本·霍洛维茨对话大卫·所罗门：四十年最佳宏观窗口

摘要

本期a16z播客邀请高盛（Goldman Sachs）CEO大卫·所罗门（David Solomon）与本·霍洛维茨（Ben Horowitz）展开深度对话。所罗门指出，当前宏观环境是他从业四十年以来所见过的"最佳窗口"（sweetest spot）：财政刺激持续加码、货币政策处于降息周期、科技巨头以每年4000亿美元规模推动资本投资超级周期（capital investment super cycle）、叠加去监管化全面展开——这些因素共同构成了一个极为强劲的刺激组合，几乎无法让经济减速。他预测2026年将成为史上最大的并购（M&A）年份，IPO市场也将显著回暖。霍洛维茨则分享了a16z从创业到成为全美最大风投机构的三阶段演进历程，并深入阐述了两大政策优先级：推动加密货币市场结构立法、保卫AI创新免受过度监管——尤其是防止"监管数学本身"以及各州碎片化立法扼杀初创企业。双方还就AI在企业端的渗透路径展开讨论：高盛通过"1GS 3.0"计划系统性地重造核心业务流程，而a16z则从数据湖建设和AI辅助投资决策入手。整场对话横跨金融、科技与政策，呈现了美国两大顶级机构领袖对未来的判断与布局。

正文

从合伙制到上市公司：高盛的文化演化

对话开场，主持人指出高盛近160年历史最引人注目之处在于，它并非通过一系列银行并购堆砌而成，而是由一代代具有创业精神的合伙人（partners）一砖一瓦地建立起来——从拓展欧洲业务，到开创商业银行（merchant banking）部门，再到财富管理（wealth management）板块，许多业务单元最终成长为全球性特许经营权（global franchises）。在高盛供职的早年经历中，这种"举手、走出去、建立新业务"的合伙人文化给人留下了深刻印象，在主持人看来，a16z当前的演进状态恰如五十年或七十五年前的高盛：一小群具有创业精神的投资者，对未来充满期待和雄心。

所罗门于1999年加入高盛，恰逢公司IPO之后。他半开玩笑地给在场观众一个"人生教训"：如果你加入一家私人合伙制企业，不要在入职谈判上花六个月纠结IPO后的权益分配（carry），而应该赶在IPO之前加入。他回顾了高盛作为私人合伙企业的独特机制：有一种"相互代理"（mutual agency）的结构，合伙人各自开拓业务，每个周期末所有成果汇集起来，重新评估每个人的合伙份额，然后再次出发进入下一周期。这种机制服务了高盛极其长的时间——比其他任何大型华尔街机构都更久地保持了合伙制。直到1999年，公司"在绝对无法再维持合伙制的最后一刻"才选择上市，因为需要永久性资本（permanent capital）来支持业务的全球扩张。如果没有那一次IPO，高盛可能错失全球资本市场的扩张浪潮，今天的模样也许更像拉扎德（Lazard）而非现在的高盛。

所罗门特别强调，上市25年后，高盛依然保持着强烈的合伙文化：每两年一度晋升合伙人，全公司有450名合伙人，薪酬与企业整体表现高度挂钩。但他也指出，过去八年间领导层做的最重要的事，是认识到一家小型私人合伙企业与一家上市公司有本质区别——上市公司必须在增长中引入某种自上而下（top-down）的战略方向，让"一加一加一加一"产生超越简单数学叠加的整体效果（1+1+1+1 > 4）。这条路并不平坦，但最终走通了。今天的高盛仍然秉持四项核心价值观：客户服务（client service）、合伙精神（partnership）、诚信（integrity）和卓越（excellence），始终以成为"世界上最杰出的金融机构"为目标。

战略优先级：规模与资金

作为CEO，所罗门最关注两件事。其一是执行增长，其二是防范战略性风险——那些可能让公司变得不再重要、不再有竞争力、不再具有相关性的威胁。

他认为美国拥有全世界最卓越的资本市场和金融体系，美国六大最重要金融机构全部是本土机构，全球没有任何一家机构能在相关性上与之匹敌。在这六大机构中，摩根大通（J.P. Morgan）、富国银行（Wells Fargo）、美国银行（Bank of America）、花旗银行（Citibank）是拥有零售平台的"银行型银行"；而摩根士丹利（Morgan Stanley）和高盛则是两家机构型公司（institutional firms），且各自定位独一无二。问题在于，这六家中规模最小的恰恰是高盛和摩根士丹利。在高成熟度的金融行业，规模（scale）意味着巨大的杠杆和回旋余地。所罗门设了一个明确的参照系：当下摩根大通的资产负债表规模为4.5万亿美元，高盛为1.9万亿美元。等到摩根大通做到6万亿的那一天，高盛至少要做到3.5万亿。这意味着不能单靠有机增长（organic growth）来建立规模。

