困难对话的话术：给予严厉反馈、应对防御心理与更多

Lenny's Podcast · 2025-01-05🔗 查看原文 →

摘要

本期节目邀请了高管教练 Alisa Cohn，她曾为 Etsy、Venmo、DraftKings 等初创企业以及 Microsoft、Google、Pfizer、《纽约时报》等财富 500 强公司的 C-Suite 高管提供教练服务，连续四年被 Global Gurus 评为全球头号初创企业教练。整期对话围绕"如何进行困难对话"展开，Alisa 提供了大量具体可操作的话术脚本：从绩效反馈到告知员工未获晋升，从解雇前的最后警告到正式解雇，每种场景都有明确的开场方式、事实陈述策略和收尾期望。她强调，困难对话的关键在于心态准备——弄清自己为何回避对话、重新锚定帮助对方成长的初衷，并预判对方的防御反应。此外，她还分享了让会议更有效的三个收尾问题、联合创始人"婚前协议"的核心清单、领导者真正的职责（不是让人快乐而是推动结果），以及"个人操作手册"等实用工具。无论你是初次担任管理者还是经验丰富的领导者，这些话术与框架都能帮助你在关键时刻不再回避，而是从容推进对话。

正文

困难对话的本质与心态准备

Lenny 开场坦言，他个人非常惧怕困难对话——每次都会提前预演，但实际效果总不如预期。Alisa 表示这再正常不过，并反问：究竟是什么让困难对话如此困难？Lenny 回答，他最担心的是对方变得伤心或愤怒，而自己不得不再去处理这些情绪。Alisa 进一步追问：如果对方真的伤心愤怒，那意味着什么？Lenny 承认，这意味着额外的"救火"工作和人际摩擦。

Alisa 指出，我们每天都在对事件附加意义，而正是这些附加的权重让困难对话变得更加沉重。厘清自己究竟在害怕什么，不仅有助于激发行动的勇气，也有助于对话本身的推进。然而，她也提醒人们注意另一面：如果你不给对方听到真相的机会，你就永远无法帮助对方改变看法、提升自我或改善关系。在不适的另一侧，往往蕴藏着全新的可能性、顿悟甚至解脱与喜悦。我们往往只盯着那些令人不安的部分——"会多出很多额外工作"或"他们会不舒服甚至哭"——而忽略了困难对话可能带来的积极结果。

在进入具体话术之前，Alisa 强调心态调整的步骤：第一，厘清自己对这场对话的恐惧根源；第二，端正自己的动机。显然，没人是为了伤害对方而进行困难对话的。有时人们给出绩效反馈只是为了宣泄，而如果你发现自己确实是在宣泄，那就先暂停，等动机转化为"帮助对方成长"后再开始。作为管理者和领导者，给予建设性反馈是你的职责——因为对方如果持续某种行为，就永远无法晋升或成功，而你的责任正是帮助他们走出困境。

Lenny 提到 Kim Scott 在节目中分享的一个故事：有位叫 Bob 的员工表现糟糕，所有人都知道，但直到八个月后老板才告诉他"你做得很差"。Bob 的回应是："为什么没有人早点告诉我？如果我早知道，我就会改。"所有人都假设他已经知道了。这个故事再次印证——困难对话的本质不是伤害，而是帮助。

Alisa 补充了她自己客户的故事：一位部门负责人迟迟不愿给下属反馈，因为他知道对方会哭。经过反复演练和话术准备后，他终于进行了那次对话，对方确实哭了，也提前回家了。但第二天，那位下属对他说："非常感谢你告诉我这些。我真希望十五年前就有人告诉我，我可能拥有完全不同的职业道路。"Alisa 认为，这个故事对所有领导者都有深刻启示：对方哭或产生激烈反应当然让你不舒服，但帮助他们成长的唯一方式，就是迎难而上。

绩效反馈的话术：以可观察的事实为基础

进入具体话术，Alisa 首先示范了绩效反馈的脚本。她以虚构的员工 Matilda 为例：

"Matilda，我想和你聊聊你与同事互动的方式。我从他们那里听到，你经常错过截止日期而且不通知他们，你也没有让团队充分了解进展，导致他们感到困惑和手忙脚乱。我们都知道，你在公司获得成功、达成目标最重要的方式，就是确保你与同事的合作是一致且可靠的——他们可以依赖你，你也可以依赖他们。所以我想让你知道这一点，我当然也想听听你的想法，但最重要的是，我们离开这场对话时，你要明确如何确保同事和团队始终了解你的进展。"

