产品战略实操指南：从小 s 到大 S 的完整方法论

摘要

Chandra Janakiraman 现任 VRChat 首席产品官（CPO）兼执行副总裁，此前曾任职于 Meta、Headspace、Zynga 和 Amazon。本期对话围绕他经过五至六次实战检验的产品战略制定方法论展开，核心区分了"小 s 战略"（Small-s Strategy）与"大 S 战略"（Big-S Strategy）两种模式。小 s 战略面向现有产品的问题解决，采用"从现在出发"（Present-forward）的思路，通常覆盖两年的时间视野，通过五个阶段、八至十二周即可完成。大 S 战略则追求令人振奋的愿景型未来，采用"从未来回溯"（Future-backward）的方式，时间视野可达三至十年，周期最长约六个月。二者并非替代关系，而是如河流的两侧支流，最终汇入同一条路线图。

整场对话从 Chandra 在 Headspace 的亲身经历出发——当时团队虽有清晰的愿景和路线图，却无人理解"为什么做这些事"，这一痛点催生了第一份书面产品战略，并彻底改变了 Headspace 的产品方向。随后他详细拆解了小 s 战略五阶段流程：准备阶段组建战略工作组（Strategy Working Group）并收集六大输入；战略冲刺（Strategy Sprint）通过问题聚类与机会翻转确定战略支柱（Strategic Pillars）；设计冲刺（Design Sprint）以概念图示让策略具象化；文档撰写将全部素材编织成连贯叙事；推广阶段（Rollout）自上而下逐层获取对齐。Zynga 和 Meta 的案例分别展示了战略清晰性的巨大威力以及"同样的流程可能产生截然不同的结果"这一关键洞察——战略本身没有商业价值，唯有执行才能赋予其价值。对话还延伸到 AI 对战略制定的影响，包括竞争分析的自动化、模拟策略（Mock Strategy）的生成，以及多智能体（Multi-agent）模型在实验框架中的前景。

正文

从痛点出发：为什么需要一套可重复的战略方法论

Chandra 回忆道，十年前他还是 Headspace 一位相对新晋的产品副总裁。当时公司拥有创始人制定的美好愿景与使命，他自己也为团队设定了关键指标，并搭建了自认为严密的路线图。然而某个周一，创始人兼 CEO 以他惯常的轻松语气说了一句："CJ，我听到很多人并不真正理解我们为什么在做现在做的事。"这句话如同一根针，扎破了他的信心气泡。

他随后与多人交流，发现 CEO 说的完全正确——团队确实不理解手头工作的"为什么"。幸运的是，Headspace 有一位具备产品背景的董事会成员，在她的帮助下，Chandra 牵头构建了公司第一份书面产品战略。这份战略催生了"下一代 Headspace"（Next Generation Headspace）：从单纯的冥想应用扩展为涵盖冥想与非冥想内容的综合健康服务，引入个性化首页体验和多种激励元素，彻底改变了产品定位和公司发展轨迹。他也因此被提升为 Headspace 首任 CPO。

更为重要的是，他在近乎旁观者视角的反省中注意到一个现象：产品战略被笼罩着一层神秘光环，似乎有些人天生擅长战略，另一些人则不是——仿佛需要一种"战略基因"。这种认知令他不安，他开始追问：能否打破"有者"与"无者"之间的鸿沟，通过程序化的方法让这一能力广泛可及？经过多次实践与优化，他的答案是肯定的——任何人都可以通过清晰的理解与友好的、可重复的操作手册来构建产品战略。

Chandra 特别强调，他所分享的并非一套全新的框架或理论。从《孙子兵法》到迈克尔·波特（Michael Porter）的著作，从理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的《好战略坏战略》到拉弗利与罗杰·马丁（Roger Martin）的《玩赢》，已有大量经充分研究且根基深厚的材料。他的贡献在于以一线操盘手的视角，将这些思想重新打包为一套对产品从业者友好且可重复的操作手册，尤其面向那些自认为不擅长战略或曾收到此类反馈的人。这套手册他本人已使用约五到六次，每次根据实际效果微调优化，包括在 Meta 多次应用，通常都能带来强有力的领导层对齐和业务成果。

