如何验证你的 B2B 创业想法
摘要
本文是 Lenny 关于启动和规模化 B2B（企业对企业）业务七部曲的第二篇，聚焦于创业想法验证。Lenny 采访了二十余位顶尖 B2B 初创公司（包括 Figma、Notion、Canva、Databricks、Ramp、Gusto、Retool、Amplitude 等）的创始人，提炼出四种验证路径：手工解决路径、倾听路径、原型路径和直接发布路径。核心发现包括：创始人平均与 30 位潜在客户交谈后才觉得想法足够可靠；主动外呼销售（Outbound Sales）是比朋友试用或投资人推荐更可靠的验证信号；约 40% 的 B2B 初创公司至少经历一次转型才找到正确方向；以及四个判断想法有生命力的关键信号——有人付费、持续使用、强烈情绪反应和冷入站兴趣。文章还特别揭示了所有专业消费者（Prosumer）协作产品（Figma、Notion、Coda、Airtable 等）都经历了 3-4 年的"黑暗摸索期"。
欢迎来到启动和规模化 B2B（企业对企业）业务的第二篇。以下是我们的进度：
- 第一篇： 如何想出一个伟大的 B2B 创业想法
- 第二篇： 如何验证你的想法 ← 本文
- 第三篇： 如何识别你的 ICP（理想客户画像，Ideal Customer Profile）
- 第四篇： 如何找到并赢得你的前 10 个客户
- 第五篇： 如何找到产品市场契合（PMF，Product-Market Fit）
- 第六篇： 如何以及何时招聘早期团队
- 第七篇： 如何规模化你的增长引擎
让我们开始吧。
衷心感谢 Akshay Kothari（Notion 的首席运营官）、Ali Ghodsi（Databricks 的首席执行官）、Barry McCardel（Hex 的首席执行官）、Boris Jabes（Census 的首席执行官）、Calvin French-Owen（Segment 的联合创始人）、Cameron Adams（Canva 的联合创始人兼首席产品官）、Christina Cacioppo（Vanta 的首席执行官）、David Hsu（Retool 的首席执行官）、Eilon Reshef（Gong 的首席产品官）、Eric Glyman（Ramp 的首席执行官）、Guy Podjarny（Snyk 的首席执行官）、Jori Lallo（Linear 的联合创始人）、Julianna Lamb 和 Reed McGinley-Stempel（Stytch 的联合创始人）、Mathilde Collin（Front 的首席执行官）、Rick Song（Persona 的首席执行官）、Rujul Zaparde 和 Lu Cheng（Zip 的联合创始人）、Ryan Glasgow（Sprig 的首席执行官）、Shahed Khan（Loom 的联合创始人）、Shishir Mehrotra（Coda 的首席执行官）、Sho Kuwamoto（Figma 的产品副总裁）、Spenser Skates（Amplitude 的联合创始人兼首席执行官）以及 Tomer London（Gusto 的联合创始人兼首席产品官），感谢他们为本系列做出的贡献。
在我采访的公司中，有 40%（接近一半！）在发现有效方案之前至少经历了一个失败的想法。有些经历了 10 个。正如 Christina Cacioppo 生动地表述："我们最初几个想法完全是垃圾。"很多人都表达了同样的感受。以下是一些当今最大的 B2B 初创公司的起步方式：
- Retool 最初是一个面向英国的 Venmo 类产品
- Amplitude 最初是一个语音识别应用，可以让你通过对着手机说话来发送和接收短信
- Segment 最初是一个大学课堂讲座工具
- Vanta 最初是面向 B2B 的 Alexa
- Notion 最初是一个无代码网站构建器
