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失败能教会我们很多东西。但我们常常错过从中学习的机会。
最近，在关闭自己初创公司的过程中，杰克·富恩特斯（Jake Fuentes）（Cascade 的联合创始人兼 CEO）记录下了这段旅程中最深刻的教训。我发现这些洞见极其深刻，并且适用于大多数初创公司和产品团队，于是问他是否可以广泛分享。接下来，杰克将分享他来之不易的教训：关于人们忽视的竞争问题、早期市场信号为何常具欺骗性、构建水平产品（Horizontal Product）需要什么、理想客户画像（Ideal Customer Profile，ICP）不聚焦的危险，以及更多。这些教训与我最近的 B2B 系列文章的结论格外呼应。
想了解更多杰克的观点，可以在 LinkedIn 和 X 上关注他。他还为考虑并购或其他战略选择的公司提供咨询。了解更多并与他联系，请访问他的网站。
"那么，你学到了什么？"
这本应是个简单的问题——在创业旅程结束后的几个月里，朋友和家人总会这样问。但当你回顾一家未能走到终点的公司时，涌现出的教训实在太多，让人难以给出一个同样简单的答案。尽管如此，有几个我们在当时看来合理、但最终对公司方向产生了深远影响的关键决策，让我印象尤为深刻。我怀疑我们并不是唯一面对这些十字路口的团队——也许我们的后见之明，能为他人提供一点点先见之明。
我们于 2019 年创立了 Cascade，满怀雄心壮志。两位创始人都是曾有过退出的连续创业者（Repeat Entrepreneur），我们获得了包括 First Round Capital 和 Redpoint 在内的顶级投资人的支持，并且拥有一个华丽的起始团队。我们正好处在无代码（No-Code）浪潮和炙手可热的数据领域的交汇点上：我们的产品让非技术团队能够导入、分析和可视化大规模数据集，并通过交互式数据应用展示分析结果。在之前任职的公司里，我们身边围绕着一群雄心勃勃但不懂技术的业务分析师（Business Analyst），我们亲眼看到他们花了多少时间跟 Excel 较劲、在 PowerPoint 里反复更新图表。在接下来的四年里，Cascade 完成了 530 万美元的种子轮融资，团队增长到 10 人，并服务了一些标杆客户。然而，由于缺乏明确的爆发式增长路径，我们在 2023 年决定寻求软着陆（Soft Landing）。
以下是我们学到的教训。
如果你放任理想客户画像（ICP）变得模糊，你就会失败
从一开始，我们就知道需要定义一个好的理想客户画像（ICP）。关于如何定义一个好的ICP，有很多种方法，但我们低估了一个关键特质：具体性。简单来说，一个 ICP 必须是单一市场细分（Market Segment）：即一群人对解决某个问题的价值大致相同，并且能够以大致相同的方式触达。"使用 Excel 的人"不是一个市场细分，因为它完全没有说明他们问题的价值或如何触达他们。"在财富 500 强公司中使用 Excel 构建内容日历的营销人员"才可能是一个好的市场细分——取决于你如何触达他们。
我们把自己的 ICP 定义为使用 Excel 处理大数据的非技术业务分析师。事后看来，这个定义过于宽泛了，尤其是它完全没有说明他们为什么使用 Excel，以及他们用 Excel 解决的问题的价值有多大。于是我们最终收获了一大篮子 ICP：一家滑板车公司用我们管理位置数据，一个人力资源团队用我们管理员工数据，一个零售商则用我们分析分销体系。我们其实没有一个框架来决定接受哪个、拒绝哪个，于是只好试图支持所有这些用例。