第二项战略重点是资金（funding）。对这类金融机构而言，资金和流动性是命脉。高盛历史上高度依赖机构批发融资（wholesale funding），十年前曾是全球最大的批发资金使用者。所罗门直言："世界上有很多东西你希望自己是最大的，批发融资绝对不是其中之一。"过去十五年间，高盛从零建立起了5000亿美元的存款基础，其中通过数字存款平台（由a16z参与打造）获得了超过2000亿美元。目前存款覆盖了约40%的公司资金需求，远较批发融资稳定。这仍是公司持续关注的核心战略方向。

a16z的三阶段演进

霍洛维茨从a16z的创业故事讲起。他和马克·安德森（Marc Andreessen）于2009年创立公司，恰逢金融危机余波和移动互联网、云计算的黎明。当时他们遭到很多质疑："现在筹钱？你们是傻了吗？"霍洛维茨的回应是："最好的筹钱时机，恰恰是在没有人有钱的时候。"投资的天性就是人们总想在高位入场、低位离场。

他将a16z的发展分为三个阶段。第一阶段是"通过更好的产品进入顶级梯队"。风险投资的核心是成为顶级（top tier）机构——如果不是，最优秀的创始人不会接受你的资金。历史上成为顶级机构的路径几乎全靠声誉积累，红杉（Sequoia）靠投资苹果、思科、雅虎、谷歌建立了无可撼动的声誉，而2009年从零起步很难弥补这种差距。a16z的策略是为创始人设计一套远优于传统VC的产品：让创始人真正拥有自己的公司并以CEO身份运营，这在当时是反主流的——当时的VC文化倾向于替换创始人。因为霍洛维茨和安德森本身就是创始人出身，他们知道创始人的真实需求：品牌、权力、资源网络。

第二阶段源于安德森2011年提出的"软件正在吞噬世界"（Software Is Eating the World）论断。传统VC行业有一个共识：每年大致只有15家科技公司能实现1亿美元营收，整个行业的游戏就是看你能投进这15家中的几家。但如果软件要吞噬一切，这个数字可能从15变成150。这就意味着风投公司必须具备规模化能力——而传统观点（如已故耶鲁基金会掌门人大卫·斯文森所言）认为一家好的VC像一支篮球队，五六个人就够了。但面对150家公司的市场机会，你必须重新思考组织架构和投资流程。a16z要构建一个能够在保持投资判断力（每个deal不超过五六个人讨论）的同时覆盖整个市场机遇的机构。

第三阶段是对行业领导者的责任认知。霍洛维茨引用了他已故导师、英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）的教诲："如果你是行业的领导者，那么这个行业的增长就取决于你。你必须自己去扩大市场，没有人会替你完成。"格鲁夫在英特尔认真践行了这一理念，而霍洛维茨认为a16z今天的角色也是如此。2025年，a16z占据了全美约18.3%的风险投资募资份额，从顶级变为了最大。但更重要的是，公司的大量工作——从加密货币政策倡导，到国际拓展，再到"美国活力"（American Dynamism）计划——其逻辑内核是"不仅a16z要赢，美国要如何在技术上赢"：如何与中国竞争，如何在下一个一百年保持与上一个一百年同样的相关性。这反过来驱动着公司对自身发展方向的思考。

四十年最佳宏观窗口

当话题转向宏观环境时，所罗门给出了一个极具冲击力的判断：如果你从事的是与金融资产或可投资资产相关的业务，当前是他从业约四十年来所见过的"最佳宏观窗口"（the sweetest macro spot）。