- Loom 最初是一个让公司雇佣领域专家的市场平台
- Slack 最初是一款名为 Glitch 的游戏
- Box 最初是 Facebook 上的一个放照片和内容的"盒子"
我们今天这篇文章要探讨的问题是：一旦你有了创业想法，你如何知道它是一个伟大的想法还是……完全垃圾？下面我将分享：
- 最优秀的创始人是如何验证他们的想法的
- 是什么具体信号让他们决定全力以赴
- 在做出承诺之前他们和多少人交谈过
- 真正的吸引力是什么样子的
- 哪些公司经历了转型，哪些从一开始就找对了方向
我的一些最大收获和意外发现：
- 创始人在觉得想法足够可靠之前，中位数与 30 位潜在客户交谈过。
- 主动外呼销售（Outbound Sales）始终是验证想法的最佳信号（相比于朋友使用你的产品、孵化器同期成员或投资人推荐的线索）。
- 只有约三分之一与设计合作伙伴（Design Partners）合作过。
- 验证创业想法有四种方式——根据你的产品和你在问题领域的经验，你应该走哪条路是相当明确的。
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你的想法有生命力的四个信号：
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有人付钱给你： 有几个人开始为你的产品付费，理想情况是与你不直接认识的人
- 持续使用： 人们继续使用你的原型产品，即使它还很简陋
- 强烈情绪： 你听到对现有方案的憎恨（即痛点）或对你的想法的深刻强烈的情感反应（即吸引力）
- 冷入站兴趣： 你看到对你的产品的主动自发兴趣（Cold Inbound Interest）
- 每一个专业消费者（Prosumer）协作产品，包括 Figma、Notion、Coda、Airtable、Miro 和 Slack，都花了三到四年在黑暗中摸索，直到偶然发现某些真正有效的东西。我将在下文分享这些故事。
- 正如我所提到的，约 40% 的初创公司在找到制胜想法之前至少经历了一次转型——往往不止一次。这个比例比 B2C（企业对消费者）领域高得多，那里接近 20%。
验证你的 B2B 创业想法的四种策略
在二十多次采访中，我注意到四条有效验证创业想法的独特路径：
- 手工解决路径（Do-It-Manually）： 不要构建任何东西——先手动为少数公司解决问题
- 倾听路径（Listening）： 先与大量潜在用户交谈，然后开始构建
- 原型路径（Prototype）： 开始构建原型，然后与少数设计合作伙伴共同创建
- 直接发布，看看效果如何（Just Launch）
如果你仔细观察，这四条路径不过是验证我们在第一篇中聚焦的相同东西——吸引力（Pull）和痛点（Pain）——的不同方式，只是前期投入程度不同。以下是痛点和吸引力在实践中的样子：
- 有人付钱给你： 有几个人开始（或主动提出）为你的早期产品付费，理想情况是与你不直接认识的人。
- 强烈情绪： 你听到对现有方案的憎恨（即痛点）或对你的想法的深刻强烈情感反应（即吸引力）。
- 冷入站兴趣： 你看到对你的产品的主动自发兴趣。
- 持续使用： 如果你有一个运行中的原型，人们即使产品很糟糕也继续使用。
1. 手工解决路径：为少数公司手动解决问题
这条路非常适合那些不清楚他们要解决的问题是否重要、甚至是否可解决的创始人。虽然这是最少见的路径，但如果做得好，它可以以非常低的前期投入解锁巨大的教训。
在 Vanta 的案例中，Christina Cacioppo 感觉到合规/安全领域有巨大机会，但不确定痛点是否足够强烈。所以她手动为几家公司创建合规报告，并（令人惊讶地）发现它们都认为这些报告非常有价值：
"在我们开始写代码之前，大约有六个月的流程，期间我们与大约二十多家公司交谈过。最初，我只是自己为一家公司回答安全问卷。他们发给我他们的旧问卷，然后发给我新的，我就手动做复制粘贴。
