如何早期识别前 1% 的顶级初创公司：五位连续命中者的择业智慧

Lenny's Newsletter · 2025-12-09

摘要

市场上充斥着关于风险投资人（Venture Capitalist）如何挑选初创公司的文章和播客，但有一类被忽视的群体——那些似乎比最知名的 VC 更擅长在爆发前识别出划时代公司的员工——他们的判断力同样惊人，甚至更胜一筹。本文采访了五位职业生涯横跨 Palantir、OpenAI、Facebook、Stripe、Linear、Figma、Notion、Slack、Box、Spotify 和 Dropbox 的"连续命中者"，每人至少两次在上述公司早期以全职员工身份加入。他们的核心洞察可归结为三大标志：（1）近乎"荒谬"的雄心——创始人的目标必须大到让普通人发笑；（2）创始人至上——人的因素压倒一切，适应力、狂热和创始人-市场匹配（Founder-Market Fit）远比聪明的战略重要；（3）不要被当前产品欺骗——早期产品几乎总是粗糙的，真正重要的是使命愿景、客户狂热和那种让你瞥见未来的"侏罗纪公园时刻"（Jurassic Park Moment）。此外，这些顶级员工没有一个是靠投简历或猎头找到这些工作的——他们的路径充满偶然性，但都善于优化"机缘"（Serendipity）。

正文

第一章：引言——五位"连续命中者"是谁？

关于投资人如何挑选初创公司的内容不胜枚举，但 Lenny 和本文作者 Terrence Rohan（一位种子轮投资人）对一个更隐秘的群体产生了好奇：那些在顶尖 VC 之前就能识别出划时代公司的员工。这些人作为全职员工押注——而非分散投资的 VC——却反复命中，他们的"命中率"（Hit Rate）堪称传奇。

为此，他们采访了五位职业生涯横跨硅谷最具标志性公司的人物。这些公司包括：Palantir、OpenAI、Facebook（现 Meta）、Stripe、Linear、Figma、Notion、Slack、Box、Spotify 和 Dropbox。每人至少在其中两家公司早期以全职员工身份加入——这在统计学上是极不寻常的成就。

他们分别是：

核心问题很简单：他们看到了什么？他们如何做出选择？我们能否从他们的经验中提炼出可复制的判断框架？

尽管本文最初为求职者撰写，但这些洞察同样适用于创始人、投资人或任何希望早期识别伟大事物的人。以下是他们反复验证的三大标志。

第二章：标志一——近乎"荒谬"的雄心

"一家公司的核心标志，永远是目标的雄心程度。"——Bob

这是最令采访者意外的发现：未来划时代公司最清晰的信号，是雄心（Ambition）。这个词在每一次访谈中反复出现。

Bob 指出："Palantir 和 OpenAI 在公司刚成立时，都被认为是荒谬的。尤其是加入 Palantir，在当时看起来是风险极高的选择。但实际上它一点也不危险——如果公司失败，最坏的结果不过是我浪费了一年时间，然后回去继续读博士。但如果公司成功，那将是改变人生的事情。"

Soleio 则回忆道："我被早期 Facebook 团队的凶猛（Ferocity）和雄心震惊了。他们看起来个个才华横溢，按理说不该满足于做一个'社交网络'——但他们心中有一个关于互联网终极形态的宏大构想，以及 Facebook 可能如何彻底重塑它。"

Sean 补充说："如果一家公司的核心理念以非凡的雄心为标志，那很可能值得你关注。"

Rasmus 的解释最为深刻："这里的逻辑很简单：如果每个人都说'是的，这显然是个好主意'，而且你在第一天就有直接竞争对手，那你肯定已经晚了。即便你表现卓越、超越预期，在这个世界上做出有意义改变的机会也很小。但反过来，如果有人在探索的海洋中航行过，在研究的沼泽中跋涉过，却仍然对一个想法念念不忘——那就有一点点可能，他们走在了我们所有人前面，看到了我尚未看到的东西。"

"在 Palantir 的某个时刻，联合创始人兼 CEO Alex Karp 说：'我们希望 Palantir 成为世界上最重要的公司，而不是最有价值的公司。但如果它真的很重要，它也会变得很有价值。'"——Bob 引述

第三章：如何判断一家公司的雄心足够大？

如果你的创始人听起来不够疯狂，或许他们还不够野心勃勃。以下是三位标志：

标志一：创始人听起来有点疯

Sean 分享道："以 Meter 为例，从零开始自己制造跨平台的硬件……这真的表明这家公司在下一个巨大的赌注。或者说，他们就是疯了。类似的，当我在 2013 年去开发者大会的巴士上遇到 Dylan Field（Figma 联合创始人兼 CEO）时，他刚开始做 Figma。我记得和他聊他在构建什么、他打算用它做什么，而这件事在浏览器里做简直是完全疯狂的。显而易见的是，Dylan 无论如何都不会停下来——我们都知道后来的结果。"