产品战略的本质：选择与共振

在进入流程之前，Chandra 先给出了基本定义。产品战略位于使命愿景（Mission & Vision）与计划（Plan，即路线图 Roadmap）之间——无论在公司层面还是团队层面。使命愿景定义了存在的目的和达成目的后的图景，路线图则是按优先级排列的待办事项清单，而战略则介于二者之间，其核心功能是强制做出选择，将稀缺资源配置到能产生最大影响力的方向上。

为了更直观地理解，Chandra 借用了物理学中共振（Resonance）的概念：当你对物体施加某一频率并接近其固有频率时，振幅会出现不成比例的急剧增长；施加其他频率则几乎无效果。产品战略的本质，就是选择那个频率，让产品与市场之间产生共振——当你接近正确的频率时，产品在市场上的表现将出现指数级提升。

一份完整的产品战略理想情况下包含三个组成部分：若干聚焦领域——他称之为战略支柱（Strategic Pillars）；一系列明确不作为重点的领域；以及对以上两者的"为什么"的解释。这三个要素构成了产品战略的全部核心。

Lenny 对"明确不做什么"这一点深有共鸣——在本播客中反复出现的主题正是：清晰界定"我们不会做的事"，明知那些事可以做，但决定不做。

小 s 战略：五阶段实操流程

小 s 战略聚焦于解决现有产品的问题，采用"从现在出发"的路径，时间视野通常为十八到二十四个月。整个流程分为五个阶段，总计约八至十二周。Chandra 指出，人们常常低估所需时间，以为两周就能完成，但经过迭代最终往往会花到八至十二周。合理预期是，这类战略可以沿用约两年，相对于回报周期，投入的时间成本是健康的。

五个阶段及其时间分配如下：

• 准备阶段（Preparation）：约四周
• 战略冲刺（Strategy Sprint）：约一周
• 设计冲刺（Design Sprint）：约一周
• 文档撰写（Document Writing）：一至两周
• 推广阶段（Rollout）：两至三周

第一阶段：准备——组建工作组与收集六大输入

准备阶段是整个流程中最长的一环，但并非全职投入，可以与日常工作并行。Chandra 强调，第一步是组建战略工作组（Strategy Working Group），这是整个方法论中一个关键概念。工作组是一个小型团队，最低配置包括工程、产品设计和数据三个职能——设计在某种程度上同时代表产品设计与用户研究，因此能传递用户之声。在条件允许时，还可以纳入产品营销和用户研究。产品经理（PM）负责驱动工作组和流程，但策略文档由工作组协同产出。

工作组成立后，PM 召开启动会议，说明流程目的、各阶段安排，并为每位利益相关方分配明确的行动项和交付物，共六项：

1. 行为洞察汇总（Behavioral Insights Meta-analysis）

数据组的成员需要扫描公司历史分析档案，将过往的所有分析——包括此前的数据分析结果和功能上线后的表现——整合、凝练为易于消化的宏观主题与用户洞察。这不是简单的罗列，而是一项元分析（Meta-analysis）工作。

2. 用户研究洞察汇总（UXR Insights Meta-analysis）

由设计组成员牵头，整合来自用户研究人员、客服团队、社交渠道等所有关于用户的软硬信号，同样凝练为一套可操作的、合成的洞察材料。

3. 领导层访谈（Leadership Interviews）

Chandra 用一个生动的比喻说明其重要性：想象你带了一种水果——芒果——给评审者看，对方说不喜欢芒果；你换成苹果，对方说去年就不吃苹果了；你再换成香蕉，对方说从小讨厌香蕉。这正是许多战略评审的真实写照——双方都很沮丧。而如果你一开始就问"您吃水果吗？"，整个体验会好得多。

