Tobi Lutke：Shopify 创始人的第一性原理与人类潜能最大化

摘要

Shopify 创始人兼 CEO Tobi Lütke 在本次访谈中深入阐述了他经营公司的两大核心主题：第一性原理思维与人类潜能最大化。Tobi 介绍了被称为"Tobi 旋风"的工作方式——当他发现项目方向错误时，会果断终止并快速重启，将变更管理压缩到极短的时间内，因为他认为让人继续在一个不会成功的项目上浪费时间才是真正的不公平。他坚信地球上没有一个人接近自己的最大潜能，而阻碍人们实现潜能的是一系列尚未被发现的方法和环境对不切实际目标的聚焦。

在运营哲学上，Shopify 不设 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）和 OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），但极其注重数据驱动。Tobi 引用古德哈特法则（Goodhart's Law）解释了这一决策：当某个指标成为目标时，它就不再是一个好的指标。他认为可量化的事物只覆盖了约 20% 的价值空间，而乐趣与愉悦（fun and delight）才是商业世界中最有力却最不可量化的因素。

Tobi 的第一性原理思维体现在他对路径依赖（path dependence）的深刻警觉上——现有的一切产品与方案都高度依赖于历史决策时的妥协，因此必须从当前可用的基本构建块出发重新推导解决方案。他以 Shopify 本身、远程办公决策和单体代码仓库（monorepo）为例展示了这一思维方式。最后，他提出了"位置博弈 vs 战术博弈"的框架，强调长期来看，与客户进行正和博弈（positive-sum game）才是终极增长策略，而产品的最终品质只取决于创造它的人有多么在乎。

正文

能量来源：对现状的不满

Tobi Lütke 开篇便直指一个他认为最值得问建设者的问题：你的能量来源是什么？他的答案毫不含糊——对现状的不满。他认为，世界本质上是处于"室温"状态的，大多数公司只是沿惯性运转，无法超越任何人。只有当某些个体——通常是创始人和最优秀的领导者——向系统中注入"热量"时，企业才能获得超越常规的能量。他将这些人形容为"放热的"（exothermic），是结果的源泉。

Tobi 进一步阐释了他对技术进步的乐观态度。他指出，市面上有太多书籍在讲述技术如何导向反乌托邦，但真正的反乌托邦其实是与未来相比的当下。回顾人类历史，没有人会愿意出生在今天之前二十年的世界。因此，他确信建造引领进步的产品是一种责任。当有人带着"让我做一个现有方案的更好版本"的提案来找他时，他的回应是：那不是我们要做的事。因为每一款现有产品、每一个现有方案都高度依赖于路径——而路径上的妥协往往基于已经不再成立的条件。

Tobi 旋风：压缩时间，果断转向

访谈中，Lenny 提到了 Shopify 内部流传的一个概念——"Tobi 旋风"（Tobi Tornado）。Tobi 将其定义为：将大量的变更管理、对话、冲突或真实交流压缩到极短的时间框架内。当他发现某件事不够好时，他会立即发起对话；当他快速习得新信息、意识到需要更新先验认知时，项目可能会被叫停——团队重新聚集，新版本以不同的方式启动。原团队不再是项目的继续者，而是成为下一版本的"创始人"。

Tobi 坦承这确实会给人们带来"鞭打感"（whiplash），但这也是同事们所欣赏的特质：真正好的东西最终才是最重要的。他解释道，一旦他怀疑某件事可能不是正确的工作方向，要么他是错的——那他必须理解为什么；要么他是对的——那让人继续在不会成功的事情上浪费时间就是极其不公平的。至于第三种选择，即忽视问题，他认为那是对 CEO 和创始人责任的放弃，完全不可接受。

他进一步指出，职业生涯并不长——运气好的话也就四十年。他希望每个人在回顾职业生涯时都能说："我们交付了令人难以置信的成果，为我在乎的使命做出了贡献，身边是一群同样在乎的人。"而这一切不可能在人人优化一个本不该存在的项目时发生。