标志二：人们嘲笑他们

Rasmus 回忆道："Spotify——瑞典的一群无名小卒——说：'让我们建立一个囊括世界上所有音乐的目录，然后让每个人都能访问。'人们嘲笑我们——我说的就是字面意思，唱片公司的高管们嘲笑 Daniel（Ek，Spotify 联合创始人兼 CEO），让我们求他们给我们一次机会。关键是：商界人士认为这是个糟糕、疯狂的主意，而朋友们觉得这听起来像一个完美的未来。"

标志三：从来没有人尝试过这件事

Rasmus 补充："这可能有点老生常谈，但如果没有人试图做一家公司想要改变的事情，那可能意味着有些有趣的东西正在发生——尤其是当它足够雄心勃勃的时候。"

核心逻辑是反直觉的：如果一个想法在第一天听起来就合理、可执行且有清晰的竞争格局，那你可能已经太晚了。真正具有变革性的机会，往往在起初看起来荒谬或不可能。

第四章：标志二——创始人，创始人，还是创始人

"如果房地产最重要的三件事是地段、地段、地段，那么初创公司最重要的三件事就是人、人、人。"——Cristina

在上述洞察的基础上，每一位受访者都强调了同一点：创始人高于一切。这不是众多变量中的一个——这就是那个变量。

Cristina（早期 Stripe、Notion、Linear）直言不讳："创始人（以及早期团队）——对我来说，没有什么比这更重要。 我会努力工作，我想赢，但我想和那些我也希望看到他们赢的人一起赢。当我加入 Stripe 时，我更多是因为觉得这些人很特别才加入的。对公司本身的信念是后来才建立的。"

Sean（早期 Slack、Box、Meter）回应了她的观点："创始人的质量（以及真实性） 对我来说始终是最重要的变量。"

Rasmus（早期 Spotify、Figma、Dropbox）将它进一步浓缩为："人和使命。 谁（Who）和为什么（Why）——而不是那么多'怎么做'（How）。"

Bob（早期 Palantir、OpenAI）补充道："共同的模式是一个极其雄心勃勃的目标，加上一个可信的团队。"这里又回到了雄心这个词。

这一点对求职者和投资人都有深远意义：不要只评估商业计划和市场规模。先评估人。如果人对了，即使战略需要反复调整，公司也能找到出路。如果人不对，再完美的战略也无济于事。

第五章：如何判断创始人——适应力、狂热与创始人-市场匹配

"加入拥有伟大创始人的公司"说起来容易做起来难。究竟是什么让创始人伟大？除了常被提及的智力（Intelligence）和上文重点讨论的雄心，受访者们指出了三个不那么明显的特质。

一、适应力（Ability to Adapt）

Bob 指出："Palantir 和 OpenAI 起步时的初始策略都不可行——也许世界有理由嘲笑它们。但两家公司都随着时间迭代，最终找到了可行的路径。快速学习的能力比拥有一个好战略更重要。"

Cristina 表达了相同的心声："创建一家公司太难了，从每个阶段到下一个阶段、再到规模化，有太多需要学习的东西。真正热爱学习、把创建公司视为一种学习体验的创始人——这相当能预测创始人是否能打造出持久而特别的公司。 我记得在 Stripe 早期就说过，Patrick 和 John（Collison，Stripe 联合创始人）不仅想打造一款伟大的产品，他们想打造一家伟大的公司。回看时我记得，他们的公寓里书堆到了天花板——他们对无数不同的话题都有深刻的了解，而且总是在向别人请教。他们拥有学习心态（Learning Mindset），我认为他们至今仍然如此。"

Sean 将这种特质描述为"变化速率"（Rate of Change）。Soleio 则称之为"时钟速度"（Clock Speed），并补充道："我在所有这些公司中观察到的共同线索，是它们运作速度之快以及早期员工能力的非凡。他们是在实时构建自己的想法，还是需要几个月才能在软件中看到愿景的结晶？"

二、狂热（Ferocity）

Rasmus 寻找"来自'公司化身'的那些人的清晰的激情。充满激情和趣味的人一直是我职业生活的核心部分。"

Cristina 说她"喜欢 Ivan（Zhao，Notion 创始人兼 CEO）的强度（Intensity）"，并且一直被"强度加智力"的组合所吸引。

Soleio 则被"早期 Facebook 团队的凶猛和雄心所震惊。"

这里的关键是：伟大的创始人不仅仅聪明和有远见——他们有一种近乎执念的驱动力，一种让周围人感到震撼的能量密度。

三、创始人-市场匹配（Founder-Market Fit）

Sean 总是问自己："这些人看起来是不是在做他们注定要做的事情？是不是毫无疑问，没有人能比他们做得更好？"

Bob 对 Palantir 的前景持乐观态度，因为"它创立的目的是将解决 PayPal 欺诈问题的分析软件背后的理念，应用到情报领域。"创始人的过往经历直接为这次创业提供了独特的资质。

简而言之：不要只看创始人是否优秀，要看他们是否天生就是做这件事的人。

第六章：标志三——不要被今天的产品欺骗

你可能会认为，对于 Stripe、Figma、Slack、Notion 和 Facebook 这样的传奇产品公司，早期产品的质量就能预示它们未来的伟大。但事实恰恰相反——这种思维方式是一个陷阱。