然而，令人惊讶的是，很少有人会在制定战略之前主动与领导层沟通。Chandra 建议将领导层分配给工作组中不同成员分别访谈，核心问题包括：对您来说成功是什么样的？失败是什么样的？成功的衡量标准是什么？此过程中应遵循哪些原则？此外，还应该询问他们心中的"好主意"——Chandra 发现，许多领导者其实有自己钟爱的想法，只是不愿显得微观管理而羞于主动分享。直接询问不仅消除了猜谜游戏，还为领导者提供了创造性出口。

访谈的经验反馈极其正面：高层领导者欢迎这类对话，因为它比日常会议更有趣，能激发创造力，也让他们感到自己的想法被重视。主动询问并非软弱的表现，而是力量与谦逊的体现。

4. 竞争分析（Competitive Analysis）

若有产品营销人员则由其负责，否则 PM 自行完成。核心是理解可比对象和竞争对手，构建面对面的对比矩阵，从各方发布的功能中推断其投资方向。虽然无法得知对手的战略本身，但可以观察其功能输出推断侧重点。

5. 相邻路线图（Adjacent Roadmaps）

在较大公司中，还需了解相邻团队的投资方向，因为它们可能对你的团队产生溢出效应。如果与关键团队不对齐，将会产生问题。

6. 用户观察（User Observation）

工作组成员需要亲自访谈用户或观看用户视频并记录关键发现。目的不是直接将洞察转化为行动，而是建立共情——当你让一个人与真实用户面对面，它会软化其先入为主的观念，让整个过程更加人性化。要求写出所学的收获则是一种约束机制。

以上六项工作的产出是一份综合准备材料（Comprehensive Preparation Readout）——一套主文档，涵盖行为洞察元分析、用户研究洞察元分析、领导层访谈摘要、竞争对比矩阵、相邻路线图概述和用户观察记录。虽然工作量不小，但可以与日常工作并行，因此四周时间足以完成。这份材料随后流入下一阶段，但在战略冲刺之前不与工作组以外的任何人分享。

第二阶段：战略冲刺——问题聚类与机会翻转

战略冲刺是整个流程的核心，通常持续三到五天。

第一天：分享日。工作组全体成员展示各自收集的信息和发现，将所有人拉到同一认知水平。Chandra 建议大家在聆听时记录三类信息：用户面临的问题、阻碍增长的因素、以及业务中次优的方面。这一天是大量吸收信息、大量记笔记的过程，核心是以问题为中心，这一点与小 s 战略的定位一致，也区别于后续将讨论的大 S 战略。

第二天：做出选择。这是整个八至十二周中最重要的日子。流程必须严格按顺序推进：

首先是问题生成。每个人抛出自己观察到的阻碍因素，自由流动，全部记录到共享表格中。约一小时后，模式开始浮现——问题自然聚集成簇。接着进行联合聚类，将相关问题归入同一簇。根据 Chandra 的经验，通常会形成约十到十五个问题簇，且每个大簇中保留了各子问题的有机记录。

然后是机会翻转（Opportunity Framing）。每个问题簇的名称本身是一个问题，需要将其翻转为正面的机会表述。举例而言：若用户反映"很难找到产品中的各种东西"，问题簇名为"发现困难"，机会翻转为"发现"（Discovery）；若用户获得大量不喜欢的内容而流失，问题簇名为"内容不相关"，机会翻转为"相关性"（Relevance）；若社交产品中用户难以找到朋友而感到孤独，翻转为"社交连接"（Social Connection）。

完成翻转后，需要从十到十五个机会领域中下选至理想的三个——Chandra 推荐三个而非五个，因为更少的数量带来更清晰的聚焦。下选依据四个关键维度进行评估：

1. 预期影响力（Expected Impact）：若投入该领域，对公司、业务或产品关心的指标有多大预期影响？
2. 影响力的确定性（Certainty of Impact）：问题证据有多具体？是硬数据还是轶事性证据？信心取决于问题规模的量度和频率。
3. 杠杆的清晰度（Clarity of Levers）：你是否知道怎么解决？如果毫无头绪，就很难推动。你应该能想象出一些解决方案——比如推荐系统帮助发现、推荐好友加速社交连接。
4. 杠杆的独特性与差异化（Differentiation）：这些解法是否对该团队或公司独特？如果其他团队或公司能做得更好，那它就不具备差异化，上线后也会相当通用。