如果我们当初有一个正确定义的 ICP，我们就能在每一个新用例出现时看到它开始"磨损"（Fray）。ICP 的磨损会混淆每一个决策，原因非常简单：要知道你在解决什么问题，你必须先知道你在为谁解决这个问题。在通往产品市场契合（PMF）的旅程中，我们知道产品常常会快速变化。但如果市场本身也在同时变化，找到契合点的几率就会急剧下降。因此，所有其他决策都取决于你对目标受众的清晰定义。遇到 ICP 之外的需求看似是好事，但务必谨慎对待支持这些客户并拓展到新细分市场的决定。是的，你可能为产品发现了一个全新的市场，但在这个过程中，你要意识到你正在让自己的客户聚焦点变得模糊。要么验证这个新的市场细分并全力转向，要么坚持原有方向继续前进。
水平产品的好坏，取决于它最出色的垂直用例
我们为自己宽泛的打法和一篮子用例辩护，是因为我们把自己定位为一个水平产品（Horizontal Product）——即面向多个用例的工具箱，而非单一解决方案。我们看到 Airtable、Notion 和 Webflow 作为水平策略的成功案例，当我们计算所有能支持的用例的总可寻址市场（Total Addressable Market，TAM）时，简直是垂涎欲滴。
但我们忘了：我们的客户不关心我们的 TAM。他们只关心自己那一组特定的问题。构建水平工具尤其困难，因为每个被支持的用例往往都在与一个量身定制的垂直（Vertical）解决方案竞争。如果我们当初试图围绕那家用 Cascade 管理物流的滑板车公司建立一整套业务，很快就会撞上 Samsara 和 Onfleet 这样的垂直竞争对手。
水平产品只有在以下情况下才能胜出：一个特定受众群体面临足够多的用例，以至于他们希望用同一个工具来解决所有问题。Figma 之所以赢，是因为它比 Sketch 或 Illustrator 覆盖了应用设计师工作流的更大部分。Notion 之所以赢，是因为它满足了旧金山产品经理们面临的五花八门的文档任务。在这两个案例中，都是一个特定的买家面临大量不同的问题，因而水平工具箱成为了最优解。
当我们将 Cascade 推向市场时，沮丧地发现业务分析师的角色已经发生了变化，这使得我们变得不再那么相关。大量大数据的处理和分析了被转移到了更偏技术的的团队，而 Cascade 对这些团队几乎毫无价值。中型公司的业务分析师不再像以前那样面对多样化的分析问题，这意味着更多有明确观点、针对性的的产品可以接手剩下的需求。多样化的问题在大企业市场仍然存在，但这意味着我们必须在现有基础上构建大量的企业级功能。
我们知道水平工具往往必须经历一段非常漫长、充满不确定性的旅程才能达到产品市场契合，以支持所有它们需要的用例。在那段时间里，我们知道我们的客户会因为模棱两可的原因拒绝产品，我们的团队会怀疑我们的策略，我们的投资人会告诉我们要转型。我们坚持了三年多，深信我们可以通过构建产品来走出困境。但我们走得越远，越感觉像是登上了一座正在融化的孤岛。
竞品老旧笨重，并不意味着它不堪一击
我们一度以为自己发现了一座创业金矿。Alteryx，一家 21 世纪初的软件公司，年营收即将突破 10 亿美元。他们的唯一产品是一款仅限 Windows 的笨重桌面应用，每个用户每年要支付超过 5,000 美元。他们是这片冷门市场中唯一的玩家，而且似乎完全无法交付任何称得上现代软件的东西。启动这个应用程序需要好几道仪式和一个小奇迹，只要看一眼界面，就能发现它跟我们习惯的那些轻量级、浏览器原生应用之间的鲜明对比。我们着手构建一个竞争对手，深信我们可以超越他们的执行力，抢走可观的市场份额。
问题在于，Alteryx 的用户其实很喜欢这个产品。它确实笨重，大概也需要迁移到云端，但它兑现了自己的承诺，让非技术用户能够像他们的工程团队那样构建逻辑。在过去 15 年里，它还积累起了一个互相帮助解决复杂数据问题的社区。桌面应用是产品的重要组成部分，但正是这个社区帮助巩固了它的护城河（Moat）。