人类潜能：无人接近自己的上限

Tobi 反复强调一个核心信念：地球上没有一个人接近自己的最大潜能。他认为每个人都比自己以为的要优秀得多，而之所以没有达到那个水平，是因为一系列尚未被发现的技能培养方法，以及一个让人聚焦于不切实际目标的环境——这导致所有人都在同一个不具雄心的领域里相互竞争。

他发现，不断提醒人们自身拥有的潜能实际上是一件极好的事。而他在判断他人潜能方面的历史记录往往比当事人自己更准确。这使他经常处于自我失望之中——因为他对自己同样持有更高期待。他对自己比任何人都更严苛，同时以某种"折现率"将同样的标准施加于身边的人，尤其是那些显然才华横溢的人。

与人们长时间共事、保持高标准的结果是：他们经常完成自己未曾想象能做到的事。Tobi 表示，这是他职业生涯中最美妙的景象，也是一条贯穿始终的主线——他的产品就是为了实现这一点：让 Shopify 的用户比他们自己以为的更成功、更有雄心。

他以自己的经历为例：他最初只是开了一家雪板店，并没有打算创建 Shopify。但当他遵循好奇心选择下一步、在选择中优化最大学习量时，他从一个地方走到了另一个地方，并发现世界上关于人类潜能和进步有太多谎言。学校教育就是一个典型案例——它要求学生在固定时间内学习特定内容，不论理解程度如何，用可变的产出去评价固定的投入，这与 Tobi 所知的任何关于真正学习的规律都相悖。沿着这条线索，他发现个人成长没有速度上限。Shopify 在某种意义上成为了验证这一信念的实验场。

古德哈特法则与过度拟合：为什么 Shopify 不用 KPI

对话自然地延伸到 Shopify 的运营方式。Lenny 提到，Shopify 增长负责人 Archie 曾在播客中表示，Shopify 核心产品团队在没有 KPI、没有具体目标的情况下运作，决策主要由品味和直觉驱动。很多人对此的第一反应是不相信，第二反应是困惑——没有数据告诉你什么是对的，怎么运作？

Tobi 的回答直指他之前讨论的核心概念：古德哈特法则。当一个指标成为目标时，它就不再是一个好的指标。原因在于，没有任何单一指标能完整地启发式衡量一个复杂业务。企业中存在无数张力，你不可能通过优化一个固定指标来保持所有张力的和谐。

他澄清道，Shopify 不设 KPI 和 OKR，但极其注重数据知情（data-informed）。公司投入了大量资金和时间构建系统，使得几乎所有信息都触手可及——他甚至给其他创始人演示过 Shopify 内部系统的能力，对方完全被震撼：他们可以在季度或月末下钻到十五分钟前刚形成的队列中每一个原子级别的组成部分。

关键在于不要对可量化的事物过度拟合。Tobi 估计，最有价值的事情中，恰好完全可量化的部分大约只占 20%，其余 80% 的价值空间对那些只看可量化事物的人来说是无法触及的。Shopify 选择拥抱不可量化的因素：品味、品质、热情、爱、恨——人们内心的强烈情感。

他以工匠的深层满足感为例：当一个工匠完成了一件出色的作品时感受到的那种满足，比单元测试通过与否是更好的代理指标。Shopify 有极其精密的灰度发布系统、永久留持组（forever holdouts）、将一切与一切相关联的实验框架。但如果将其想象为飞行员的驾驶舱，最终做决策的仍然是飞行员——这带来了更好的结果。正如 Shopify 的产品本身：虽然有很多 A/B 测试工具，但"你的品牌是否得到了恰当呈现"是一个不可量化的问题，"你是否为自己建造的东西感到自豪"同样不可量化。

Tobi 认为，商业世界中需要更多地接受不可量化的东西。商业中最有力的不可量化因素是乐趣与愉悦。如果人们在做事时感受到了乐趣，那是如此多其他好事的上游指标。如果所有指标都在下降，但每个人都说"天哪，我比以前开心多了"，他相信紧接着发生的事情就是所有指标开始上升。如果那没有发生，再调整方向。

不设 OKR 的具体原因在于：如果你想将不可量化的事物保持为稳定的锚点——让人们真正遵从、真正学会接受有人说"这个东西真的很好"——你就需要对业务做某些编辑，避免让人们过度想起他们曾任职的那种"唯一晋升路径就是推高指标"的公司。