评估时可以采用定性评分（高/中/低或 T 恤尺码），关键是以工作组为单位共同评分、辩论——这个过程中产生的大量对齐与碰撞对最终成果极为健康。将各维度分数简单加总排序后，前三名即为战略支柱，其余七到十二个则成为"非聚焦领域"——这就是战略的核心：获得机会领域并就优先级达成共识。

确定战略支柱后，还需为每个支柱生成若干"我们如何才能"（How Might We, HMW）问题。例如针对"相关性"这一支柱，HMW 可能是"我们如何才能为每位用户找到最合适的内容？"以及"我们如何才能在正确位置呈现它？"。HMW 通常很直观——有了战略支柱后，每个支柱花一到两小时生成两三个 HMW 即可。这种措辞之所以强大，正如 Lenny 补充的那样，是因为它以开放的方式激发创意和解法，而非将思维限制在"如何改进"的封闭框架中。设计师对此措辞也较为熟悉，因此能自然衔接至下一阶段的设计冲刺。

第三天：制胜愿景（Winning Aspiration）

经过第二天高强度的脑力角力后，给团队适当喘息。第三天，工作组以焕新的状态进入一项极具创造性的练习——报纸头条法（Newspaper Headline Approach）。Chandra 让每位成员想象两年后（小 s 战略的典型时间视野），一位报道此领域的记者写了一篇文章，所有战略支柱都取得了进展——这篇文章的标题会是什么？

每个人并行生成自己的标题。有趣的是，常常会出现共通主题。标题的约束力量在于它必须简洁、用平实语言表达，且必须指向最终对世界的关键影响力。然后将所有人的标题放在一起——像词云一样——提炼共同元素，融合为最终的制胜愿景。这个过程也具有象征意义：每个人都能在幻灯片上看到自己的表述被纳入。

Chandra 以 Meta 隐私团队为例：战略支柱围绕一系列功能建设，但制胜愿景是"Facebook 通过投资这些领域扭转了消费者信任"——这才是更大的影响力所在。

战略冲刺结束后，工作组已经拥有：三个战略支柱、对应的 HMW 问题、做出选择的理由（包括为什么不做某些领域）、以及制胜愿景。这是极大的进展。

第三阶段：设计冲刺——让策略具象化

设计冲刺由工作组中的设计人员主导，PM 可以适当退居幕后。输入是三个战略支柱及其关联的 HMW，目标是生成大量说明性概念（Illustrative Concepts），让策略变得可视、可感——一张图胜过千言万语。即使策略文档中的措辞正确，人们仍可能挠头问"你到底要建什么？"。说明性概念给予人们具体的锚点，让他们理解"原来这就是最终要构建的东西"。

Chandra 强调，设计冲刺的目的不是产出可开发的功能设计，而是概念性的表达。概念越具生成性越好。有时可以采用 Google Ventures 的设计冲刺方法，甚至与用户做初步测试来打磨。不同风格的设计冲刺皆可，设计负责人可自行选择——关键是输入必须是战略支柱，输出必须是每个支柱对应的丰富概念图示。可以将每个战略支柱作为独立章节，嵌入对应的说明性概念。工程师在此阶段是可选参与者。

第四阶段：文档撰写——编织连贯叙事

文档撰写是 PM 的独立工作，但好消息是——PM 并非从零开始。行为洞察、用户洞察、竞争分析、战略支柱、HMW、制胜愿景、说明性概念——素材极为丰富，"创作瓶颈"几乎不可能出现。不过，将所有素材编织成一个好故事仍然需要功力，这也是此阶段需要一到两周的原因——核心工作是组合、连接和编辑。