Lenny 注意到这段话术中的几个关键要素。第一，以"我从他人那里听到"而非"我觉得你有问题"开场，让对方意识到这不是管理者的个人偏见，而是多个信息源的反馈。第二，用"我们都知道"将问题拉回共识层面——不是我在居高临下地审判你，而是你和我都清楚这里的成功标准是什么。第三，给出清晰的行动要求——离开对话时要对齐具体的改进方式。

Alisa 补充，话术的语气同样重要：她试图传达的是"今天是周二，我们需要聊这件事，我相信会有好结果，我没有生气"。越是平和、就事论事地传达常规性反馈，效果越好。此外，她强调一个前提条件：你必须在日常中就与对方建立关系，给对方具体的积极反馈，比如"这次上线非常顺利，什么问题都没出，做得很好"。这样对方对你的信任基础是"好与不好他都会告诉我"，而非"他只在出问题时才找我"。

Lenny 问，是否应该每次都用同样的话术框架。Alisa 回答，她在书里和与客户合作时都会给出具体脚本，但总会告诉客户"你要让它变成你自己的话"。拥有一个让自己愿意去用的公式，比追求措辞的独特性更重要。核心原则是：保持中立——不对对方倾泻情绪，也不把对方当作宣泄对象。

当反馈不是来自多人而是管理者自己的观察时，话术可以调整。Alisa 以写作能力为例：

"Matilda，你的工作职责之一是撰写这些文档，我很感激你总是按时完成。但我观察到，这些文档的结构往往不够理想，也缺乏结论。我想请你参考这三四份优秀的范例，看看能否以它们为模板来改进你的写作。如果你需要额外培训或任何帮助，请告诉我。最终，我希望你的写作达到让所有人都欣赏你贡献的水平，因为写作水平真实反映了思考水平。"

Lenny 注意到，这里以"我观察到"而非"我觉得"开场，聚焦于可观察的事实，而非对人的评判。这让他联想到非暴力沟通 (Nonviolent Communication) 的框架——关注你看到的现象，而非对方有什么错。

Alisa 确认了这一点，强调"可观察的事实" (Observable Facts) 是关键：这不是判断，而是尽可能不带评判的中性陈述。同时，反馈应当基于期望与标准——写作有预期水平，与同事协作也有标准。当你能锚定在可观察的数据上，反馈就更容易给出，也更容易被接收。她建议管理者在准备反馈时，始终问自己："我的证据是什么？"

应对防御与情绪反应

人们回避反馈的一个核心原因是对方可能产生防御反应——或者哭泣。Alisa 提供了应对防御的话术：

"让我们暂停一下。首先我想让你知道，我告诉你这些，是为了帮助你变得更好，因为我知道你的职业对你有多重要，而你的成功对我也很重要。其次，我观察到你的情绪有些激动。我想确认一下，我们是否可以继续这场对话，还是需要暂停一下。归根结底，我们必须完成这场对话，我真的希望看到你做出改变，但我理解你可能需要一些时间来消化这些信息。"

Alisa 指出，关键不在于你具体说了什么，而在于你有所准备——你预判到了对方可能有这样的反应，所以不必自己做出应激式回应。否则，对方说"我没有那样做"，你说"你确实做了"，对话就变成了争吵，对任何人都没好处。提前准备好这套话术，让你在工具箱里多了一个选项，而不是只剩下本能反应。

Lenny 总结了两个核心要素：第一，提醒对方"这对你很重要，我为什么要和你说这些"；第二，如果情绪占了上风，给对方一个暂停的机会。他也提出了一个敏感问题：直接说"你情绪激动了"，是否会让对方更生气？

Alisa 承认，这确实是个需要把握分寸的地方。当对方在哭泣时，"情绪激动"是显而易见的；但当对方只是防御性地反驳时，可能需要换一种措辞，比如"我能看到这件事让你很不安"或"我能感觉到我们之间的温度变了"。了解你的下属也很重要——有些人可以接受更直接的表述，有些人则需要更细腻的措辞。