当然，Tobi 也承认这容易被误解为幸运饼干式的口号："Shopify 不做 OKR，不做指标。"但真实原因只是指标会将他们引向一个函数，在那里他们往往需要遵从一些更感性、更不可量化的判断。

反美学直觉：乐观听起来愚蠢，悲观听起来精深

Tobi 直言不讳地指出，商业世界存在一种审美惯性：商务人士穿西装打领带，说话比自己更精深，通常没有口音，站在 PowerPoint 前手持教鞭指向背后的饼图，极富魅力。但问题是，这种审美与实际绩效有多少重叠？他不确定。

他认为世界基于我们对"最优看起来什么样"的错误认知来误导我们。乐观总是听起来愚蠢或至少天真，悲观则听起来极其精深。指标驱动听起来极其精深，谈论乐趣听起来天真。然而，他发现世界上几乎所有的"超额收益"（alpha）恰恰存在于那些不明显但正确的事情中。最成功的商业人士——Elon Musk——在任何维度上都不符合"最精深的商务人士应该是什么样子"的想象。在一个反事实占优的世界里，审美正在把人引入歧途。

第一性原理思维：从基本构建块出发重新推导

Lenny 引用了 Shopify 产品副总裁 Glen Coates 对 Tobi 的评价："Tobi 本质上是一个真正的未来主义者，痴迷于事物在未来应该是什么样子。数据驱动天然地锚定于用户和技术今天的行为方式。虽然他从未明确对我说过，但以我对他的了解，我认为任何主要从现状或过去推导出的设计，在他看来都不如朝向'事物可能或应该变成什么'的方向滑行的设计。"

Tobi 确认这一描述是准确的。他将第一性原理思维解释为：当你构思或讨论一个新产品时，你必须从第一性原理出发推导——"给定我们目前可用的每一个基本构建块，我们如何解决这个问题？"为此，你必须理解当前所有构建块的力量和可组合性，这是一项极高的要求，没有人能完美做到。

由此出发，你可以得出"这是我们今天如何实现这件事"的方案。然后你可以讨论是否走捷径——也许我们应该像其他人那样做，也许我们的推导恰恰得出了与其他人相同的结果。有时现状中确实编码了比预期更多的智慧，这其实令人欣喜。但不可接受的是跳过推导步骤、直接复制他人的做法，因为那是对产品领导力的放弃。

Tobi 引用了一句他常被引用的话："如果大多数人以一种方式做事，我默认不想那样做。如果你想做出世界级的东西，你不能像其他人一样做。"他表示这甚至不算是一种观点，而是公理：如果你想做出比现有更好的东西，你必须以不同方式做事。这不保证结果一定更好，但以同样方式做事得出更好结果在逻辑上是不可能的——它违背了阿基米德逻辑。然而，令他惊讶的是，大量商业计划恰恰违背了这一逻辑："让我们做一个现有方案的更好版本，占领 1% 的市场。"他觉得这有些可爱。

Shopify 本身作为第一性原理的案例

第一个案例就是 Shopify 本身。2004 至 2005 年间，市面上有很多电商软件，它们之所以是那个样子，完全是因为路径依赖——想要电商的都是现有零售商，他们有复杂的业务需要移植到线上，包括所有那些拜占庭式的业务逻辑。Tobi 的思路截然不同：他要为未来的互联网做电商软件，他相信让在线开新业务比在物理世界更容易是可能的——物理世界受到大量法规和前期成本（如租约）的拖累。因此，他优化的是这样一个场景：建造一个如此直觉化的产品，让困在死胡同职业中的人可以利用午休时间推进自己的商业构想，最终实现自主创业。

这一"幸运偏差"最终证明是对企业场景更好的准备——因为没有人需要为 RFP（Request for Proposal，需求建议书）而过拟合。企业软件通常过拟合于销售流程：赢得 RFP 是因为每个功能需求旁边都有一个复选框，但 RFP 是采购领域中过度拟合的经典例子——它对软件背后的品质毫无说明力。