他将当前美国的宏观图景概括为四重刺激的叠加。第一，财政刺激（fiscal stimulus）："大而美"法案（Big Beautiful Bill）从2026年开始将为已经相当宽松的财政环境注入更多力量。第二，货币刺激（monetary stimulus）：美联储正处于降息周期（rate cutting cycle），虽然所罗门不认为会有更多大幅降息，但方向本身提供了顺风。第三，资本投资超级周期（capital investment super cycle）：2025年，美国四大科技公司以4000亿美元资本支出贡献了GDP增长的1%——这种规模的集中投资在历史上是空前的。第四，去监管化（deregulation）：从上届政府的大规模监管扩张到当前去监管化风潮的逆转，本身就是一股强大的刺激力量。所有这些因素组合起来，几乎不可能让经济减速。

所罗门同时也承认，这个宏观画面的另一面是普通美国人的压力：通胀率虽然从9%降到了3%，但所有商品价格已永久性地上涨了25%至30%，老百姓在真实感受中体会到的就是"一切变得更贵了"。此外，地缘政治（geopolitics）的不确定性显著升高——世界正回归多极化格局，自柏林墙倒塌以来的相对稳定期正在结束。社交媒体的信息传播方式使世界变得更快、更动荡。尽管如此，从经济基本面来看，当前的刺激组合非常强大。

所罗门还指出了两个支撑市场的特殊因素：一是总统对市场极为敏感——回顾2025年4月的市场波动，总统"每天都在以市价调整（mark-to-market）自己的政策立场"，在市场反向时毫不犹豫地迅速修正；二是市场正在提前消化AI投资在未来一到四年内预期交付的生产力提升。

并购与IPO：从"不行"到"也许"

所罗门给出了一个大胆预测：2026年有可能成为历史上最大的并购年份。逻辑很简单：过去四年间，在强硬的监管环境下，无论企业提出什么并购方案，监管机构的回答都是"不行"（no）。如今监管基调转变，即使面对非常重大的交易，回答至少变成了"也许"（maybe）。CEO们天性喜欢向前看、做大事，这种信心的转变将释放被压抑已久的交易需求。

霍洛维茨大体认同这一判断，但提出一个重要限制条件：联邦贸易委员会（FTC）的立场仍不明朗，尤其是在科技领域——无论是对大型科技公司还是小型科技公司，FTC至今表现出相当激进的姿态。因此，并购可能更多以知识产权交易（IP transactions）等非传统形式出现，而非标准的并购结构。

在IPO方面，两人共识更为强烈。霍洛维茨指出，a16z投资组合中有大量公司正以历史上前所未有的速度增长——有些从零到过亿营收不到一年，有些从零到过十亿美元不到一年。更关键的是，AI正在颠覆"先发优势"（leads）的传统逻辑。在软件时代，存在一个经典概念叫"人月神话"（The Mythical Man-Month）：九位女性不可能在一个月内生出一个孩子——同理，谷歌不能靠投入一千名工程师就消灭一家初创公司，因为产品往往只能由七八个人构建，一旦先行者搞清楚了，追赶者将长期落后。但AI打破了这一规则：如果你拥有专有数据（proprietary data）和足够的GPU，你可以解决几乎任何问题，"这就像是魔法"。这意味着可以用砸钱来追赶，这在科技史上是前所未有的。因此，初创公司必须通过IPO获取更多弹药来持续竞争，因为你不再拥有一个可以安然享受的先发优势。这将推动一波IPO浪潮。

政策优先级：加密货币与AI

霍洛维茨阐述了a16z在政策领域的两大核心战场。首先是加密货币（crypto）。他将加密技术视为"我们所见过的最深刻的金融技术突破"，更认为它是关于"社会如何运作"的根本性突破——从互联网上的产权（property rights）如何发挥作用，到创意工作者贡献最大价值时应采用何种商业模式，再到"利益相关者资本主义"（stakeholder capitalism）的真正含义，加密货币为这些问题提供了解决方案。

然而，上届政府通过非立法程序、凭借行政意志全面压制了这一技术，手段包括"去银行化"（debanking）、向私营公司发出威尔斯通知（Wells Notices）等。a16z在推动下，《GENIUS法案》和《稳定币法案》（Stable Coin Bill）已通过并成为法律。下一步、也是更重要的立法——《清晰法案》（Clarity Act），又称市场结构法案（Market Structure Bill）——正在推进。该法案旨在为代币（token）建立分类规则：一枚代币可能代表一张宝可梦卡牌，也可能代表一张股票凭证，还可能代表一美元，但目前没有任何规则来界定它在法律上的性质。拜登政府的做法是"一切都是证券"（everything is a security），甚至连艺术家发布NFT（非同质化代币）也被指控为销售证券。