Chandra 建议的文档结构包括：更广泛的背景（领导层对此次努力的期望）；关键洞察与分析（用户洞察、行为洞察、竞争分析）；战略支柱的阐述及理由；制胜愿景；嵌入各支柱的说明性概念；以对齐问题收尾（"这些感觉对吗？有什么遗漏吗？"），为后续会议创建对齐框架。附录中必须包含策略冲刺第二天生成的完整评分表及标准——因为大多数人会问"为什么选这些？"，这就是可辩护性的来源。

文档正文通常三到四页，附录则包含评分表和更多说明性概念。Chandra 特别提醒：不要在战略文档中包含路线图。战略文档应与路线图分离、互为补充。若有需要，可以在附录中放入示意性路线图，但主体应聚焦战略本身。

第五阶段：推广——逐层获取对齐

推广是流程的最后两到三周，Chandra 将其分为三层：

第一层：守门人（Gatekeepers）——两到三个必须一对一获取其认可的关键人物。先与他们预沟通、对齐。

第二层：关键利益相关方（Key Stakeholders）——受战略影响的各职能领导者，可通过异步或集体评审进行。

第三层：团队路演（Team Roadshows）——每场八到十人的小组会议，确保氛围更便于提问和对话，而非大型宣讲。

推广阶段的核心目的是"落地"（Land），而非大量寻求反馈。这是一种微妙的平衡：不能显得过于僵化，但也不应过度妥协。可以澄清和补充文档，但三个战略支柱——Chandra 建议坚决捍卫，用评分框架来回应质疑。如果有人对评分标准提出有力论据，理论上可以重新考量，但在他的五到六次实践中尚未发生过这种情况。

关于何时让直属上级介入，Chandra 建议更敏锐的 PM 会在流程中保持与经理的轻度同步：领导层访谈时经理自然是受访者之一；战略冲刺第二天产出战略支柱后快速与经理预沟通，告知趋势和可能的非聚焦领域；推广阶段则邀请经理在更大场合中支持。节奏可以很轻，但保持对齐。

关于资源分配，Chandra 明确表示不推荐在战略阶段考虑资源问题。战略定义的是聚焦领域，资源分配是路线图阶段的问题——届时才讨论"工程资源在支柱 A、B、C 之间如何分配"以及"具体构建什么"。

为什么这套流程有效：三大原因

Chandra 总结了该方法论奏效的三个根本原因：

第一，内建了大量对齐。团队内部对齐和领导层对齐都融入了流程之中。最终产出的文档不是"某位 PM 关起门来写的"，而是来自战略工作组——团队的核心骨干——并融入了领导层的输入，因此具有极强的代表性。这背后是人类心理学的简单逻辑：来自自己的东西，天然更容易接受。

第二，更好的结果。更多人参与意味着更好的问题阐述、更优的战略支柱——这比仅由产品负责人一人闭门造车要好得多。

第三，清晰可辩护的标准和产出。如果要更改战略，就必须回到评分标准和打分逻辑，说明为什么需要更改。即使确实要改，也能容易地给出理由。

但 Chandra 和 Lenny 一致强调：没有任何框架、手册或方法论能保证正确的、必胜的战略。正如那句格言——"没有哪个好计划能在首次接触客户后幸存"。战略只有通过执行测试才能验证其价值。

实战案例一：Zynga 的战略清晰性

Chandra 回忆了在 Zynga 的经历——那是 Facebook 社交游戏的鼎盛时期。他作为入门级 PM 加入时，Zynga 已经拥有令人叹服的战略清晰性，这不是他的功劳，而是他观察到并从中学习的。

所有游戏共享三个战略支柱：病毒式游戏循环（Viral Game Loops）——核心玩法深度整合社交网络，必须拥有活跃的社交关系才能成功；付费完成（Pay to Complete）——玩家不是付费跳过体验，而是按自身时间投入完成进度任务的不同百分比，只需付费完成剩余部分，这为不同消费弹性和时间预算的用户创造了市场；网络效应（Network）——所有游戏顶部都有交叉推广入口，Zynga 网络本身比单款游戏更重要。