COVID 与远程办公：一个布尔值的翻转

Tobi 用 Shopify 在 COVID 期间的远程办公决策来演示他的思维框架。他将自己描述的推导过程比喻为嵌套函数的重新运行：你在每一个基础假设、每一个基础方向上重新推导，将自上次推导以来观察到的新信息作为输入，用更新后的状态重新运行整个函数——你会得出同样的结论吗？

在这棵基础假设的决策树中，有一个相当底层的布尔值：人们是否被允许离开家？这个值原本为"是"，一旦翻转为"否"，整棵树就移动到了完全不同的位置。这不是简单地"在当前约束下尽力而为"，而是从相同质量的决策出发重新推导，但落地在完全不同的区域。

叠加在这个决策之上的还有其他输入：Shopify 起步于渥太华，一个一百万人口的城市，有人文底蕴和好大学，但人口密度不足以支撑一家将扩展到万人的公司所需的人才池深度。在位置策略的推导中，最优解是所有人坐在同一张桌子旁；做不到就同一房间；做不到就同一楼层；做不到就同一栋楼；做不到就同一城市；做不到就至少同一时区。但 Shopify 已经分布在四五个城市，Tobi 有时在渥太华办公室经历一整天十小时的会议，没有一个与他面对面的人——全部是远程拨入。这是一个由每一步都做出好选择而陷入的尴尬混合状态。

Tobi 指出，这是最危险的事情：大多数时候，你之所以陷入局部最优和路径依赖的糟糕位置，恰恰是因为只做了好选择。人们以为做好选择就能防止犯错，以为一个想法有缺点就意味着该想法不合格——这两者都是错误的。

当 COVID 来临时，Shopify 的商户量激增——他们在疫情期间是本地企业的资产。他们非常认真地试图帮助更多小企业在这场灾难中存活，因为小企业在经济脆弱时总是最先被抹去。公司需要扩招，而如果能在任何地方招聘，那显然是更优的输入。一旦这些决策翻转，宣布"永久远程"就变得极为自然——因为没有回头路。即使考虑到建造远程公司额外增加的巨大困难，这组权衡仍然更优。

他将远程公司的难度比作在科罗拉多州阿斯彭跑马拉松世界纪录——海拔不够，氧气不足。但如果做到了，你就是真正的强者。他在青少年时期花在互联网上的时间足以让他相信，纯远程环境中也能建立出色的文化——维基百科、魔兽世界副本公会都证明了这一点。因此 Shopify 的策略不是"把办公室搬到线上"，而是"把互联网搬进公司"。

深入细节：CEO 也要写代码

Tobi 坦言他热爱编程，这是他最大的爱好之一。他很早就接触了编程，编程与他的思维方式完美契合。他在德国完成了程序员学徒培训——德国的双轨教育体系允许这种实践与理论结合的学习方式。从他将近十六岁开始，他就在公司里全职编程。

即使在经营一家万人大公司的今天，他仍然在写代码。在访谈进行时，他屏幕左侧就打开了一个 Jupyter Notebook，正在处理一些数据推演的实验。他将对数据的洞察发现视为一场游戏，尽可能亲自验证收到的信息。他提到一张著名的照片：凌晨一点，他坐在笔记本电脑前与工程师们一起工作，而总裁 Harley 在台上打碟——这张照片对他来说无比珍贵，因为它完美地概括了他们的关系和这些美妙的偶然时刻。

Lenny 指出这之所以不寻常，是因为大多数 CEO 不会这样做。Tobi 回应道，第一性原理思维必须从原子级构建块出发。Elon 将其表述为"物理学"，Tobi 认为这有点偏向原子世界，但从基本构建块出发是对的。在软件行业，计算机就是乐器，人们用它创造软件这件音乐——因此你必须理解它们如何运作。

他承认自己的工作方式并不"最优"，也不符合公众对上市公司 CEO 应有做派的想象，但他之所以成功，恰恰是因为他不去遵从任何外部模板，只遵从他所验证过的有效做法——深入尽可能多的细节、真正理解正在做决策的事情、不被沉没成本谬误束缚、尽可能让业务免受沉没成本谬误的影响。