当时，没有人真正获取 SOC 2 认证，我们也对此一无所知。我去读了二十多份 SOC 2 认证报告，然后去了一家公司为他们做就绪评估。我们在电子表格里为他们做了一份 SOC 2 报告卡，采访了他们所有人，然后写出来：'这是你们为获得 SOC 2 需要做的所有事情。'老实说，那里的测试是：第一，他们愿意花时间和我们在一起吗？第二，他们会相信我们吗？他们会觉得这个电子表格有用吗？
我们首先和 Segment 做了这个，他们真的很喜欢。我们当时想，'等等，真的吗？你认真的？'然后我们拿着我们的电子表格去了 Front，基本上给了 Front。我们在文档里把 'Segment' 查找替换成 'Front'。那是测试这对 Front 是否有用——我们能否将其标准化？结果对 Front 确实有用。
然后我们收到了一封来自一位老 Dropbox 同事的邮件，他在信中说：'我听说你们成了 SOC 2 顾问。这太奇怪了。我以为你们会用你们的人生做其他事情。不过，你们能来我公司做这个吗？'那时我们就觉得，不，但我可以开始写代码了。这就是我们的验证过程。"
— Christina Cacioppo，创始人兼首席执行官
Ramp 的创始人对节省报告也做了同样的事情：
"我们带着这个理论来做这件事：我们是节省资金的专家，我们对这个'一张能为你的企业省钱的信用卡'的想法非常感兴趣。我们认为我们可以帮你省钱，但我们想向你证明这一点。
所以我们做了这些我们称为'节省报告（Savings Reports）'的东西，我们会向创始人索要他们过去 90 天的信用卡消费或 ACH 转账记录，然后——手动地，但他们不知道是手动——回来告诉他们为他们的企业省钱的方法。
其中一个早期的顿悟时刻是，有一家公司居然在七种不同的项目管理工具上花钱。他们增长得太快，以至于忘记取消订阅。他们用过 Basecamp、Trello、Asana 和 Smartsheet，以及所有后来放弃的工具。我记得是价值 10 万美元的他们不用的软件。我们反馈说：'这里有 20 万美元的节省空间。你不必用我们的服务，拿去享受这个建议吧。不过顺便说一下，我们的软件做的就是这些，而且可以持续自动地帮你做。'"
— Eric Glyman，联合创始人兼首席执行官
2. 倾听路径：先与大量潜在用户交谈，然后开始构建
这应该是你的默认路径，除非你对需要构建什么有清晰的认识。走这条路时，目标是与大约 30 位潜在客户交谈，寻找痛点和吸引力（见上文含义）。
Zip 的创始人在承诺想法之前与 75 位潜在用户交谈过：
"我们做了大量 CFO、采购负责人、财务负责人的访谈（我记得确切数字大约是 75 人），在两周到三周内完成的。这真的帮助完善了那个想法。在那两到三周左右的时间里，我们记了大约 110 页笔记。结果发现，当你在 LinkedIn 上只是想寻求建议时，回复率相当不错。
我们会说：'好吧，我们有这三个想法。这两个很糟糕，但也许我们应该根据这两三个人说的来调整这个想法。'所以我们不断打磨、打磨、打磨，每天迭代。
我们还有一个非常严格的标准清单，我记得是 16 条标准，用于评估我们想要做的想法。而这个想法实际上满足了所有标准。
但我们也对自己非常诚实。我们之前做过一堆糟糕的想法，如果我们学到了什么，那就是今天是最容易杀死这个想法并做更好的事情的时刻。明天总是会更难，因为如果你运气好（或不好），你会有更多客户。你会在情感上更依恋它；你会有更多沉没成本。"
— Rujul Zaparde 和 Lu Cheng，联合创始人
Stytch 的创始人约与 30 人交谈，注意到对现有解决方案存在普遍的憎恨（即痛点）。然后他们开始构建，并按照他们的领投人的建议快速发布：
"我们在几个月内和大约 30 人谈过，主要是金融科技开发者，但也有不在金融科技领域但知道如何构建身份验证的朋友。我们问他们用什么做身份验证，以及他们对它的看法。对大多数人来说，要么是 Auth0、Google Firebase、AWS Cognito，要么是自建方案。而且几乎普遍地，每个人都讨厌他们正在使用的任何方案。这变成了一个势头滚雪球的过程，到某个时刻，我们做这件事似乎已经是不可避免的了。