相应的，非聚焦领域同样清晰：不做高保真图形，不做复杂游戏机制。这三条支柱被深度编码进公司文化和运营中，数据基础设施极为强大，持续强化战略支柱；中央产品管理（Central Product Management）职能负责传播最佳实践、确保游戏具有网络增值效应。这套体系运转得极其出色——Zynga 以当时史上最快的速度达到了十亿美元营收。

然而，当环境发生剧变——向移动端迁移时，产品与市场之间的深度共振暂时丧失了。这个案例说明，即使是出色的战略也受制于环境变化。Chandra 坦言，正因为 Zynga 的战略如此清晰且运转良好，他当时甚至没有意识到自己需要"战略"这根肌肉——直到加入 Headspace 后才被迫发展它。就像那条寓言中的鱼：在水中游着，却不知道水是什么。

实战案例二：Meta 的相同流程、不同结局

在 Meta，Chandra 为 Reality Labs 下两个产品增长团队制定了产品战略：Oculus（当时正在推出 Quest II 独立头显）和 Portal（视频会议产品）。两个团队的目标都是通过软件功能驱动硬件销售，采用了相同的小 s 战略流程，产出了几乎相同的战略支柱。

Oculus 方面产出了推荐引荐计划（Oculus Referrals Program）；Portal 方面产出了记忆集成（Portal Memories Integration，在 Portal 上展示 Facebook 回忆）、信息流中的赞助广告、以及 Facebook 应用中的其他产品入口等功能。

然而约十八个月后，两个项目的结局截然不同：Oculus 方面极为成功，被纳入 Meta 的 VR 部门，至今仍是极其成功的努力；Portal 方面则未能产生预期的推动力，最终被日落（Sunset），团队被重新部署到其他项目。

同样的战略流程，近乎相同的战略支柱，却产生了完全不同的结果。 这个案例揭示了关于战略最重要的一点：战略本身没有商业价值——它只是一份包含几个词的文档。 它只有在你通过执行产生业务影响和结果时才开始积累价值。因此，任何战略都只能以其产出的结果来衡量。人们必须拥有智识上的诚实、谦逊和勇气，承认何时奏效、何时不奏效。有时战略的一部分有效，另一部分无效，你必须从某些方向转向，在另一些方向上加倍投入。

Lenny 指出，这也意味着不应该花太长时间只思考战略——应尽快形成一个强有力的假设，然后开始通过执行验证路径是否正确。Chandra 的方法论恰好处于中间地带：投入真实时间，但不至于花三到五个月打磨一份可能永远用不上的文档。

大 S 战略：面向愿景型未来

如果说小 s 战略是"从现在出发"的问题解决模式，大 S 战略则是"从未来回溯"的愿景追求模式。Chandra 引用埃隆·马斯克的话："生命不应仅仅关于解决问题。"——这句话在火星殖民的语境下讲出，但他认为这对每一家公司都成立：战略需要一个令人振奋和向往的组成部分。

大 S 战略的流程更为流动，周期可能长达六个月。五个阶段如下：

1. 准备：从公司使命愿景出发，进行长期文化趋势、社会趋势、竞争趋势、技术趋势的背景研究。

2. 领导层访谈：与小 s 不同，此处访谈的目标是生成远期未来。典型问题包括："五年后用户的一天是什么样的？产品在五到十年后会是什么样？十年后世界为什么更好？那个图景中最令人兴奋的版本是什么？"

3. 生成三个截然不同的未来（Three Distinct Futures）：将所有输入聚类为至少三个相当不同的未来描述。以旅行为例：完全自主出行（极低人类参与）、极高速出行（全球 A 到 B 极速到达）、虚拟出行（无需移动即可获得旅行体验并达成同样目的）——它们是性质不同的未来，各有不同元素。

4. 构建原型（Prototypes）：将三个未来做成带有学习目标的原型，类比汽车行业的概念车（Concept Car）。概念车永远不会被商业化，它们用于激发灵感，可能其中某项技术或特性会被引入主流生产。对原型进行用户研究，回答关键问题，发现哪些元素引起共鸣——淘汰大量内容，合并大量内容，确立一些有价值的组成要素。