他举例说，他曾在黑客马拉松（hack days）上与团队一起论证将 Shopify 合并为一个大型单体代码仓库（monorepo）的利弊，绘制目录结构和所需工具链。他指出，单体代码仓库是那种"门 A 或门 B"式的重大选择——在一定规模之前选它是错误的，但过了某个节点后它又变得极为正确，只是那时需要付出巨大努力。这种决策恰好是他独特能够参与的，因为它本质上是商业战略问题。

至于"Tobi 说了算"是否有助于推行此类决策，他承认确实如此——它压缩了大量时间。但他的运作方式是公开的：任何人都可以带着更好的想法来找他，如果你是对的，他会改变主意。在此之前，他会非常强烈地坚持自己的观点。这或许也是 Tobi 旋风的另一个面向。他引用凯恩斯的话："当事实改变时，我改变意见。你呢，先生？"他认为这是比追求"一致性"更好的操作系统——尽管他们时代的审美极为看重一致性，政客因为被叫做"墙头草"而输掉选举就是明证。

如何与 Tobi 意见相左

Lenny 提到 Shopify 工程负责人 Farhan 建议的一个问题：与 Tobi 意见相左的最佳方式是什么？Tobi 的回答简洁有力：直接反对就好。他立刻就会喜欢上这个人，因为那需要勇气。他发现，在行业中，高智商比勇气常见得多，天才比勇气常见得多。他珍视勇气，也正因如此，他尽量让自己对反对意见表现得热情欢迎。

当有人与他意见相左时，他会立刻停下来，说"好，让我们搞清楚分歧在哪里。"他发现分歧几乎从不是"我就是觉得应该这样做"，而是源于未阐明的基础假设。分歧点在哪里？因为对方可能是对的——事实上，当对话到达这个深度时，对方往往是对的。有时是他自己持有的一个未阐明的基础假设有误，别人指出来后他会非常庆幸进行了这次对话，因为他将永远不再在这个问题上纠结。

他举例说，他对《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley）的认知并不完美——他没有深入研究过所有细节，因此在思考解决方案时不会将其纳入考量。如果有人指出某件事因合规原因不可行，这对他的思维模型是极为有价值的修正。

Tobi 还喜欢辩论。当所有人都同意某个提案时，他会主动扮演魔鬼代言人。尤其是当一个提案完全在他预料之中、没有任何令人惊喜之处时，他会把自己变成"关卡末 Boss"，说"我觉得这不够好，我们能做得更好"，迫使人们更深入地论证决策的正当性。他认为这些做法最终都在建立信任。

他进一步指出，真正重要的决策反而是他们不会讨论的。Shopify 每天做出数百万个决策——写代码的某种方式、加不加某个单元测试、可能影响未来线上审计的微小选择——数百万这样的细小决策。因此，你不是在雇佣工程师或会计师，你是在雇佣做出优秀决策的人。决策作为概念被严重低估了。他们利用这些时刻来学习共同做决策：让尽可能多的人有机会在一起做决策——不是民主式，而是有清晰的"谁需要说服谁"的规则。

百年愿景与长期主义

Tobi 介绍了他经常使用的思维方法：向未来看，然后往回推。我们会希望自己在二十年前做了什么？十年前呢？五年前呢？我们未来的自己希望我们今天做什么决定？他觉得未来投射（future casting）极其有价值。

他明确表示从未打算出售 Shopify，尽管有过大量收购机会。他认为，如果所有公司的终点都是被四五个人收购，那将造成思维上的过度单一化。他喜欢 Shopify 的与众不同——这对许多人来说是一个糟糕的工作场所，但对另一些人则是世界上最好的工作场所。这正是他想要的：让人们能够为那个与自身信念完美契合的地方"橱窗购物"。

在百年尺度上，你无法谈论某个具体的软件项目，但你可以谈论使命本身——那些将在八十年后仍然存续的东西。Shopify 的使命是让创业更普遍。他们已经在一定程度上取得了成功，但 Tobi 再次强调：没有速度上限，也没有终点。

他引用了 Shopify 与 Stripe 的长期合作伙伴关系作为长期主义的案例。当两家公司都很小时，他们做出了一个假设：双方都将赢得各自的市场，然后基于这个假设展开合作。在这种伙伴关系中，你们实际上在玩迭代囚徒困境——每一轮都可以选择合作或背叛。如果双方合作，各得一分；如果一方背叛另一方合作，背叛方得很多分。在商业中做一个好伙伴，就像是一场企业版的棉花糖实验——大多数公司以一种有趣的方式失败了。