Alisa 最后强调，困难对话归根到底是"对话"，不是单方面的训话。如果对方有不同观点，应当欢迎对方表达——"Lenny，如果你有不同的观点，我想听听，我们可以讨论。但我们不能继续这样下去——我无法在某某方面信任你。所以我们需要这场对话，重建我们之间的期望。"这样的对话有潜力真正加深关系和信任，这也是她鼓励所有人克服不适、迎难而上的又一个原因。

未获晋升的话术：给予未来的希望

告知员工未能获得晋升，是另一种常见的困难对话。Alisa 首先强调心态准备：认识到对方会失望，也回想自己当年未获晋升时的感受，带着同理心去面对。同时，你需要理清自己的决策逻辑——有时员工认为晋升是理所当然的，因为他们已经工作了一年，或因为他们是唯一的内部候选人，他们对自身成就的感知可能比你看到的更乐观。站在对方的角度想一想，他们是从哪里得出"我该被晋升"这个结论的。

话术如下：

"Matilda，我知道这对你来说很难听到。我知道你一直希望能获得晋升，但我想让你知道，我们实际上会寻找一位外部候选人。我想给你几点原因。首先，在与同事讨论后，我意识到我们需要一位过去多次担任过此角色、拥有相应经验的人。其次，我认为他们需要在某个我们确认至关重要的领域拥有专长。基于这些原因，我们会从外部引入人选，不会晋升你。但我希望你知道：第一，你在我这里取得职业成功对我来说非常重要，所以我会继续帮你寻找培养技能和成长的机会。第二，当我们引入这个人时，我承诺找到一位优秀的团队领导者，会帮助你建立那些技能。"

Lenny 提炼了三个关键要素：第一，开门见山，不绕弯子——直接告知决定，让对方的心先沉下去，然后再进入解释；第二，给出理由——帮助对方理解你的决策逻辑，至少知道你是怎么想的；第三，描绘未来的希望——指出职业发展的路径和你的承诺。

Alisa 特别强调了"未来的希望"的重要性。人们往往急于传达坏消息，而忘记了坐在对面的是一个需要未来希望的人。如果对方是优秀员工，他们需要知道这条路还没有走完。

Alisa 还补充了一个建议：如果合适的话，可以提议"我希望你消化一下这些信息，下周我们再谈，看看你的想法和感受"。作为领导者，你需要传递"我关心你"的信号——员工在经历各种情绪和失落，会回家告诉伴侣"我没获得晋升"，这会笼罩他们。当你作为领导者表明"我关心你、我关心你的感受、我关心你的职业"，你就能帮助人们在挫折面前保持韧性，继续为公司付出正确的努力，因为即便事情没有如他们所愿，他们在你这里有一个盟友。

如果对方反驳"但我确实有那些技能，这不公平"，Alisa 的建议是：首先，希望你在对话前已经做好了功课，确认对方确实不具备所需技能。如果对方说"我确实有那些技能"，你可以回应："这很有趣，我很想听听你认为自己的哪些技能符合要求。"当场进行对话没问题，但如果陷入了"我有/你没有"的来回拉锯，这种对抗永远不会产生建设性结果。此时应该暂停："我完全听到你了。你我在这一点上有不同看法，我不确定继续讨论是否有效。我们一周后再谈。但我也想让你知道，这是我做出的决定。"

Lenny 特别欣赏话术中"镜像回放"的技巧——当对方说"但我在这里已经一年了"或"我是唯一的内部候选人"，你回应"我理解你认为在这里工作一年就该获得晋升，过去在公司早期阶段可能确实如此，但那不是我们现在所处的阶段了"。这种"我理解你的立场，但这是我的决策依据"的方式，让对方感到被倾听，同时不放弃你的决定。

解雇前的话术：最后的清晰警告

Alisa 认为，最困难的对话莫过于解雇。但她先强调了两点前提。

第一，解雇不应该是突如其来的。你应该已经与对方进行了多次关于其未达预期的对话——这至关重要，因为你需要创造一种"被解雇不是意外"的文化，这不仅仅是对当事人，而是对整个公司而言。

