成为更出色的沟通者：提升写作与思维的具体框架

摘要

Wes Kao 是 cohort-based course（基于同期群的课程）领域最核心的推动者之一。她曾与 Seth Godin 联合创办了 altMBA，将其从两人构想发展为覆盖 45 个国家、500 座城市、数千名学员的项目，随后又创立了 Maven——一个专为同期群课程打造的平台。在这期播客中，她围绕五大核心概念展开深度分享。"超级具体的'怎么做'"指出大多数写作者在"是什么"和"为什么"上花费过多笔墨，却忽略了读者最渴望的"怎么做"；"内容废话金字塔"揭示了内容格式如何决定废话的容身空间——推文和演讲的废话空间最大，而同期群课程几乎没有废话余地；"状态转换法"主张用每三到五分钟一次的节奏打断独白，让听众保持参与感；"眼睛发亮"提醒我们观察他人真正感兴趣的时刻，而非只听礼貌性的回应；"向上管理"则打破了"老板该管我"的思维定式，用具体策略——如提供恰当背景、避免意外、过度沟通——来赢得信任与机会。此外，她还在写作技艺和拒绝的艺术上给出了操作性极强的建议，尤其是用"取舍"替代直接说"不"的话术框架。

正文

非传统职业路径：从 Gap 到 Maven

Wes Kao 的职业轨迹并非典型的硅谷路线。她从旧金山 Gap 集团总部的零售管理培训项目起步，在 Old Navy、Banana Republic、Gap 之间轮岗，积累了商业基本功。她认为，在一家存续四十余年的大公司内部观察运营逻辑，是一段极为宝贵的训练。

此后她逐步向更小的公司迁移——先是进入一家被资生堂收购的美妆公司，随后加入一家被 Snap 收购的广告科技公司。真正改变她轨迹的转折点，是从旧金山搬到纽约，与畅销书作家 Seth Godin 共事。

与 Seth Godin 合作三年后，她联合创办了 altMBA，把从两人的创意发展为拥有 60 多人团队、覆盖数千名学员的教育项目。离开 altMBA 后，她做了两年咨询，帮助其他课程创建者打造各自版本的同期群课程。这段经历让她确信同期群课程的形式具备跨行业、跨领域的可复制价值。

与此同时，她在运营 altMBA 和咨询期间深刻体会到现有技术栈的粗糙——课程创建者不得不在六七个工具之间来回切换，才能勉强支撑一个"直播+异步"混合课程。当她和联合创始人 Gagan Biyani 交流时，双方都惊讶于没人解决这个问题，于是共同创办了 Maven。

回顾这段历程，她的建议是：毕业后先去大公司打基础，再逐步走向更小、更灵活的组织，最终自己创业，是一条可行的路径。

与 Seth Godin 共事：高标准与极致执行力

Seth Godin 在 2014 年发布了一篇博客，招募"特别项目负责人"。当时 Wes 还在旧金山的广告科技公司，她觉得申请者可能成千上万，但仍然决定投出申请——尽管她认为自己几乎没有可能被选中。

申请要求提交一段三分钟视频，讲述自己想构建什么、想贡献什么、想学到什么。她只录了一次就提交了。几天后，Seth Godin 亲自发来邮件约面试。她的人生建议由此而来：不要在别人拒绝你之前先拒绝自己。很多人因为高标准而自我设限——"如果做不到最好就不应该申请""如果没时间录五遍视频就不值得提交"——但关键是先把脚迈出去。

关于 Seth Godin 本人，Wes 提到公众眼中的 Seth 和幕后的 Seth 并不完全相同。外界看到的 Seth 像一位"模糊的佛陀"——给出富有启发性的建议、洞见深刻。而他本人的真实状态甚至更敏锐、更犀利、更幽默。大多数人是相反的：精心经营线上形象，面对面时反而逊色。Seth 则是越靠近越出色。