他观察到棉花糖实验中聪明的孩子会把椅子转过去、背对棉花糖、坐在手上颤抖——因为他们知道等待以获得两颗棉花糖是正确的，但只要看着就会忍不住吃掉。大多数 CEO 和公司甚至无法成功做到这一点，他们不断将未来利润以折价方式提前变现，或者背叛在长期更有价值的伙伴关系。

如果谈论百年时间线，结论毫无疑问：迭代囚徒困境的正确玩法是双方合作。长期持续合作的收益远远大于任何一次背叛可能带来的便利。这极大地影响了 Shopify 的产品决策——当有人提案某种能赚钱的系统变更时，Tobi 的回应往往是"好的，但这几乎总是以折价方式将未来利润提前变现。我们有很长的时间线，不要拿那个折价。"

他还指出，如果你持续这样做，最终会损害整个业务——因为客户会察觉到你在进入价值榨取模式。他理想中的最好的公司，从领导者的视角看，像一间满是变现杠杆的驾驶舱。他的工作是往这间房里添加尽可能多的杠杆，然后一个都不拉。因为 Shopify 最好的状态是与客户坐在桌子的同一侧——帮助他们成为创业者是使命，帮助他们更成功是商业模式。Shopify 的变现系统只获取销售额中极小的一部分，因此他们被激励让每个人尽可能成功。

当投资银行家给他发 PowerPoint，说他拥有巨大的定价权、可以大幅改变价格时，他的反应是："如果那样的事发生在我身上，我也会离开 Shopify，那怎么可能是好事？"

Lenny 引用了一句 Tobi 曾写下的话，精辟地概括了这一理念："在足够长的时间线上，与你的客户玩正和博弈是终极增长策略。"Tobi 对此的评论是："这很精辟，而且你试试反驳它。"

位置博弈与战术博弈

Tobi 用国际象棋来类比公司建设——虽然不完全准确，因为国际象棋是完全信息博弈，但有一点他很喜欢：国际象棋本质上是两个你必须同时擅长的博弈。一个是位置博弈：发展棋子、扩大棋子对棋盘的影响力。另一个是战术博弈：通过战术训练题培养直觉，感知和执行战术。两者实际上相互独立。

他认为商业世界只谈论战术——做了某件事、做了个 A/B 测试、改了蓝色、转化率上升了。他们把容易的把戏英雄化。他并不认为那很重要——你需要在战术上足够好以避免出局，不能资不抵债，但所有你可能采用的战术的总价值，只有当你在做位置博弈时才为你保留。

位置博弈关乎的是：你在地图上占据什么领地？你扮演什么角色？商户对你的信任程度如何？他们是想要更多来自你的东西还是更少？他们是试图把你从软件支出中优化掉的那种，还是要求你吞噬所有其他软件支出的那种？你的产品覆盖了什么？你涉足了哪些行业？棋子之间契合得如何？人们是否越来越依赖你？

如果你做好了位置博弈，战术就是你的囊中之物，你可以雇很多擅长发现和运用战术的人。但如果你过度追逐战术，你最终会通过战术榨取掉位置博弈为你创造的全部价值——那些我们看到的到达某个高度后逐渐消退的公司，正是被战术消耗殆尽了自身位置的公司。

Tobi 的优先级建议是：第一目标——不要死。对于最终成为历史性公司的企业来说，它们都做到了这一点。这听起来很基础，但实际上比看起来更具可操作性。过了这个门槛之后，他认为：专注于位置博弈。创始人创造有限的可赢游戏给团队玩，这些游戏服务于使命所暗示的那个无限博弈——发展棋盘位置的质量。

他请人们想象一个更宏大的棋盘：初始地形如普通棋盘，但有迷雾覆盖，地形远比所见更大——这就是建设一家公司的体验。它是一次探索和协作性探究，针对使命所蕴含的问题。你将在过程中验证你的使命有多正确、你的决策有多好，并学到很多。