第二，在解雇之前，你需要先有一次"解雇前的对话"。Lenny 之前提到的"也许我是错的，也许我不确定"的疑虑，往往折射出一个更深的问题——你可能从未向对方表达得足够清晰。Alisa 经常问客户"你是否已经非常清楚地向这个人说明了你的要求？"客户通常会做出一个含糊的手势，意思是"算是吧，但也不完全是"——这等于没有。你要么没有表达得足够清晰，要么你自己也不确定怎样才算清晰。解决方法就是在走到解雇那一步之前，先进行一次明确的对话。

话术如下：

"听着，Matilda，我们现在需要有一场困难的对话。我已经多次与你谈到与同事协调、不要让他们对错过截止日期感到意外的问题，我也多次谈到让团队了解各项进展的问题。经过六个月的这些对话之后，我想让你知道，同事们仍然觉得你在独立运作、没有与他们协调；我也继续听到你的团队说他们没有完全在同一频道上。我需要你知道这一点非常重要。我需要你在接下来的三十天内解决这些问题，否则，很抱歉，我们不得不分道扬镳，因为我无法继续这样下去了。我知道你有能力改变，我看重你带来的所有价值，但如果你不解决这些问题，我们就没有未来。"

Lenny 评价这段话"极其清晰"。Alisa 确认，这就是她追求的效果——彻底清晰。话术的要素包括：开宗明义"这是一场困难对话"，设定预期；回顾"已经多次谈及"的事实；陈述"问题仍在持续"的观察；给出明确的时间线（三十天）和后果（分道扬镳）；同时保留对对方能力的认可——"我知道你有能力改变，我看重你的价值，但这两件事是底线，无法通融"。

Alisa 补充，有时人们会想"但我很有才华"，她的回应是：你可能有诸多才华，但如果这两件事做不到，那所有才华也无法弥补这两个底线。Lenny 则认为，这场解雇前的对话可能比正式解雇更重要——如果它起效了，就不需要走到解雇那一步。

Alisa 同意，但即使最终仍需解雇，过程也会顺畅得多，因为对方不会感到意外——你们已经谈过了，一切都已明确。

正式解雇的话术

关于正式解雇，Alisa 首先提醒所有人务必咨询人力资源专业人士和律师，确保法律层面一切合规。话术本身则相当简洁：

"Matilda，我们多次谈过这件事。上一次我们谈话时，我告诉你需要做出这些改变。你没有做出这些改变，所以我们要分道扬镳了。HR 的 Sarah 在这里，我们将一起讨论后续安排。我很愿意和你进行更长的对话，但我想让你知道，我们已经做出了终止雇佣关系的决定。"

简洁、直接、没有回旋余地。决定的性质已经从"需要改进"变成了"已经决定"，对话的重点从行为改变转向了行政安排。

积极反馈同样需要用心

Alisa 话锋一转，指出工作中需要的不仅仅是困难对话，还有她所说的"精微对话" (Delicate Conversations)——其中包括简单而具体的赞美。她认为，领导者同样应该在指出员工做得好的方面时，投入与指出改进点同等的心力。

很多领导者的心态是"一切正常运转就好，不用专门说"，或者即便说了也只是"干得不错"。Alisa 分享了一个极端案例：一位管理者在培训中说"我不喜欢收到积极反馈，我只喜欢收到负面反馈"，因为"积极反馈就是'干得不错'，没有信息量；负面反馈至少能学到东西"。这个观点恰恰说明，积极反馈需要与建设性反馈同样高的标准。

具体积极反馈的示例："我看到你上线那个产品的方式，非常出色。带来了这些具体收益，你组织得井井有条，继续保持。"或者"你入职才三个月，与同事保持信息同步的方式就非常出众，我从未见过沟通如此高效的人，继续保持，这对你非常有效。"

当领导者养成了给予具体积极反馈的习惯，效果是多方面的：它本身就是正向激励，让员工看到自己的进步——特别是那些还在努力融入的新人，你的具体认可能极大提升士气，让他们知道自己站在哪里。更重要的是，当未来不得不传达困难消息时，你已经建立了一座善意的蓄水池 (Reservoir of Goodwill)，对方不会觉得你只是在挑毛病。