我们特意没有走设计合作伙伴的路线，而是专注于尽快推出一个自助服务产品，具体说是一个邮件魔法链接产品。
Chetan（我们在 Benchmark 的领投人）给我们的建议是，向大公司销售身份验证会花很长时间，因为他们需要很多功能。我们得到的建议是：如果他们真的只想要这一个产品，那很好，让他们成为设计合作伙伴与你们合作。但更可能的是，他们可能会不断提出现在你们暂时无法满足的需求。所以看看你能做些什么，用你的切入点服务于更广泛的互联网长尾，看看能不能做起来。如果我们真的只为其中一家构建，我们可能还要再等一年才能发布。"
— Julianna Lamb 和 Reed McGinley-Stempel，联合创始人
Gusto 的创始人有着极其相似的经历，无论是发现对现有解决方案的真正憎恨，还是恰好也与 30 位潜在客户交谈：
"我有 30 个人是我关于最初想法交谈过的。那是在我们写一行代码之前，在我们真正承诺薪资支付这个想法之前。我们有一个 30 人的名单，Josh Reeves（联合创始人）、Eddie Kim（联合创始人）和我以某种方式认识的——有些来自斯坦福大学（Stanford），有些来自其他人脉网络——我问他们要了有小型企业的朋友的名字。每次通话，我们都会问他们：'你有哪些朋友有小型企业？'我真的是从 Yelp 上给人打电话。
随着时间的推移，如果你看第一次通话的文字记录和第 30 次通话的文字记录，它们是非常不同的对话。一开始，你非常开放、探索性的，很多不同的想法和选项。到最后，真的主要是在验证你已经看到的东西。
回想起来，我在寻找的是情感反应。当你和一个客户交谈时，你说：'嘿，这是一种新口味的薄荷糖。它不同的原因是因为它是有机的、本地的。'然后对方说：'哦，不错，挺酷的。'你说：'你会买吗？'他们回答：'嗯嗯，我可能会买。'这不是你要找的反馈。这基本上意味着：不，他们不会买。他们只是在客气。
你要找的是真的非常深刻的情感。我从人们那里听到的是对他们当前薪资服务商的极度挫败感。当你只是问他们一个简单的问题：'你对当前的薪资服务商，你的薪资系统有什么感觉？'他们就开始骂人了，真的。超过一半的人只是开始爆粗口，非常生气。当你听到那种强烈的情感时，你就知道你发现了什么。"
— Tomer London，联合创始人兼首席产品官
Guy Podjarny，Snyk 的联合创始人，在构建任何东西之前花时间与几十位潜在用户交谈，与其说是验证问题（问题显而易见），不如说是确保如果他构建了解决方案，公司会接受它：
"将安全融入开发流程的价值已经得到广泛认可，所以我不需要验证这个想法。我需要确定的是，如果我构建了解决方案，开发者是否真的会接受它。因此，我早期的对话不是与安全人员，而是与开发者和创业者，尤其是 DevOps 领域的公司创始人。
我在初期进行了几十次这样的对话，重点不是寻找潜在客户，而是深入理解构建开发者工具公司意味着什么，以及它与网络安全公司有何不同。
DevOps 领域的创始人们对这个想法相当支持，同意这个需求和机会。他们都见过或运营过通过拥抱 DevOps 方法颠覆老牌企业的公司。少数我交谈的安全人员持怀疑态度，同意这会有价值但不相信能做到。这坚定了我的信念，即这是一个值得攻克的问题。我想：'这很难，但如果我搞定了，就会很大。'"
— Guy Podjarny，联合创始人兼首席执行官
Ramp 的创始人在投入构建任何东西之前（甚至在他们构建手动解决方案之前）与超过 100 位潜在用户交谈过：
"在我们发出第一张卡之前，我们与超过 100 个财务和创始人团队交谈过。我们会联系 YC 同期老学员，或者离开公司去其他公司的老朋友；还有纽约科技生态圈里的创始人。"
— Eric Glyman，联合创始人兼首席执行官