博客也是一例。很多人模仿 Seth 写短小的每日博客，但短和每日只是表象，真正的原因是每一篇都洞见密集（insight-rich）。

更令她震惊的是内部的工作标准。Seth 的外部形象是"别想太多，先发布"，似乎暗示速度与质量之间存在权衡。但内部实践却是：他们以极快的速度产出了极高质量的工作。通常人们认为"快、好、省"三者只能取其二，但 Seth 的团队同时做到了快和好。Wes 此前在一家红杉资本投资的广告科技初创公司工作，自认为懂得什么叫快速迭代，但 Seth 总部的交付速度远超她的想象，而且质量从未妥协。这种对卓越的执着和拒绝接受次品的态度，深刻地重塑了她此后对战略、战术、质量、速度的一切标准。

超级具体的"怎么做"：写作与思考的核心框架

"超级具体的'怎么做'"（The Super Specific How）是 Wes 最核心的写作理念之一：大多数写作者和课程讲师在"是什么"和"为什么"上花费太多时间，在"怎么做"上投入太少。

她的论点是：除非你说的内容对受众而言确实前所未闻或极具争议，否则读者大概率已经认同你的基本前提。他们真正想知道的是——我具体该怎么做？我如何在自身场景中应用？处理边界情况时该怎么思考？有哪些具体示例可以帮助我内化？

以产品管理的沟通为例：不要花篇幅论证"沟通对产品经理很重要"——大多数产品经理早已心知肚明，这属于入门常识。相反，应该聚焦于：如何在没有正式职权的情况下获得认可（buy-in）？如何把混乱转化为秩序并有效向多方干系人传达？如何在方案包含假设和不确定性的情况下依然推动团队前进？ 这些才是沟通话题下更有价值、更具体的切入角度。

与此配套的是一个生动的比喻："在被熊吃掉之前开始"（Start Right Before You Get Eaten by the Bear）。如果你要讲一个露营故事，不要从去 REI 买 Patagonia 外套开始、不要从预定营地网站出故障开始、不要从路上加油开始——没人关心这些。从你的朋友在帐篷里留了一根能量棒、你们差点被熊袭击的那一刻开始。在"高潮"之前提供必要的背景，但坚决砍掉所有背景故事的范围蔓延。

Lenny 分享了自己的实践：他正是这样写作的——尽量砍掉开头铺垫，直接切入核心内容。Wes 表示自己写作时也经常先写完再回过头大段删减前言。大多数读者需要的背景设定比你以为的要少得多。

"内容废话金字塔"：格式决定深度

Wes 提出了一个名为"内容废话金字塔"（Content Hierarchy of BS）的框架。想象一个三角形：底部空间大，越往上越窄。底部是废话容纳空间最大的内容形式，顶部则是几乎无法藏匿废话的形式。

底部包括：推文、播客、短文章、主题演讲。这些形式的共同特征是单向传播——受众难以当场挑战你的说法。以推文为例，280 个字符的格式天然适合抛出一个"金句"然后走人，不需要辩护、不需要分享推理过程、不需要考虑反方观点。

随着向上移动，废话空间递减：长篇深度文章需要论证和说服读者；书籍同样要求更高。金字塔顶端是课程——尤其是同期群课程。在单向的视频课程（如 Udemy、LinkedIn Learning）中，废话空间已经很小；而在同期群课程里，学生实时在场，可以随时提问、在 Zoom 聊天框中讨论。如果你的某个观点站不住脚，聊天框里可能立刻出现"这个说法在 X、Y、Z 方面说不通"。你必须能够捍卫自己的主张，确保内容的严谨性。

Lenny 补充了自己的课程经验来佐证：课程没有废话空间，一是因为内容量大、时间长，无法靠一句"金句"混过去；二是因为学员会追问，如果你只有表面功夫，很快就会暴露。这正是课程成为深度学习最佳载体的原因之一。

Wes 也指出框架内部仍有细微差别——一本书的内容质量取决于作者本身，有些书本质上不过是一篇十页的博客文章，而有些书的每一页都对得起它的篇幅。但总体而言，越往金字塔上方走，废话的容身之处越少。这个框架的价值在于：提醒自己不要因为某种格式允许废话就放纵自己。

