产品构建者必读——第2部分

Lennys.Newsletter · 2025-08-12

摘要

不到一个月前，Lenny 发布了本系列的第一部分，已迅速成为其有史以来第九受欢迎的帖子。这反映出人们对精心策划的深度内容的需求日益增长——作为对抗充斥信息流和收件箱的"信息垃圾"的解药。在本文中，Lenny 继续为产品领导者构建必读文库，精选了10篇你可能没读过但应该读的经典文章，涵盖增长、领导力、沟通、创业等领域。每篇文章都附有核心引述，帮助你快速抓住要点。此外还有5篇荣誉提名供进一步探索。

1. Building Products，作者 Julie Zhuo

  1. "一个产品之所以成功，是因为它为人们解决了某个问题。这听起来很基础，但它是关于构建好产品最重要的一点。
  2. 构建新事物的第一步是理解你想解决什么问题，以及为谁解决。在开始思考任何解决方案之前，这一点必须非常清晰。
  3. 你应该问自己的第二个问题是：'为什么这个特定的问题值得解决？'
  4. 如果你为之构建的受众定义得足够狭窄（并且你属于其中一员），那么你可以依靠直觉来指导产品决策。如果不是，那么你应该依赖研究和数据来做决策。
  5. 如果你是一位初创公司创始人，针对一个定义狭窄的受众去解决问题，然后在获得初步 traction（市场牵引力）后扩展到更广泛的受众，你的路径会更容易。
  6. 你试图解决的问题应该能用一两句话清晰地传达，并能与你目标受众中的人产生共鸣。如果不能，那就要把它视为一个大红旗。"

2. Communication Is the Job，作者 Andrew Bosworth

"当我沟通做得很差时，感觉就像在用绳子推东西。我脑子里有一些清晰的愿景，但人们就是没有按照我的期望去做。这是一种令人沮丧的体验，很容易责怪受众不理解。但请不要弄错，当这种情况发生时，是你的错。你必须坐下来，以谦逊的态度提问，倾听他们从你话中得到了什么信息。对任何与你意图之间的偏差承担全部责任，并与你的整个受众一起做出纠正。"

3. Executive Communication，作者 Barbara Minto（经由 Michael Dearing）

"最好的高管沟通始于'Situation（情境）'。它的别称是 SCQA，或称金字塔原理（Pyramid Principle）。

最好的高管沟通始于事实状态。它基于事实，不含糊，且完全无争议。无论你在某个问题或艰难选择的哪一方，你应该能够读完情境部分后说，'这基本上概括了。'无论你站在问题的哪一边，这都不重要。你应该阅读情境并认同它，认为它是公允的。

接下来是 Complication（冲突）。一个简明扼要的陈述，说明什么发生了变化或什么让事情变得困难。Question（问题），'Q'，会自动从'S'和'C'中浮现，几乎总是'我们该怎么办？'如果你在练习这个方法时感到焦虑，可以省省了。如果你卡在'Q'上，它几乎总是'我们该怎么办？'

'Answer（答案）'，'A'，在金字塔顶端首先给出答案。将你的证据以金字塔形式排列在下面，必须100%地解决冲突。[……] 你生活中的每一次对话都是实践SCQA的机会。朋友、爱人、宠物、熟食柜台前的对话，一切皆可。"

附注：文中包含一张解释 SCQA 金字塔结构的信息图。

4. Distribution，作者 Ben Horowitz

"当我问新创业者他们的分销模式是什么时，我经常得到这样的回答：'我不想雇佣那些戴劳力士、开宝马、过于激进的销售油条，所以我们打算像 Dropbox 那样分销我们的产品。' 除了把刻板印象带到了一个新高度外，这个回答还展示了对销售渠道应该如何设计的深刻误解。

什么是销售渠道？它是产品或一组产品进入市场的路径。从你的网站到复杂的销售团队，范围很广。销售本身必须得到正确的营销、流程和优化策略的支持。选择合适的渠道对任何企业都至关重要——产品常常因为公司选错了市场路径而失败。"

5. The Market Curve，作者 Mike Vernal

"你选择服务的市场是早期初创公司最重要的因素之一。对于大多数技术专家来说，这是一个盲点。为了帮助大家，我们想分享一种思考市场的方法。[……]

思考市场规模最简单、最重要的方式是：(a) 有多少潜在客户，(b) 每个客户可能对你值多少钱。[……]

考虑客户数量和每个客户的收入是思考单个公司的一个极其清晰的思路。"

附注：文中包含一张市场曲线图，以客户数量和每客户收入为轴分析市场类型。

6. The Four Fits，作者 Brian Balfour

"你如何实现增长？对初创公司几乎每个问题的'首选'答案是'打造伟大的产品'或者你需要'产品市场契合（Product Market Fit）'。每次我听到这个答案，都感觉完全[不满意]。打造伟大的产品是拼图中的一块，但远非全貌。有很多糟糕的产品达到了10亿美元以上的估值，而很多优秀的产品从未有所成就。为什么会这样？"