你可能以为你已经和足够多的人谈过了，但在看到真正吸引力的证据（例如付费、使用、强烈情感、冷入站兴趣）之前不要停。Spenser Skates，Amplitude 的创始人，在 30 次对话后停止了，后来意识到他应该谈更多：
"我们谈得远远不够。我们一个月内和 30 家不同的公司谈过。我应该目标更高，比如一个月 50 家公司。但我们在构建任何东西之前的一个月内确实谈了 30 家，只是为了看看：'嘿，这是否可能有趣？'
在那组中，大概有 10 家公司我们识别出可能可以使用这个，然后有 5 家有如此强烈的需求以至于可能会付费。在那 30 家里面，最后有多少成为了付费客户？零。我们知道有需求，但我们犯的错误是在那个月之后直接开始构建，因为我们想：'与其进行所有这些猜测性的对话，我们真正想要的是有东西可以展示给人们。'
其中有些人使用了，但他们有兴趣付费吗？绝对没有。回想起来，我应该继续把我一半的时间用于出去与客户交谈。但这是事后的反思。不过，最终它还是成功了。"
— Spenser Skates，首席执行官兼联合创始人
3. 原型路径：创建原型并与少数设计合作伙伴共同创建
进一阶的路径是直接开始构建原型，然后根据精选的早期用户的持续反馈来演变产品。这条路最适合在问题领域有经验、对需要构建什么有相当清晰认识的创始人。这包括像 Gong、Retool、Linear、Sprig、Zip 和 Hex 这样的公司。
Retool 的 David Hsu 依靠他在多家公司构建内部工具的过往经验，但仍想在过程中验证他的想法：
"由于我们曾在其他公司构建过这个产品，我们基本上就是为自己构建了 Retool 的第一个版本。我们想：'我们自己会用吗？'我们用。所以我们尝试找到更多像我们一样的人。
那时，Retool 在 Y Combinator（简称 YC）里，我们是一家微小的公司，所以我们只是尝试找到其他有产品市场契合（PMF）且需要内部工具的微小公司。在 200 家 YC 公司中，我们可能识别出 5 家。所以我们去接触他们，他们想要使用它。然后他们真的开始用了。所以，这对我们来说是知道它有效的主要信号——有使用量。"
David 还解释了为什么主动外呼销售是找到真正吸引力的最佳信号：
"我们意识到，当你把产品卖给 YC 同期学员，或者与你有某种关系的人时，很容易欺骗自己以为你有了产品市场契合，因为每个人总是有点兴趣。就像：'哦，不错，听起来很酷，让我试试。'但没有人真的愿意掏钱。所以我意识到，最好的证明这是真实的信号是做冷外呼销售。它纯粹得多，基本上就是：只是靠你的推销话术和价值主张做冷外呼，没有其他附带的动机。所以在 Retool，我们很早就开始做销售。你就无法再欺骗自己了。你可以准确掌握现实。这实际上就是我们如何签下 DoorDash 作为第五个客户的过程。"
— David Hsu，创始人兼首席执行官
Zip 的创始人也强调了同样的教训。
"我们做了一个主动的决定，专注于冷外呼，而不是朋友。我们想知道这是个烂想法还是好想法。如果我们卖给朋友，他们可能因为不好意思或其他原因而购买。这会让我们困惑。所以我们必须让前 10 个基本上是冷外呼获得的。他们不应该欠我们任何东西。他们应该因为看到其中的价值而购买，这样我们才知道这是个好想法。"
— Rujul Zaparde 和 Lu Cheng，联合创始人
和 Retool 一样，Linear 的创始人带着对产品需要成为什么样的强烈看法进入这个领域——本质上为自己构建——然后，缓慢但坚定地，开始与类似想法的、小型的初创公司分享他们的原型来验证他们的想法。
"我们从'让我们先构建一个我们自己想用的东西'开始。周末的时候，构建一个我们自己想用的东西。然后构建一个 2 到 5 人的小型初创公司能用的东西，不要急于前进。让我们分阶段来。让我们非常专注于这些小型初创公司，把任何可能来自更大客户的需求放在一边，这样我们就知道我们能服务好他们。