5. 产品内测试：将验证过的要素推入真实产品进行测试，验证其在规模化条件下的可行性。

大 S 战略通常由设计和用户研究（UXR）团队主导，而非 PM 团队——这需要一种不同的心智空间，更开放、更绿野。在 VRChat，小 s 和大 S 作为两条平行工作流同时运行：产品管理团队主导小 s，设计团队主导大 S。两条工作流的产出都令人兴奋且截然不同，最终如同两条支流汇入同一条河流，统一为一份路线图。

Lenny 对此感触颇深：有些人天生擅长开放性、创造性的蓝天思维，另一些人则偏好"下一步做什么、怎么推指标"的务实思路。大 S 应该交给前者主导——如果你是后者，也许应该让出缰绳。同时，这也为设计师们提供了他们渴望的空间——不只是做增量优化，而是思考更大的可能性。

两种战略的体验与领导者特质

无论是大 S 还是小 s，这些都是过程尽头极度令人满足的体验。但正如生活中一切深具满足感的事一样，过程中充满了挑战、挫折和死胡同——自我怀疑会反复袭来："到底能不能走到终点？"Chandra 希望将此正常化：这是完全正常的，也正是最终看到一切开始连接时格外令人回报的原因。

主导这类工作的人需要擅长连接多元观点并推动所有人前进。这非常困难，因为有时人们会将你拉向不同方向，你必须让一切保持一体。因此，选择善于整合、善于串联dots、低自我意识的人来主导至关重要——他们当然可以引入自己的观点，但真正的使命是将团队凝聚在一起。

最后，Chandra 建议以一种更轻盈、更具玩心的方式推进——这是一个密集且漫长的过程，人们容易疲倦、感到枯燥，适度的趣味感能显著提升耐受度。

AI 对战略制定的影响

Chandra 首先声明自己并非 AI 未来学家，但他持续关注新兴动态并使用部分工具。他认为 AI 将对战略制定产生明确影响，可分为短期和中长期两个层面：

短期：两个即时应用

第一，在准备阶段辅助研究。例如竞争分析——可以从大量竞争对手的发布说明（Release Notes）中做趋势分析，了解其投资主题；可以对竞品做评论分析，了解什么在用户中引起共鸣、什么没有；可以让 ChatGPT 等工具在特定维度上做多玩家对比，生成热力图；甚至可以问开放式问题如"为什么这个新产品如此成功？"，通常会得到不错的假设。

第二，生成模拟策略（Mock Strategy）。这与 Claire Rowe 在 Lenny 峰会上分享的观点一致——让 AI 工具生成一份模拟策略，作为战略流程的关键输入。Chandra 以 VRChat 为例，请 AI 给出增长建议，得到的模拟策略出人意料地好——信息充分、表述清晰。但他发现其最大优势也是最大劣势：这些模拟策略倾向于面面俱到、覆盖大量投资领域。而战略的核心恰恰是要极度聚焦和目标明确。因此，模拟策略是有价值的输入，但强制做出选择仍需要人类的判断——这依赖于极其具体的公司语境。

中长期：多智能体模型

Chandra 认为在不太遥远的未来，战略工作流的不同组件将被自动化——你可能有战略智能体、路线图/功能智能体、工程智能体，它们之间可以通信、循环结果并迭代。他引用了 IBM 的 Armand Ruiz 在 LinkedIn 上分享的多智能体定义框架。

更具体的例子：以新手引导（Onboarding）为例——每家公司都为此焦虑。当前的先进实验框架如多臂老虎机（Multi-armed Bandit）及其变体（上下文多臂老虎机、组合老虎机）能帮你实时找到最优变体，但这些变体仍然依赖人工设计。如果变体可以由生成式 AI 生成并接入先进实验框架，可能性将变为无限——你甚至可能发现人类根本想象不到的获胜新手引导体验，而且它可能因用户、因地区而异。