Lenny 提到 Tobi 是詹姆斯·卡斯《有限与无限博弈》一书的粉丝。Tobi 认为卡斯写出了一本被严重低估的作品——他本质上写了一本最好的商业书，尽管他本意是写一本硬核哲学书。Tobi 认为卡斯本人可能并未充分意识到自己洞见的力量，书后半部分的例子应用得过于局限和狭窄——那个洞见比他实际展现的要宏大得多。

创业精神与降低复杂性

Lenny 指出，Shopify 在创造创业者和改变生活方面的规模，远远超过了 Y Combinator 和斯坦福等机构——只不过 Shopify 不求功劳。Tobi 确认了这一点：他们不想要功劳。Shopify 是一家从背后推的公司，他们不想被写进故事，只想让你做你自己的事。

他分享了一个 Shopify 旅程中他最喜欢的发现：每当你把一件复杂的事情变得更简单，就会有更多生意在平台上诞生。这最初是一个直觉——在百年时间尺度上做 Shopify 这件事是有价值的——后来它变成了经过严格验证的发现。

Tobi 深刻阐述了这一点。他优先考虑优秀的 UX（User Experience，用户体验）和清晰的界面，因为你可以用优秀的 UX 驯服巨大的复杂性，使其对人有意义。他认为这几乎是软件的道德义务——当软件做得很差时，它让人觉得自己很蠢，而机器不应该对人有负面影响。那是工具层级关系的倒置——机器是人用来在自己已擅长的领域变得更强大的工具。

超越道德论点，数据告诉他们的是：每当你让一件复杂的事变得更简单，就有更多生意存在于平台上。人们对这一点的直觉反应往往是"难道不需要所有这些功能吗？"——这是 RFP 式的软件世界观。但请想想创业者的心理状态：他们不懂行、感到害怕，而且创业本身就是纯粹的勇气行为，通常很难对他人隐瞒。身边会有惊人的数量的人告诉他们"别做这件事"——人们不希望别人跳出他们为自己解释的框框、有机会达到更高处，因为那在某种意义上会否定他们自己的人生叙事。

在已经有这么多人劝退的情况下，创业者又遇到了一个让他们愣住的场景——软件开始谈论他们从未接触过的 API，或者税务配置界面的选项不符合他们对当地税法的理解。而 Shopify 的绝妙之处在于：基本没有税务配置界面——它就是正确的。软件的惊人之处在于，它可以接管这件复杂的事：我们知道各地的税率，我们替你做了，你不用考虑税务。

如果在错误的一天，这意味着他们会关掉浏览器说"算了，我不是做这个的料"。而停下来的不只是那些"本来就不该存在"的生意——数据表明，很多生意都非常接近这个放弃点很多次。Tobi 以自己为例：他是一个程序员，热爱技术，有人跟他说可以花十四个小时编程他会说"走起"——这是不公平的优势，帮他克服了创业学习曲线上的技术攀登。大多数人没有这些优势，因此会在某个测试中退出。换言之，降低复杂性、做好 UX、让软件自动处理税务、支付、欺诈等事项，实际上创造了更多创业。这是 Tobi 一生中最重要的问题的最好答案。

降低勇气门槛："试运行"的启示

Tobi 分享了一个令他极度兴奋的 UX 创新案例：在 Instagram 上发布视频时，它允许你做一个"试运行"（try run）——将 Reel 展示给几百个网络外的用户，如果他们喜欢，再发布到你的个人资料。Tobi 说他不需要这个功能，但他随即意识到这可能是他遇到过的最深刻的软件洞察之一。它感觉像是传统 A/B 测试的阶梯式升级——如此易于理解，而且他追问："还有什么在世界上应该有网络外的试运行？基本上一切，不是吗？"

他指出，世界上最稀缺的东西不是创造力或天才，而是勇气。所以让我们降低所需勇气的净额。他认为你可以围绕这一点经营一整个职业生涯或重塑一个行业。这些东西如果你从第一性原理出发去追求，而不是从"如何用洞察让我本就想做的事稍微做得更好"出发，它们会释放出不可思议的价值。