我们确实在我们开始做这件事的时候和很多朋友聊过，跟他们聊这个：'嘿，你有这个需求吗？'有趣的是，这个想法的契合程度非常二元。有些人立刻理解了。他们说：'我讨厌产品 X，我非常希望有更好的替代品。'而其他人说：'我们用 GitHub Issues 完全满意。这没什么问题。'他们完全无视我们的想法——这很难接受。
但是，一旦你反复听到两边，你就开始意识到，没有办法说服那些感受不到痛点的人去克服它，除非他们自己克服。所以，让我们专注于那些感受到痛点的人，服务好他们。"
— Jori Lallo，联合创始人
Gong 的创始人的故事类似，他们在销售方面有丰富经验，但在原型准备好后仍然与一小批设计合作伙伴合作。当除一家之外的所有设计合作伙伴都准备购买他们的产品时，他们知道这个想法有生命力：
"我们最终有 12 家设计合作伙伴。我们在一月份把软件给了他们。五月份，我们决定通知他们测试期结束，我们将开始收费。在使用测试版的 12 家公司中，11 家最终购买了。
在测试过程中，我们有一系列系统记录用户在使用 Gong 时的屏幕。我们像疯子一样每天看这些。我可能每天花两个小时看人们与系统交互，根据他们的角色或他们试图做什么来逆向解读他们，然后思考：'所以这个人在做什么？'如果需要，我会打电话给他们。这种方法是一种被低估的产品管理工具，因为在某些方面，它比定量调查或讨论给你更多信息，因为这是这个人实际做的，而不是他们告诉你的或他们以为自己在做的。"
— Eilon Reshef，联合创始人兼首席产品官
对于 Sprig，Ryan Glasgow 只与四家立即表现出兴趣的公司合作——再次，最关注冷外呼作为真正吸引力的信号：
"关键在于获得尽可能多的会议，分享产品路线图，并问：'你希望我们接下来构建什么？'有效地共同创建。
我们最终基本上与四家公司合作——Plann（他们在澳大利亚）、Thunkable，然后是 Square，然后是 Robinhood。它们都有数百万用户，都很关心用户体验。因为它们规模相似，我没有被拉向不同方向；它们都想要很多相同的东西。
对我来说真正的测试是'我能通过冷邮件找到客户吗？'因为很多创始人犯的错误是他们卖给朋友——比如 YC，你卖给所有 YC 同期学员，每个人都用你的产品。但我实际上想尝试冷邮件，确认如果人们仍然使用产品，我能获得会议。
我获得了与 Thunkable 的会议。他们来到我们办公室，我做了演示，他们安装了我们的 SDK。一周后我回去，他们想要帮助找出所有这些问题和可用性问题，以及价格，他们最终成了我与没有任何关系的第一个客户。这给了我信心，这个想法可能行得通。"
— Ryan Glasgow，创始人兼首席执行官
对于 Hex，Barry McCardel 也因为之前的经验对需要构建什么有强烈认知，并且仅用两家设计合作伙伴就快速验证了它：
"我们有两家设计合作伙伴，我常开玩笑说两家是设计合作伙伴的精确正确数量，因为它是大于一的最小数字。你希望它是最小数量，这样你能保持专注。这是人们容易出错的地方。他们会尝试和大量不同的客户合作，最终失去焦点。你不会对任何人做得很好。只需让这个东西对一个客户真的非常有用。
对我们来说，特别是一个客户早期就开始真正使用它。当他们开始分享东西并主动向我们提出功能需求时——那时我知道我们走对了方向。我并不太担心诸如'哦，我需要和另外 10 个人验证这个功能需求'之类的问题——部分原因是我们相当了解这个领域，而且我认为我们对什么是通用的、什么是特殊的，有很好的判断力。"
— Barry McCardel，联合创始人兼首席执行官
4. 直接发布，看看效果如何
验证想法的最后一条，也是出奇常见的路径，就是简单地发布并看看市场如何反应。这条路最适合两种情况：
- 开始感到绝望、需要尝试一些东西的创始人（例如 Segment、Loom）
- 对需要构建什么有极其清晰愿景的创始人（例如 Canva、Databricks）
