阶段（Startup Phase），CEO 的工作是 90% 汗水（Perspiration）+ 10% 灵感（Inspiration）；到了规模化阶段（Scale-Up Phase），这个比例完全颠倒——90% 灵感 + 10% 汗水。

在创业初期，CEO 包揽了一切。但要让组织真正成长，你必须放手。「我有一个信任问题——我只信任 HubSpot 中极少数的人成为真正驱动重要事项的 DRI，这让很多人抓狂。而我现在看到的每一个 CEO 都有同样的问题。」信任的表面积不够大，最终成为了 Brian 自己的规模天花板。

同时，Brian 提醒了规模化 CEO 的一个奇特悖论：当公司很小的时候，所有人都和 CEO 平起平坐、什么话都敢说；但当公司有了数千名员工，CEO 不认识每一个人了，人们就会莫名其妙地把 CEO 供上神坛。你在走廊里随口说一句「如果我们有个能做 X 的产品应该挺酷的」，第二天就一定有人回家熬夜把这个功能做出来，以为这是 CEO 的重大战略指令。所以规模化后的 CEO 不仅要说同一件事说无数次——重复到让人生厌——还必须对自己随口说的话极其谨慎。为此，Brian 和联合创始人 Dharmesh Shah 甚至建立了一套「标签系统」来标记每一封发给管理团队的邮件——是「本周必须完成」、还是「我们可以讨论一下」、还是仅仅是「FYI，我在想的事」？

十一、Dharmesh 与零下属奇迹

对话中穿插了一个有趣的故事：HubSpot 联合创始人 Dharmesh Shah 从公司成立第一天起就声明了两件事——「你当 CEO」（他之前做过 CEO，自认做得很糟），以及「我永远不要有直属下属（Direct Reports）」。Brian 当时想，公司就我们两个人，你想多了。但当团队扩展到 10 到 12 人，需要有人管理工程师时，Dharmesh 的回答是：「我不是说过吗？永远不要。」

于是，Dharmesh Shah 在 HubSpot 的整个历史中从未有过一个直属下属。 这个安排让他获得了最宝贵的自由——真正去思考、去创新、去捣鼓。Brian 认为，正是这种对联合创始人独特才能的尊重和保护，为 HubSpot 创造了持续创新的内核。

十二、感恩至死乐队（Grateful Dead）：硅谷精神的隐秘源头

Brian 是一位死忠的「Deadhead」（感恩至死乐队的狂热乐迷），参加过超过 100 场演唱会，甚至斥巨资买下了主唱 Jerry Garcia 的一把吉他——他视自己为这把吉他的「守护人」，允许各种翻唱乐队使用，但由他代表全球 Deadhead 们保管。他还写了一本书，名为《Marketing Lessons from the Grateful Dead》（从感恩至死乐队学营销）。

为什么一个摇滚乐队与创业和硅谷有关？Brian 的论据颇具说服力：感恩至死乐队本身就是「终极硅谷创业公司」。他们 1964 年起步于帕洛阿尔托（Palo Alto）——硅谷的心脏地带，早期演出在斯坦福大学和硅谷各地。他们是「第一性原理」（First Principles）思维的践行者：开创了全新的音乐品类（类别创造，Category Creation），发明了全新的音乐分发方式，直接绕过了票务公司的中间环节……极度创新。在 Brian 眼中，Steve Jobs 和 Jerry Garcia 极为相似——都是真正的工匠（Craftspeople）。

而对创业者而言，最值得学习的是乐队的「尖刺型团队」（Spiky Team）：主音吉他 Jerry Garcia 原本是蓝草班卓琴手；节奏吉他 Bob Weir 是乡村音乐歌手；贝斯手 Phil Lesh 是前卫爵士长号手；键盘手 Ron "Pig Pen" McKernan 是口琴和蓝调玩家；鼓手来自军乐队。五个背景天差地别、风格极度「尖刺」的音乐人走到一起，没有做出普通的摇滚乐——不是滚石、不是 Buddy Holly——而是创造了一种全新的音乐门类。Brian 将这份启示留给所有创始人：「尖刺团队 + 类别创造，被严重低估的组合。」

十三、人生的终极箴言：「生命短暂，别浪费」

四年多前，Brian 在佛蒙特州经历了一场严重的雪地摩托（Snowmobile）事故——他驾驶雪地摩托冲下了悬崖。雪地摩托在崖底摔成百万片碎片，他自己也是如此。他在冰冷的崖底昏迷了很久，醒来后发现手机不知去向，独自在严寒中等了几个小时，内心几乎确认自己将冻死在那里。最终他找到了口袋里的手机，拨打了 911。直升机将他送往医院，经历了大量手术，体内装上了 33 颗螺丝和大量金属板，整整一年无法正常工作。

在崖底等待死亡的那几个小时里，他做了一个决定：「我不喜欢当一家 8000 人公司的 CEO。我的共振频率（Harmonic Motion）不对。如果我能活着离开这里，我不干了。」康复后的第一件大事，就是把 CEO 职位交棒给了 Yamini——她至今仍在担任 HubSpot 的 CEO，做得非常出色。

Brian 的生命信条从此变得极其清晰：「生命短暂。生命太短暂了。」58 岁的他，如今对自己做的每一个决定、选择与之共处的每一个人都极其审慎。他刻意只把时间花在能带来真正快乐的事情上——比如主持他的播客《Long Strange Trip》。

十四、快问快答：书、产品、与对红袜队的吐槽

在快速的闪电轮提问中，Brian 给出了几个出人意表的回答：

• 推荐的书籍？ 「我已经很久没读过一本书了。」Brian 直言，他现在获取知识的方式是播客、X（Twitter）和与 CEO 们的直接交流。他完全想不起上一次坐下来读书是什么时候。这让 Lenny 想起了 Marc Andreessen 的「杠铃策略」——要么读 Twitter，要么读十年以上的老书，中间什么也不读。
• 最近喜欢的影视作品？ Ken Burns 那部长达 10 小时以上的独立战争纪录片。Brian 的视角一如既往地「创业化」：美国本质上就是一个颠覆性的创业公司——充满了胆识、充满了「前进两步后退十步」的挣扎，以及如果没有法国的联盟就彻底完蛋的惊险。「那些开国者太有种了。」
• 最喜欢的近期产品？ 他在 Delphi 上训练出来的 AI 克隆体。他在 MIT 教课时甚至让这个克隆体代替自己主持答疑时间。
• 最不喜欢的产品？ Sonos 音响系统。它既好用到无法替代，又烦人到让人崩溃。「你和我应该合伙做一家 Sonos 的竞品。」「不，绝对不要。」
• 关于红袜队？ 作为部分所有者，Brian 直言棒球的经济模型是坏掉的——没有工资帽，导致道奇队有 4 亿美元薪资总额，而马林鱼队只有 1 亿美元。其他联盟都有更好的平衡机制。「棒球设置错了，不过未来几年应该会修复。」

最后，Brian 邀请所有对 CEO 规模化之路感兴趣的听众去听他的播客《Long Strange Trip》，并——一反常态地——真诚恳求真实的、不加修饰的反馈。毕竟，作为一个「永远的 CEO 学生」，这本身就是他最擅长做的事：持续学习，永不满足。