我们把这一切归结为：用户没有真正的替代选择。而且，我们知道 Alteryx 贵得离谱，即使最终用户不沮丧，买方也感到沮丧。虽然他们的大多数客户并没有主动寻找替代品，但仅凭成本一项就足以让我们在说服公司评估替代方案上取得一定成功。如果我们能克服切换成本（Switching Cost），我们看到的是一条通往真正增长的道路。
通常，团队将切换成本理解为安装一个新解决方案并卸载旧方案所需的时间和金钱。但真正的切换成本远不止于此：它包含了政治、情绪、职业抱负、深奥的业务流程、互相冲突的优先事项，以及纯粹的惰性——这些力量都有利于现有方案。这些力量可能极其强大，确保次优产品仍然能够获胜（你用过 Bill.com、Concur，甚至 Salesforce 吗？）。
就我们的情况而言，我们低估了 Alteryx 在公司流程中的嵌入之深。那些公司内部只有寥寥数人真正懂得 Alteryx 是如何运作的，在我们说服他们放弃一个定义职业生涯的工具之前，地狱都会结冰。虽然"普通"用户愿意切换，但我们在促进替换旧有工作和说服高级用户（Power User）相信我们是未来方面做得远远不够。我们以为产品会自己说话。它在某种程度上确实如此，但我们需要得更多。
许多老派公司看似是颠覆的成熟目标，但实际上比表面看上去强大得多。另一些则看起来强大，但暗藏脆弱。如果只有用户感到沮丧，你很难取胜。如果只有买方感到沮丧，只要你能克服切换成本，就有通往胜利的道路。只有来自客户的直接反馈才能揭示真实的情况。
别把为你加油的人误认为是市场信号
在某种程度上，所有创始人都患有"乐观耳（Happy Ears）"——一种弥漫在与客户、合作伙伴、团队成员和投资人对话中的慢性确认偏误（Confirmation Bias）。我们本来就倾向于拥有非理性的自信，但当我们把支持误认为市场信号时，这种偏误就更加严重了。最常见的是，创始人认为投资人开出的支票意味着他们走在了正确的道路上。这也许是对的，但在种子阶段，投资人通常是对团队进行广泛的押注，相信他们会找到出路。如果创始人从一笔投资中解读出超出这层含义的信息，他们可能会因为感知到的投资人信心，而加倍押注于一个糟糕的策略。
这种现象不仅限于投资人。在产品能够自己说话之前，公司最早期的交易往往是凭借创始人的个人关系达成的。虽然这些早期交易通常对公司的生存至关重要，但它们也并非真正的市场信号。你的支持者会为你加油，希望你成功，有时他们能够加速你的进展。而他们可能不知道的是，有时他们可能加速你走向错误的方向。
如果你的产品像 Cascade 一样，拥有多个用例和一个宽泛的价值主张（Value Proposition），这一点尤其成立。我们的客户雇佣我们，是因为他们喜欢或信任我们，也因为创始人参与了交易。但一旦创始人离开现场，事情就变得困难得多。创始团队可以推着车子往前走，但我们把这种移动误认为是一台自己能运转的机器。一旦我们停止推动，车就停了。
回望过去，我对将公司拉离产品市场契合的海量力量感到震惊。创始人需要穿越一片模糊不清的市场，依靠正确的团队推动旅程，跨过竞争的雷区，基于正确的反馈而非错误的反馈转向，并压抑自身的偏误才能清晰地看清环境。在这个过程中，我们常常向那些坚持到底、逆势成功的公司学习。但成功故事（以及那些关于它们的修正主义叙事）往往未能充分凸显新公司面临的常见误解、障碍或海市蜃楼。我希望我们的故事，连同它的所有起起落落，能为这条道路添上几块新的路标。
祝你度过充实而高效的一周 🙏
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