才华堆栈：跟随好奇心

Tobi 谈到他对"才华堆栈"（talent stack）概念的理解。他说自己只活过一次人生，无法对所有决策做蒙特卡洛模拟来判断哪些是承重墙。但他注意到一件反复发生的事：他对某个完全不相关的事物产生好奇心，然后在一年后，那种了解恰好成为他做出重要选择的关键——可能是学到了一个更好的类比，或发现了某个领域中的想法其实是另一个基础理念的重新包装。

因此，即使在职业生涯早期，他也跟随好奇心。他热爱编程、热爱计算机、热爱互联网的出现，于是找到了一个他觉得有价值的任务——零售。这是他所有兴趣的美丽交汇点。然后他发现了 Ruby——他深爱的技术——于是他有了强烈的动机去探索一个明显正在浮现且显然有未来价值的空间。

但他不是为了追逐金钱而做，而是因为他喜欢在做中学、喜欢摆弄东西——卖雪板是他为摆弄融资的方式，然后它引向了其他东西。他一直这样做。但他也承认这有点像"买彩票"的幸存者偏差——谁知道呢。

Lenny 提到 Brian Armstrong（Coinbase 创始人）有几乎完全相同的建议：他的背景是经济学、编程和密码学，三者的维恩图交集就是他独特强大且有机会胜出的领域。Tobi 补充说，Brian 也是一位非凡的第一性原理思考者。

Tobi 将这一理念与 Shopify 向商户传递的建议联系起来。他引用了凯文·凯利 2005 年的文章《一千个真粉丝》：在互联网上，你只需要一千个真粉丝。与其试图制造牙膏——市场巨大但难以差异化——不如找到一个三重交汇的独特领域并做到极致。他以自己发现的一款"海盗金币"扑克牌为例：在线德州扑克、高品质扑克筹码、海盗主题——三重交汇，他自己作为爱好者如此热情地谈论它，而热情本身就是最好的营销。

他认为这也适用于职业发展：我们都是创业者，我们是在以"才华即服务"的形式出售订阅——我们称之为雇佣，但它本质上就是一种双重同意的订阅。你应该思考的是：你在什么方面好到让人无法忽视？你能有多出色？你能否找到一个只有少数几重交汇的小空间，在那里你比所有人都知道得多，然后所有人都会来找你。

他举例说，Shopify 使用 Ruby，Ruby 并不快，而 Shopify 需要很快。他们找到了在动态语言垃圾回收和即时编译方面获得博士学位的人来让 Ruby 变快。这些人在 Shopify 过得很愉快，Shopify 变得很快，而且他们把成果合并回了 Ruby 核心——现在所有人都可以拥有 JIT 编译器。

产品品质的根源：你必须在乎

在访谈即将结束时，Tobi 分享了一个他认为只在之前对话中隐含表达过的观点：世界上每一款产品，其最终品质都不过是创造它的人有多么在乎这件事的反映。如果做产品的人不在乎产品，就不可能做出伟大的产品。

他认为这是产品领导者非常重要的角色——确保团队在乎。这可以通过建立对用户的共情来实现，也可以通过产品领导者自身的感染力来实现。产品领导者必须在乎。不要在你不在乎的产品上做产品工作，因为你不可能产出那个给你布置任务的人所期望的东西。

他进一步阐述：这又回到了不可量化的话题——它是如此重要。产品品质不在于需求文档，不在于对齐利益相关者。产品领导者的角色有两个核心：第一，你必须有让团队看到拐角之后是什么的能力——你必须比任何人都理解正在做的事，你可以查询团队中的每个人来做到这一点；第二，你必须以"放热"的方式感染性地展现对这件事的在乎——仅此一项就能让产品好十倍。

Lenny 评论说这听起来就是"创始人模式"的产出——在乎、放热般的热情、看到拐角之后的东西。Tobi 同意"创始人模式"是一个有价值的术语，但他认为自己已经在关于"向系统注入热量"的讨论中回答了关于创始人模式的问题。创始人领导的公司之所以能更久地保持创新，是因为老板可以保护那些同样在注入热量的人——而在非创始人领导的公司里，那些注入热量的人往往会被排挤出去。

本文字基于 Lenny's Podcast 对 Tobi Lütke 的访谈整理而成，完整对话可在各播客平台收听。