附注：文中包含 Four Fits 框架图，展示市场-产品、产品-渠道、渠道-模型、模型-市场的四重匹配关系。

7. Startup = Growth，作者 Paul Graham

"初创公司（Startup）是一家旨在快速成长的公司。新成立本身并不能使一家公司成为初创公司。初创公司也不必然需要从事技术、拿风投融资，或进行某种'退出'。唯一必要的事情是增长。我们与初创公司关联的所有其他特征都源于增长。"

8. Give Away Your Legos，作者 Molly Graham

"我对扩展（Scaling）最好的比喻是搭建一座巨大而复杂的乐高塔。起初，每个人都很兴奋。团队扩张是一种特权。身处一家火箭般增长的公司真的很酷。有这么多的乐高积木！你可以搭建任何东西。在开始扩张的初期，每个人都有很多乐高积木可以选择——他们同时做着10个工作——而且他们都是构建重要事物的一部分。

在早期阶段，你有太多选择和要搭建的东西，以至于很容易感到不堪重负。有太多工作——太多的乐高积木。你不确定自己能否独自完成。很快，你决定需要帮助。于是你开始增加人手。这时，在个人层面和团队层面，发生了一件有趣的事情：人们开始紧张。[……]

关于扩张的几乎所有事情都是反直觉的。其中一个最典型的例子是：对你团队增加人手时产生的情绪做出反应通常是个坏主意。每个人的第一反应是抢回新来的同事拿走的乐高积木——与他们争夺塔的那部分，或者事无巨细地管理他们搭建塔的方式。但管理扩张的最佳方式（也是在一家快速增长的公司中取得成功的秘诀之一）是忽略这些本能，去找一座更大更好的乐高塔来搭建。很有可能，如果你抬起头环顾四周，就会有一堆全新且令人兴奋的乐高积木就在你身边。"

9. We Don't Sell Saddles Here，作者 Stewart Butterfield

"考虑一下假想的 Acme Saddle Company。他们可以只卖马鞍，如果这样的话，他们可能会基于皮革质量或马鞍的华丽装饰来销售；基于可用的款式和尺寸范围来销售，或者基于耐用性或价格来销售。

或者，他们可以卖'骑马体验'。成功地卖骑马体验意味着他们在推销产品的同时扩大了市场，为谈论他们的马鞍提供了完美的语境。这让他们能够将自己定位为领导者，并为他们提供不同类型的营销和推广机会（例如，赞助学校项目向孩子们推广骑马，从事土地保护或步道地图工作）。这让他们能够想得更远，也有可能做得更大。"

10. Schlep Blindness，作者 Paul Graham

"我们在 Y Combinator 做的许多事情之一是教黑客认识到 schleps（苦差事）的不可避免性。不，你不可能只靠写代码来创立一家初创公司。我记得我自己也经历过这个领悟过程。在1995年，我仍然在试图说服自己可以只通过写代码来创立一家公司。但我很快从经验中学到，schleps 不仅是不可避免的，而且基本上就是商业的全部内容。一家公司是由它愿意承担的 schleps 来定义的。[……]

我所知道的最显著的 schlep blindness（苦差事盲区）例子是 Stripe，或者更确切地说，是 Stripe 的创意。十多年来，每个曾不得不处理在线支付的黑客都知道这个体验有多痛苦。成千上万的人一定知道这个问题。然而，当他们创立初创公司时，他们决定做食谱网站，或者本地活动的聚合器。为什么？为什么要致力于那些几乎没人关心、没人会付钱的问题，而你可以修复世界上最重要的基础设施组件之一？因为 schlep blindness 让人们甚至不去考虑修复支付问题的想法。

可能没有一个申请 Y Combinator 做食谱网站的人一开始就问'我们是该修复支付，还是做个食谱网站？'然后选择了食谱网站。虽然修复支付的想法就在眼前，他们从未看见它，因为他们的潜意识在涉及到的复杂性面前退缩了。你必须和银行签订协议。你怎么做呢？而且你还涉及资金转移，所以你得应对欺诈，以及试图侵入你服务器的人。此外，可能还有各种法规需要遵守。创办这样的初创公司比做个食谱网站要令人畏惧得多。

这种令人畏惧的性质让雄心勃勃的创意加倍有价值。除了它们的内在价值外，它们就像被低估的股票，因为创始人对它们的需求更少。如果你选择一个雄心勃勃的创意，你的竞争会更少，因为其他人都会被其中的挑战吓退。（这也普遍适用于创办初创公司。）"

荣誉提名（Honorary Mentions）：