状态转换法：让会议和演讲不再催眠

大多数 Zoom 会议和演示的模式是一个人持续讲话，其他人沉默聆听。而在 Zoom 上，这种体验尤其消耗——开着摄像头、坐姿固定、面朝屏幕、还得控制表情让自己看起来专注，难怪人们想关摄像头、容易走神。

"状态转换法"（State Change Method）的核心主张是：用状态转换来打断你的独白。状态转换是任何能"唤醒"听众、增添变化的动作——

• 让人们在聊天框里输入回答
• 从画廊视图切换到屏幕分享，展示某个内容后再切回
• 让另一个人发言
• 请人取消静音并发表意见
• 把参会者分入分组讨论室（Breakout Rooms），讨论后回来依次分享（"爆米花式"发言）
• 在公布答案前先发起投票："大家觉得是什么？先猜一下"

Wes 在自己的 Maven Course Accelerator（为期两周的同期群课程搭建教学）中实践了这一方法。她不会直接告诉学员"学员的平均注意力时长是 X"，而是先让大家猜。回答从一小时到三秒不等，差距巨大——而实际研究数据是两到四分钟。每次想要分享一条信息时，都可以考虑：这是否是一个状态转换的机会？

ConvertKit 创始人 Nathan Barry 也采用了这一方法，他的规则是：每三到五页幻灯片插入一次状态转换。Wes 建议把这从艺术变成科学——检视自己的材料，问"过去几分钟内我有没有做一次状态转换？"如果没有，就插入一个。当你以这个间隔审视材料时，几乎总能找到适合做状态转换的节点。

眼睛发亮的瞬间：捕捉真实反馈

"眼睛发亮"（Eyes Light Up）的概念适用于任何需要向他人传达信息的场景——销售、教学、汇报、日常交流。

当你在解释某件事、分享创业想法或做销售推介时，对方通常会出于礼貌点头说"哦，有意思"。但对话中往往会出现一个瞬间——他们的眼睛真正亮了起来，表明他们在那一刻发自内心地感兴趣。

作为表达者，你要做的是记录这些瞬间。人的脸不会说谎——"哦，有意思"很容易说出口，但眼睛发亮是难以伪装的生理反应。很多人抱怨"我得不到足够的数据""这个人说了这话，但他到底是什么意思？"——Wes 认为这往往是在自欺。如果对方看起来无聊，那就是无聊，这就是数据，不要忽视。如果说到某个关键词或用某种方式解释后，对方的表情和姿态突然改变、身体前倾、想要捕捉你的每句话——那也是数据。

核心原则：不要只听字面话语，要看面部表情、语气兴奋度等真实信号。眼睛发亮的时刻是你日后内容的素材——写作的角度、销售推介的切入点、未来解释某件事的方式。你应该砍掉所有让人"眼睛死掉"的部分，只保留让人眼睛发亮的部分。

这一方法同样适用于内部会议。当你向跨职能同事、老板、直接下属解释某件事时，你能感知到对方的能量在哪里更充沛。随着积累，你会发现模式——"我每次跟这个人分享时，他们总是对这类内容反应好"。于是你可以裁剪掉他们不关心的背景信息，聚焦于让他们的眼睛发亮的部分——也许是数据，也许是上行空间，也许是"试一试只需要很少投入"。

向上管理：为什么你该主动管理老板

Wes 关于向上管理（Managing Up）的推文是她有史以来最受欢迎的推文。Lenny 也分享了自己关于向上管理的话题同样是最受欢迎的帖子——可见这一话题的广泛需求。

大多数人的默认假设是：老板应该管理我，凭什么要我去管理老板？他们拿更多薪水、拥有更多职权、承担更多责任。Wes 的回应是：你可以继续这么想，你的职业也许还行；但如果你选择主动管理老板，老板会更感激你、你会获得更多机会、你们之间会建立更深的信任。