领导者的职责不是让员工快乐

Alisa 观察到，很多创始人——尤其是没有太多管理经验的人——会将自己的角色定位为"让所有人快乐的领导者"。他们受到 HR 部门希望维持高敬业度 (Engagement) 的影响，也出于自身不愿让人不安的本能，于是千方百计让员工开心：回避困难反馈，不愿推动改变，只希望一切自然变好。然而，这种做法往往导致公司走向衰败——至少在初创企业中如此；在大型企业中则表现为普遍的亚标准绩效。

Alisa 澄清，她并非反对高敬业度。高敬业度本身是好事，但它应当来自制胜文化 (Winning Culture)——也就是说，公司为成功搭建了正确的结构和文化，每个人都理解自己的角色和角色的影响力，当团队协作达成里程碑时一起庆祝，然后再出发。在这种框架下，有时你需要纠正员工、让他们不太舒服，但整体上人们因为共同赢得胜利而获得满足感。反过来想：如果我们赢了、我们在所做的事情上出类拔萃，人们自然会是快乐的。追求结果，快乐是副产品，而不是反过来。

她讲述了一个典型案例：一位创始人以"牛油果吐司"事件开启了他的文化建设——每天上午十点供应牛油果吐司，类似茶歇时间，大家聚在一起，这本身是好事。但这逐渐演变成越来越长的社交时段、晚间聚会，人们乐于在一起，但对工作期望和结果却越来越模糊。接着出现了小圈子文化和八卦，社交时间被"谁在内、谁在外"的讨论占据。公司成立了"文化委员会"来讨论如何让员工更开心，层层叠加的举措都聚焦于"员工体验"，但结果并没有什么值得庆祝的。

问题的根源在于，这位创始人没有设定清晰的工作期望，也没有将文化编纂成明确的行为准则。文化不仅仅是牛油果吐司和社交活动——文化是"我们会多走一步"，或"我们量两次裁一次"，是关于"我们在这里如何完成工作"的准则，包括对结果的专注：我们是否遵循了产生收入、建立盈利公司的流程？

这位创始人不得不直面自己的不适——他一直回避成为那种设定期望的"企业式"管理者。在教练过程中，他们揭示了他底层的假设和信念，他最终做出了勇敢的改变：与一两个制造有毒文化、传播八卦、不聚焦结果的人分道扬镳。当团队对齐后，公司获得了远比以前更大的发展动能。

Lenny 补充了 Sheryl Sandberg 在 Airbnb 分享的观点：当人们抱怨组织频繁变动、目标不断变化、团队每隔六个月就重组时，Sandberg 说这正是高速增长的标志，而更糟糕的替代选项是不增长——你应该庆幸自己面临的是这个挑战。

创始人常见的领导力盲区

Alisa 分享了另一个典型案例：一位极具远见的创始人，非常善于激励人心，但她没有意识到公司当下最需要的是一位能够建立结构、让人员负起责任、帮助他们设定目标、达成里程碑、在偏航时纠正方向的领导者。她总是对人们偏离目标、缺乏目标、缺乏协作结构感到沮丧，但没有意识到这正是她自己的职责——或者至少，她需要确保有人在承担这个角色，比如一位 COO。由于她没有调整自己的风格，大量的原地打转 (Wheel Spinning) 持续发生。

Lenny 引用了 Joe Hudson 在节目中的格言："你抗拒的，就会持续" (What you resist, persists)——如果你讨厌对抗，你就会遭遇更多对抗。他提到 Airbnb 的 Joe Gebbia 早期极度反对流程，认为流程是大公司才需要的东西，结果就是持续的混乱，最终不得不承认"我们需要一些流程来组织工作"。

Alisa 对此表示完全认同。她指出，创始人本质上是特立独行者 (Maverick)，他们想要重新定义领导力——不要流程、不要层级、完全自治，这本身是好的，否则他们不会成为创始人。她完全支持他们尝试，但最终，他们往往会自己重新发现：需要流程、层级、角色与责任、目标与关键结果 (OKR)。这些组织一群人共同取胜的方法，已经被充分验证过。她建议尽可能快地渡过"重新发明轮子"的阶段，而非持续不断地试图重新发明领导力的基本法则。