第二个战场是AI。霍洛维茨指出，历史规律是每当革命性技术出现——无论是汽车还是电力——人们往往会产生恐慌，AI尤为如此。部分声音甚至来自行业内部，其动机可能是实现监管俘获（regulatory capture）。a16z的核心立场是：不要监管数学本身。大语言模型是数学模型（mathematical model），它预测事物，不是具有感知能力的生命体（sentient being）——至少目前我们还没有发明出这种东西。应该监管的是AI的应用层面：如果有人用AI入侵银行、盗窃资金、制造杀人机器人，这些行为已经或应当被法律定性为非法。但使技术本身变得非法，将导致美国在AI竞赛中输给中国，带来"百年级别"的深远后果。

当前最紧迫的问题是各州的碎片化AI立法。如果50个州各自制定一套AI法规，初创公司将不可能同时合规——这等于对创新宣判死刑。此外，版权（copyright）问题同样关键：能否基于受版权保护的作品训练统计模型——不是复制作品本身，而是通过学习让软件变得更聪明——将决定美国AI的能力上限。中国的AI完全不受版权约束，连直接复制都不是问题，遑论统计建模，如果美国在这方面自我设限，将处于结构性劣势。

AI如何进入企业：高盛与a16z的实践

当被问及AI如何改变工作方式时，所罗门区分了两个层次。第一层次是将AI工具和模型交到高盛大量聪明人的手中，让他们在日常服务客户的过程中实验、提升效率。他坦承这在受监管的金融机构中推进速度受限——每引入一个新工具都需要经过大量合规审查，不能像科技公司那样说"这个很棒，让我们试试"。但高盛的经验和能力保证了这是可以克服的障碍，实际采纳正在加速。

第二层次——也是作为CEO更为兴奋的部分——是利用AI从根本上重新想象（reimagine）大型企业中的核心运营流程，实现自动化。这不只是为了用更少的人或更低的成本完成工作，而是为了将部分节省释放出来，投入到公司受到约束的增长领域。高盛去年在技术上支出了60亿美元，所罗门本想花80亿，但如果那样做回报率将下降数百个基点——作为一家每年必须对资本回报负责的上市公司，他没有这个奢侈。如果能通过流程重造释放出20亿美元的效率，那么他就可以花80亿并获得同样的回报率。

为此，高盛启动了"1GS 3.0"计划，选取了六个特定的端到端流程进行彻底重构。所罗门没有公开披露这将对人力结构和释放的产能产生多大影响，但他强调其影响"极其显著"，而六个流程只是开始。他坦言这很困难："你在要求人们把自己的帝国拆掉，以不同的方式重建它。"这必须由高层强行推动，但高盛正在取得实质进展。

霍洛维茨则分享了a16z的做法。公司正在积极将各项工作流程自动化——尤其是那些人们不喜欢做的重复性工作。更关键的一步是将所有硬数据汇入一个基于Databricks的数据湖（data lake），使团队可以就公司运营或投资组合提出几乎任何问题，内部客户支持系统因此运行得非常出色。

在投资层面，他对"AI辅助投资"（AI agentic investing）持审慎兴趣。核心矛盾在于，模型基于已有事实运行，而投资中最大的变化往往来自完全崭新、不可预料的事件——这些事件无法被纳入基于历史数据的模型。一旦事件发生，模型可以快速加载并做出反应，但起步点已经不同。他指出一个引人深思的现象：少数人作为投资者在长期中取得了远超平均水平的回报，而大多数人表现不佳。如果模型使用的是那些表现不佳者所拥有的信息来训练，那么从模型中出来的结果会有什么不同？这是一个值得观察的开放性命题。

尾声：两位DJ的选择

对话尾声，主持人抛出了一个轻松的问题：最喜欢的DJ？所罗门选择当下炙手可热的John Summit，称其在俱乐部DJ的赛道上持续进化。霍洛维茨则"留在自己的赛道上"，选择了嘻哈时代的经典——DJ Jazzy Jeff，认为他因搭档"新鲜王子"（The Fresh Prince）后来成为威尔·史密斯（Will Smith）而被严重低估。两人以这个轻松的话题为这场近36分钟的深度对话画上句号。