一个关键误区是认为"向上管理只是初级员工的事"。事实恰恰相反：最资深的人恰恰是最擅长向上管理的人——这也是他们当初被提拔的原因。他们理解老板在担忧什么、什么让老板夜不能寐，然后主动把这些问题从老板的盘子里拿走。他们主动让老板保持知情，而不是等老板每天追问"这件事进展如何""那个问题处理了吗"。

具体做法方面，Wes 的核心建议是：主动提供恰当的背景信息，让老板能够对你在做的事情发表意见和给出反馈。这听起来显而易见，但执行中往往不到位。关键在于提供"恰当"的量——判断这个决策是否可逆：如果是不可逆或逆转成本高昂的决策，就需要更多背景；如果是可逆的，就不必事无巨细地汇报。运用判断力，给出足够的思考过程和理由，让老板既能反驳也能放心。

Lenny 分享了自己的实践：他每周给管理者发一封"State of Lenny"邮件，包含三个部分——当前优先级、需要老板帮助解决的阻碍（放在最前面确保被看到）、本周正在思考的事项。这个简单的做法实现了信息同步、优先级对齐、障碍清除和避免意外。

Wes 补充了一个通用原则：工作中避免意外——除非你端着零食惊喜出现。Lenny 进一步概括为：过度沟通。从来没有人抱怨"Lenny 你说得太多了"，永远是"为什么我不知道这件事？"即使对方并不细读，仅仅让他们有机会看到信息，就已经产生了价值。

Wes 表示，在远程工作中尤其如此——你以为自己过度沟通了，但对接收方来说恰恰是合适的量。她曾以为团队在某个策略上已经充分对齐、某件事已经讨论过三次，后来才发现实际并未对齐。

她推荐的结构是：最重要的结论放在最前面（TLDR），然后写"背景："，之后跟若干段背景说明。已经理解结论的人可以止步，需要了解更多思考过程的人可以继续阅读。Lenny 指出这一格式源自军队的邮件文化——"底线：你需要知道的结论；背景：要点、要点、要点"。他提醒，对客户使用时语气需要适当软化，"底线"一词在外部沟通中可能显得过于生硬。

写作技艺：精准表达的力量

Wes 认为，太多人通过模仿他人来学习写作，尤其是在社交媒体上。这种方式有用但有限，更应该脱离社交媒体去系统学习写作的技艺（craft）。

她反复推荐的两本书是：

1. June Casagrande 的《It Was the Best of Sentences, It Was the Worst of Sentences》——聚焦句子和段落的构造与逻辑。
2. Harvard Business Press 的《Better Business Writing》——覆盖商务写作的实战技巧。

她给每位新团队成员都推荐这两本书，因为它们教你的是创造有力句子、段落和论证的技艺，以及审视自己言语逻辑的能力。

一个典型的例子：她的一位团队成员写了一条关于是否更换 WeWork 办公地点的 Slack 消息，措辞的导向性让读者自然得出"我们应该留在当前地点"的结论。Wes 问她："这是你的推荐吗？如果是，那你的写法正在引导读者走向这个结论；如果不是，你就是在问一个引导性问题，会扭曲反馈的客观性。"结果这位同事其实没有倾向——于是她们讨论后决定：给出一个明确的推荐更好，因为这让读者更容易回应。最终重新调整措辞，让推荐变得有意为之。

Wes 的核心观点是：很多人的写作中存在无意间嵌入的观点——句子结构无意中增加了读者的认知负荷，或者某个从句本应修饰句首的概念，却被放在了句末，造成误解。这不是风格问题，而是技术问题。

她的"尖锐观点"（spiky point of view）是：更多人应该学习写作的技艺和技术层面，而非仅仅模仿他人的社交媒体帖来追求互动量。真正的目标是精准地表达你的意思、传达你拥有的确信程度、避免因措辞不当而无意间误导他人。

优缺点列表的陷阱

Wes 进一步指出优缺点列表（pros and cons list）的结构性风险。优缺点列表的格式暗示你在同等权重、客观地呈现正反两面。但如果你实际上有倾向，却列出一个倾斜的优缺点列表——优点详尽、缺点遗漏——读者会察觉到不一致，进而失去信任。