让会议更有效的三个收尾问题

Alisa 自称是少数"热爱会议潜力"的人——当一群聪明人聚在一起讨论重要事项、做出决策，这本身应该是令人兴奋的。但现实往往令人失望。她指出，会议的一个常见失败模式是：无论是否做出了决策，人们下次开会时都没有延续性，于是重新讨论、重新决策，陷入循环。

她提出的三个收尾问题是：

我们在这里决定了什么？ (What did we decide here?)
谁需要在什么时候之前做什么？ (Who needs to do what by when?)
还有谁需要知道？ (Who else needs to know?)

Alisa 特别强调了第一个问题的威力：如果你在一个六人的会议结束时让每个人写下"我们决定了什么"，你会得到六个不同的答案——即使他们全程都在同一场会议中。这一事实本身就极为有力，因为将这些差异暴露出来，你才能发现并解决对齐问题。

第二个问题本质上是带截止日期的行动项。第三个问题则针对一种常见的执行漏洞：高管团队关起门来开会、做出决策，然后各自离开，却没有将决策传达给需要执行的人。"我替我的团队承诺了你们需要去做的事"或者"我们制定了一项新政策，但忘了告诉所有人"——这些情况并非出于恶意，只是因为太忙，而公司内部也缺乏鼓励和强制分享重要信息的流程。

关于操作化，Alisa 建议指定一位"会议收尾者"——通常是那个喜欢跟进、喜欢列清单的人。也可以将这三个问题作为会议的固定仪式，确保每次预留五到十分钟来完成。Lenny 提议在屏幕上展示一份文档，会议结束时当场填写并请所有人确认。Alisa 认可这个方法，但提醒要注意一点：仅靠文档展示可能让某些人不敢说出"我对决定的理解与你不同"，所以也需要培养一种文化，鼓励人们在看到差异时主动发声。

Lenny 特别指出，你不需要是会议的组织者或最高领导才能做这件事——任何人都可以在会议结束时主动发起这三个问题，而如果它被采纳为团队习惯，这正是展现领导力的一种方式。Alisa 完全同意："这正是你成为领导者的方式——做对所有人有用的事。"

创始人婚前协议：联合创始人必谈的问题

Alisa 引用了 Noam Wasserman 的研究数据：65% 的初创企业失败源于创始人之间的冲突。人们步入联合创始人关系时，远没有像对待婚姻那样审慎，而坏结果往往源于事前没有充分了解彼此。

她将自己设计的问卷称为"创始人婚前协议" (Founder Prenup)，并逐一讨论了其中几个关键问题。

核心价值观

Alisa 认为首要问题是：你的核心价值观 (Core Values) 是什么？她建议使用在线的价值清单，先选出二十个，然后缩减到十个，最后做出艰难的抉择，筛选出三到五个真正核心的价值观。这个过程值得每年重复，因为人的价值观可能随时间变化。两个创始人的价值观如果相邻互补——比如一个重视卓越 (Excellence)，一个重视学习——那非常理想。但如果一个重视卓越，另一个重视工作与生活的平衡 (Work-Life Balance)，就需要深入讨论：在你的语境下，"平衡"意味着什么？"卓越"又意味着什么？因为这两者有时会相互冲突。

Alisa 分享了一个案例：一位创始人在周末给联合创始人发消息，对方却不回复。这让他极为沮丧。当他们终于谈到这件事时，对方表示自己需要一些停机时间和"平衡"。如果他们事先就讨论过各自的价值观和边界，这种摩擦完全可以避免。

Lenny 感叹，大多数人寻找联合创始人时几乎不做这类功课，这也解释了为什么那么多创始人关系最终破裂。

公司愿景

第二个问题是：当这家公司成功时，那看起来是什么样的？Alisa 指出，一个创始人可能希望公司独立运营、掌控自己的命运、拥有大量自由；另一个可能追求一个大型风险投资级别的退出 (Venture Outcome)。如果两人都假设对方与自己想法一致而没有明确讨论，差异往往会在为时已晚时才暴露。