Soleio 说，当他第一次登录 Facebook 时，"我记得我感到很失望。他们团队所描述的版本，比我那天看到的超前了好几个光年。"同样，Figma 在 Dylan 向他阐述构建协作设计平台愿景的那天，也更像是一个原型，而非产品。"

Cristina 有类似的视角："我加入的很多公司都是面向开发者的产品，或者面向团队的产品，所以我无法真正自己试用——因为我不是开发者，也没有团队使用场景。所以总的来说，在这些情况下，我不会把自己的产品感受当回事。"

Sean 告诉我们，"Slack 最早的版本，非常粗糙。 引用 Stewart（Butterfield，Slack 联合创始人）的原话，它就是一个巨大的垃圾。在 2013 年到 2014 年那段测试期，愿景的主体已经存在，但还在等待打磨。"

Rasmus 正确地指出："我工作过的几乎每一个产品，起步时是一回事，到消费者成功时已经是完全不同的东西了。 Spotify 本来要做视频流媒体平台，而 Figma 本来是个表情包生成器。"所以即便产品现在很棒，它也可能需要彻底转变。

如何真正判断产品：使命、客户热爱与"侏罗纪公园时刻"

与其关注今天的产品，不如关注产品正在往哪里去，以下三个维度更为可靠：

1. 使命/愿景（Mission/Vision）

Rasmus 解释说："一家公司的使命不太可能改变，而且它是我们所有人出现的原因，所以你必须在内心深处认同它。"

Soleio 说，他第一次接触 Facebook 时，"团队几小时前描述的愿景比我那天看到的那个没有照片、没有 News Feed 的 Facebook 版本超前了好几个光年。"Figma 也是如此。"在这两个案例中，特别的公司都对未来系统应该是什么样子有清晰的阐述，以及它们如何打破今天用户期望的框架。它们的产品——尤其是在最早期的阶段——远远落后于它们的雄心。"雄心这个词又出现了。

Bob 回忆道，他"最初对 Palantir 或 OpenAI 是否会改变世界并没有多少信心。但我有信心的是，它们在做有趣的事情，而且如果我在正确的目标上努力，我一年内会学到巨大的东西。"

2. 强烈的客户吸引力（Customer Pull）

与其依赖自己的判断，不如问客户在说什么。Cristina 告诉我们："对于 Stripe，我从未要求看过任何指标。我反而是在观察开发者在论坛上（Hacker News、Twitter 等）对产品的评价。 我向他人请教（比如我问了一位在 Watershed 做数据科学家的朋友，为什么他们从竞争对手切换到 Linear），以便从他们的视角更好地理解产品。即便产品早期、市场小众，我关心的是人们是否足够喜欢它，喜欢到愿意分享它。"

她补充道："找一家正在打造如此出色的产品，以至于其用户无法停止谈论它的公司。"

Soleio 说，当他告诉哥哥自己要去见 Facebook 背后的团队时，哥哥回答："哦老兄，Facebook 在这儿比上帝还大！它正在爆炸式增长。"所幸，他听进去了。

3. 一个让你感觉瞥见了未来的演示

最后，Soleio 用一个精彩的比喻总结了该寻找什么：

"在《侏罗纪公园》（Jurassic Park）原版中有一个标志性场景：游览车停下来，让 John Hammond 和他的客人见证一只迅猛龙孵化。当恐龙从蛋壳中钻出时，众人围拢过来，Hammond 兴奋地说他一直想亲眼见证生命的诞生。即便在这个黏糊糊、毫无威胁的幼体形态中，你也能感受到世界已经改变——一个顶级掠食者已经进入了这个世界。我将此称为初创公司的'侏罗纪公园时刻'（Jurassic Park Moment）：那种让你屏息、感觉被清晰展示了未来的早期原型或演示。尽管它丑陋而渺小，但你能感觉到这个产品会长大，有一天会吞噬一切。"

结语：现在轮到你了——优化机缘，而非寻找完美

值得注意的一点是：这些人中没有一个是靠投简历或猎头找到这些工作的。他们的路径充满不可预测性，甚至带有偶然性（Serendipity）。

"你无法制造运气，"Sean 说。"但你可以为机缘优化。保持真诚。使用他们构建的东西。带着真正的兴趣去接触。"

Rasmus 简单地总结道："对那些让你感到好奇的人说'是'。最好的冒险就从那里开始。"

当机会来临时，请记住这些杰出早期员工的黄金法则：

  1. 观察雄心——它是否从创始人、团队和产品路线图中溢出？
  2. 审视创始人——他们不仅聪明，还是快速学习者吗？他们对自己在构建的东西有不可否认的激情吗？他们看起来是否天生就是做这件事的人？
  3. 评估产品——如果它还很粗糙，客户爱它吗？它是否指向某个大胆的、全新的未来？

如果你对这些问题都回答了"是"，那么你可能刚刚找到了下一艘火箭船。

本文作者为 Terrence Rohan，一位种子轮投资人。原文发表于 Lenny's Newsletter。感谢 Bob、Cristina、Soleio、Rasmus 和 Sean 分享他们非凡的洞察。