更好的做法是：在列表顶部先声明你的推荐——"我的推荐是 X，以下是相关的优缺点/风险"。这样你在展示坦诚的同时建立了信任：你直接表明立场，同时也不回避缺点。

金字塔原理与信息分层

Lenny 提到了 Minto 金字塔原理（Minto Pyramid）：商务沟通中应先给结论再给理由，而非先铺数据、过程、分析，最后才给结论。Wes 补充了更常见的反面模式：把行动事项和决策随机穿插在大段背景、思考过程和考量因素中。读者无法区分哪些是 FYI、哪些是背景、哪些需要他们回应、哪个才是正在做的决策。如果确实需要提供完整思考过程，那就要显式地把不同层级的信息拆开，让读者清楚地知道哪部分是什么。

说"不"的艺术：用取舍替代拒绝

Wes 自称是一个"正在恢复的讨好者"（recovering people pleaser），说"不"对她并不自然。她花了大量时间思考如何在说"不"时既温暖又尊重对方。

关键区分：对不同关系的人，说"不"的方式不同。对同事或上级——长期动态、持续关系——她推荐讨论取舍（trade-offs）的方法。

这个方法源自她在 altMBA 的同事 Alex Peck（现任 altMBA CEO）。Wes 经常请 Alex 帮她设计东西——"能帮我设计这个吗？又来一个需求，扔给你了。"Alex 的回应方式让她印象深刻：他从不直接说"不"，而是说——

"Wes，我可以帮你设计这个 PDF。但这样的话，我今天原计划要做的网站页面改版就得推迟到本周晚些时候。这意味着我要把那件事降优先级。你觉得这样行吗？还是你希望我优先做原来的设计项目？"

对 Wes 来说，这种回应让她感到自己仍然掌控着优先级决策。对话从"你帮不帮我""你是不是团队协作者"的是非判断，转变为"我们如何确保最重要的事情被优先处理"的协作讨论。

对 Alex 来说同样有利——每次这样的对话都让他显得深思熟虑、专注于正确的优先级。实质上他没有说"不"，但通过讨论取舍达到了"不"的效果：保护了自己的带宽、心理健康和高质量工作的能力，又无需说出那个让人不舒服的"不"字。

Lenny 补充了一个来自他前管理者的框架——"优先级排序+沟通"（Prioritize and Communicate），可以用一个 2×2 矩阵理解：

• 只排序不沟通：你默默调整了优先级，但对方不知道
• 只沟通不排序：你说"没时间"，但没给替代方案
• 两者都不做：既不调整也不说明
• 两者都做：告诉对方"这在我优先级列表里排第三，你觉得这个位置合理吗？需要提前吗？"

这和 Wes 的取舍方法异曲同工——不直接拒绝，而是让优先级透明化，邀请对方参与决策。

闪电问答

最常推荐的书？ 正是前面提到的两本写作技艺书：June Casagrande 的《It Was the Best of Sentences, It Was the Worst of Sentences》和 Harvard Business Press 的《Better Business Writing》。

近期喜爱的冷门影视？ Netflix（或 Prime）上的英剧《Doctor Foster》——一部悬疑犯罪惊悚剧。Wes 自称看过几乎所有同类作品，但这部鲜为人知。

上过的最喜欢的课程？ Suzy Batiz（Poo-Pourri 创始人兼现任董事长）的 Alive OS 课程。这门课难以归类，大约涉及心态调整和突破内心障碍。她在经历多次破产后于三四十岁创立 Poo-Pourri，课程中的小组练习带来了重大突破——Wes 正是在这门课的八周学习期间，与小组讨论后决定创办 Maven。

当前最推荐的 Maven 课程？ Amanda Natividad 的 Content Marketing 201，以及 Marily Nika（Meta 技术产品经理，前 Google，博士）的 Breaking into Technical Product Management。

最不喜欢的水果？ 葡萄——但冻葡萄像小冰棍，冻起来还可以。Wes 自嘲这是她"最具争议性的尖锐观点"。