她举了一个案例：两位联合创始人已经创业五六年，公司发展不错但也有各种成长的阵痛。其中一位感慨地说："我不明白我们为什么一定要增长。我真希望员工少一些，我以前喜欢认识每个人的名字，我更喜欢不必增长的环境。"然而，他们已经接受了风险投资，而另一位联合创始人志在打造一家非常大的公司。由于他们从未讨论过这个问题，为时已晚，双方不得不面对一个痛苦的清算——他们根本不在同一页上。

冲突处理方式

第三个问题：你如何处理冲突？Alisa 建议不仅问自己，还要问身边亲近的人——"我如何处理冲突？"因为你自己可能认为"我很理性、很善于提出问题"，但你的伴侣可能会说"你会一直暗自不满，直到你准备好提出，而那段沉默期让人非常不舒服"。这种额外的自我认知至关重要。

冲突风格的差异如果未被识别，会造成严重的动态问题：一个人想立即讨论冲突，另一个人需要先冷静和内部消化，甚至觉得自己可以在不对话的情况下自行化解。结果就是，急于对话的人反复说"我们谈谈吧"，而需要时间的人觉得"我正在自己消化"，两人因为处理冲突的方式不同而产生了关于冲突本身的冲突。

意见不一致时如何决策

第四个问题：当我们意见不一致时，如何做决定？Alisa 指出，这有很多种有效的模式，关键是事先约定。例如：谁更在意这个议题，就让谁赢；谁拥有最专业的判断和最佳视角，就让谁赢；或者轮流拍板——这次你赢，下次我赢。只要事先谈好，真正遇到分歧时就更容易将约定付诸实践。意见不一致是正常的——你们是聪明的人，带来不同的视角，这种建设性张力 (Dynamic Tension) 本身是健康的。问题不在于分歧本身，而在于是否有处理分歧的流程和实践。

公司文化

第五个问题：你认为什么样的公司文化是重要的？一个创始人可能想要"大家其乐融融、像家人一样一起努力工作"的氛围；另一个可能追求"结果导向、全力执行、专注赢"的文化。这两种文化并非不能共存，但如果各自只朝一个方向推，而联合创始人朝另一个方向推，员工就会觉得"我们像两个不同的公司、两种不同的文化，取决于你在谁的团队"。这自然导致协作失调、标准与期望不统一。

失败角落：Alisa 的两段低谷经历

在地板上哭泣

Alisa 分享了她创业初期的低谷。刚开始做教练业务时，她拼命工作、争取客户、建立品牌。有一次与潜在客户的对话进展很不顺利，她脑海中浮现的声音是："我会变成什么样？" (What will become of me?) 那时她住在波士顿，坐在布鲁克莱恩公寓的硬木地板上，蜷成胎儿姿势，哭了整整一个小时——不是十分钟，是一个小时。她极度恐惧：我能不能把这件事做成？哭完之后，她爬上沙发小睡了一会儿，然后起来，继续打电话、继续做事。

她从中学到的教训是：有时候你必须从地上把自己拉起来，向前推进。当你不断采取行动——无论输赢——你终会抵达你需要去的地方。事实证明这确实是真的，但在那些低谷时刻，她绝不相信事情会好转。

被客户要求终止的工作坊

第二个故事发生在她职业生涯更早期。她正在带领一场团队离场活动 (Offsite)，但进展不顺。在休息期间与客户复盘时，客户说："我觉得我们应该直接结束这场活动，它没有效果。"Alisa 感到震惊和屈辱——这是明确的失败。但她从中提取了教训：她可以在工作坊的每个环节提升技能——与客户提前对齐、确保活动设计指向目标、更注重目标导向、理解将人们聚在一起的节奏与规律。她随后接受了相关培训、与导师合作，最终在工作坊方面变得极其出色。

Alisa 想告诉所有人：即使在最低谷的时刻，你从中学到的任何东西，都可以转化为燃料，帮助你建立技能、在你不擅长的领域变得卓越。Lenny 补充，这两段故事对冒名顶替综合征 (Imposter Syndrome) 也有启示——人们恐惧的是"做错一次就全完了、所有人都会发现我其实不行"。但现实是，做错了并不会全盘崩溃，你可以从中重建，甚至将失败变成燃料。