Lenny 对此极为兴奋：一个持续运行的智能体，不断思考优化新手引导的方案、提出概念、供人审核、上线实验、持续迭代——这太棒了。当这成为现实，产品从业者的角色将转向"设计越来越大的产品模块来利用这些智能体"。工作复杂度将逐步递增地被自动化——新手引导相对简单，更深的体验终有一天也会到达。

Chandra 承认，当那一切发生时，他所描述的手动流程将显得古老。但他认为基本原则仍将具有很长的保质期——即使在自动化框架中，选择、聚焦、共振这些核心理念依然适用。

关于"AI 究竟是会极擅长制定战略，还是最不擅长"这一辩论，Chandra 的观点是：存在一个交叉点——当多信号并行处理的能力超越人类判断时。他以特斯拉全自动驾驶为例：人类视野有限，需要左右观察后综合信号做决策；而车辆有六个摄像头同时处理、并行决策，因此在转弯时更有信心。战略制定中同样存在这种交叉点——同时持有多个信号并进行横向思维（Lateral Thinking）的能力，AI 可能终将超越人类。

框架回顾

Chandra 以简洁的总结收束全篇：

产品战略定义上位于使命愿景与计划之间（无论公司还是团队层面），强制做出选择以将稀缺资源配置到最大影响力的方向上。以频率选择与共振为类比，它理想地包含三个组成部分：若干战略支柱、若干明确非聚焦领域、以及"为什么"。

小 s 战略聚焦问题解决，"从现在出发"，通常覆盖两年时间视野，采用五阶段流程，耗时约八至十二周。

大 S 战略聚焦愿景型未来，"从未来回溯"，时间视野三至十年，同样是五阶段流程，周期可达六个月。

公司或团队的路线图由小 s 与大 S 的工作共同构建——如同从河流两岸同时修建桥梁。最终，任何战略都只能以其产出的结果来衡量——通过执行测试并迭代，在奏效的方向加倍投入，在不奏效的方向及时转向。

闪电问答

推荐书目：Chandra 热爱关于创造力和创新的书籍。一是沃尔特·迪士尼传记《美国想象的胜利》（The Triumph of the American Imagination），其中揭示迪士尼更喜欢主题公园而非电影，因为他可以在公园中不断调整、观察真实人群反应——远在"A/B 测试"一词被发明之前，他就在做 A/B 测试了。二是艾德·卡特穆尔（Ed Catmull）的《创新公司》（Creativity Inc），讲述侵蚀组织创造力的负面力量以及领导者如何抵御。三是 IDEO 汤姆·凯利（Tom Kelly）的《创新的十个面孔》（The Ten Faces of Innovation），阐述团队中创造非凡所需的不同原型——魔鬼代言人、研究者、民族志学者、舞台搭建者等。

近期影视：与孩子们一起观看大量动画片，近期喜欢《如果》（If，关于成长与遗忘童年记忆的想象朋友）和《沙丘 II》。

近期发现的好产品：一款名为《水豚 Go！》（Capybara Go!）的回合制策略 RPG 小游戏，文风幽默、节奏出色、制作精良；此外也在探索 Bluesky，其社区生成信息流（Community-generated Feeds）的概念很有趣，但产品复杂度与简洁性之间的取舍值得关注。

人生信条：来自 1995 年史蒂夫·乔布斯的访谈——"从一个好主意到一个好产品之间，存在大量的工艺"（There's a tremendous amount of craftsmanship between a great idea and a great product）。简化理解就是：做出特别的东西需要很多努力；反之，如果很容易，大概也不会特别出色。他在做产品时常以此为参照——是否有足够的痛苦，可以作为"我们是否在创造伟大"的代理指标。

书架上的特别之物：正中央是孩子们的一张合影——那是一个独特的时刻，他们紧紧相拥，如今已长大、更多地处于兄弟姐妹间的争抢中，但那个瞬间是他最珍视的。此外还有史努比与披头士交汇的趣味画作，以及《创新公司》和《创新的十个面孔》等书。