耐心还是流程问题：领导者需要辨别

Alisa 分享了最后一个管理洞察。她曾与一位 CEO 合作，该公司的一次产品上线反复推迟。CEO 的态度是"需要有耐心"。但 Alisa 在与周围人沟通后发现，存在一个严重的流程问题 (Process Problem)：产品经理经验不足，知道自己能力不够所以隐瞒问题，同时与工程团队冲突不断，整个上线流程根本无法运转。CEO 以为问题在于耐心，实际上问题在于流程。

Alisa 的总结是：有时候你需要耐心，有时候你需要审视流程。作为领导者，你需要拥有辨别两者的智慧，同时保持对脉搏的把握——这到底是耐心的问题，还是流程的问题？

判断的信号是：如果你搜索自己的大脑，发现你其实不知道这件事如何拼合完成、你脑海中没有计划、你也没有与相关人等谈论过进展，你隐约听到一种令人不安的沉默——这些都是你需要更深入地了解情况、与一些人交谈、看一些数据的症状。当然，问题可能不是大规模的流程故障，可能只是一个小卡点需要疏通，但作为领导者，你需要识别它并想办法解决。

Lenny 精炼地概括："如果你只有'希望它能成'而没有'我看到了它成的路径'，那大概就是问题。"

个人操作手册：团队协作风格沟通工具

在接近尾声时，Alisa 还介绍了另一个工具——个人操作手册 (Personal Operating Manual)。这不是仅供联合创始人使用的，而是适用于任何团队成员。它帮助你与同事就工作风格进行对话，涵盖的问题包括：

你最喜欢的沟通方式是什么？
你喜欢怎样工作？是大段不被打断的时间，还是穿插着各种会议？
当我有重要事项需要联系你时，最好的方式是什么？
你的一个或几个雷区 (Pet Peeves) 是什么？
怎样才能从你那里获得一颗金星 (Gold Star)——即怎样让你特别满意？
你的授权风格是什么？你希望我每周汇报一次项目进展，还是只在我完成后告诉你一声？

Alisa 特别喜欢"金星"和"雷区"这两个概念——人们想知道如何才能让你特别满意，也希望避免踩到你的雷区，但他们不知道，直到你告诉他们。Lenny 认为这与人们常用的"工作方式 README" (Working Style README) 一脉相承。Alisa 总结道：没人知道你的操作风格，直到你告诉他们。你展示得越多，同事就越能以正确的方式与你合作，你也能以正确的方式与他们合作。这样你就能获得更好的职场和谐，把冲突留给真正重要的事情，而不是因为"你在我希望你发消息时没发消息"这样的小事产生摩擦。

闪电问答

最喜欢的影视作品

Alisa 选择了《头脑特工队 2》(Inside Out 2)，认为其核心隐喻——我们都是一锅复杂的情感混合物，而这是可以接受的——对所有教练而言都格外贴切。

人生座右铭

约瑟夫·坎贝尔 (Joseph Campbell) 的名言："如果你能一眼看到路径的尽头，那你走的就是别人的路。你的路只在每一步落地时才变得清晰。" Alisa 认为这句话赋予了她力量——如果你看不到未来的全貌，那不是问题，而是正常且正确的状态。

给想成为教练的人的建议

如果你认为自己想成为教练，不要急着"提升教练技能"，而是先练习更深入地倾听，提出更深层的问题——不要只回应对方刚说的话，而是追问"你为什么这么想？"或"这是从哪里来的？"如果你享受这个深挖的过程，那就说明你适合这条道路。这种能力对每个人都有帮助，但对想成为教练的人来说则是必备的。

联系方式与资源

Alisa 的工作对象涵盖初创企业和大型上市公司的高管。她的网站是 alisacohn.com，并为本次节目的听众专门设置了资源页面 alisacohn.com/lenny，可下载"联合创始人婚前协议"问卷、"个人操作手册"等工具，也可以从那里订阅她的通讯。

她最后提出两个请求：第一，希望每位听众在本周内尝试一件让自己不舒服的事，并可以在 LinkedIn 或邮件中告诉她你做了什么；第二，希望听众去听她的播客"From Start-Up to Grown-Up"并留下评价——因为这是新听众发现播客的方式。

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