对于 Segment 来说，创始人实际上并不期望产品会起飞：
"我们基本上做了设计合作伙伴方法的反面。我们只是发布了，把产品放出去，部分原因是我们实际上不期望这个想法会成功。
有趣的是，在发布之前，我们花了大约九个月的时间试图为我们在谈的设计合作伙伴构建产品。我们正在谈的设计合作伙伴与新用户之间的重叠几乎为零。
这对我来说真的很意外。一般来说，我认为用户在找到产品方面比创始人在找到设计合作伙伴方面强得多。这个规则有例外，但如果你人脉很少（就像我们当时那样），那么发布可能值得尝试。
让我们决定投入的，坦率地说，是绝望。我们的钱快花完了，如果这不行，'接下来几个月就得去找真正的工作'。我们决定发布并全力以赴。我们的备选方案是尝试发布一个团队旅行规划的想法（需要说明的是，那会是一场灾难）。"
— Calvin French-Owen，联合创始人
Loom 的故事类似——发布，然后开始迭代：
"我们在 Product Hunt 上发布，到当天结束时就有数千人下载了扩展程序。这让我们很清楚，我们应该在这个新方向上加倍投入，从此再也没有回头。
一旦发布，每个新注册用户都会收到一封来自我们创始人之一的欢迎邮件。我们非常渴望和任何使用 Loom 的人交谈。第一个月结束时，我们大约有六千到八千用户，而在上线第一年，所有客户支持对话都是由我们几个创始人之一来做的。"
— Shahed Khan，联合创始人
对于 Canva，创始人对于需要构建什么有非常清晰的认识，所以他们就直接构建了它：
"我们对想要去往何方有着非常强烈的愿景，这建立在经验和与人交互的定性数据之上，理解他们在设计上的困难，并能展望一个设计对世界上任何人都立即可用的未来。
我想说我们的产品大概由 70% 的愿景和 30% 的沿途用户反馈驱动。我们坚定地朝着我们的愿景构建，但当我们有了原型，我们会把它们放在人们面前，获取他们的反应。一旦我们有了一个相当完整的生产产品，我们开始进行用户测试，看看人们如何反应、他们能用它实现什么、我们是否需要调整入职流程、我们是否有正确的功能集合等等。这在我们产品开发的后期阶段，即我们为发布做准备和思考如何向人们传达产品时塑造了我们的产品。"
— Cameron Adams，联合创始人兼首席产品官
Databricks 团队最初只是将他们的产品作为一个开源项目发布，并没有打算将其变成一个业务：
"我们属于一个特殊的类别，与大多数公司不同，那就是开源类别。开源公司有内在的优势和劣势。像我们这样的开源公司的优势在于，当我们开始时，开源技术已经有相当数量的下载和人们在使用了。它还不是世界性现象，但已经足够了。已经有数千人在使用它。这已经足以知道这是人们觉得有用的东西，但它还没有获得我们认为它真正应得的突破。开源公司经常有这种情况，对吧？你有一个开源项目，它已经有了一定的认知度，人们喜欢它，但你还没有围绕它建立起一个业务。我们就在那个类别里。而许多其他公司则是从零开始，什么都没有。"
— Ali Ghodsi，联合创始人兼首席执行官
总结：
验证 B2B 创业想法的四种方式：
- 手工解决路径： 为少数公司手动解决问题
- 倾听路径： 先与大量潜在用户交谈，然后开始构建
- 原型路径： 创建原型并与少数设计合作伙伴共同创建
- 直接发布，看看效果如何
你的想法有真正吸引力的强烈信号：
- 有人付钱给你： 有几个人开始为你的产品付费，理想情况是与你不直接认识的人
- 持续使用： 人们继续使用你的原型产品，即使它还很简陋
- 强烈情绪： 你听到对现有方案的憎恨（即痛点）或对你的想法的深刻强烈情感反应（即吸引力）
- 冷入站兴趣： 你看到对你的产品的主动自发兴趣
附加：专业消费者公司在黑暗中的摸索
这个阶段最有趣的发现之一是，每一个专业消费者（Prosumer）协作产品都花了两到四年寻找有效的想法。以下是它们的故事。
Notion
"坦率地说，前四年毫无进展。很少人使用它，反馈不太好，留存也不太好。Bug 非常多。公司几乎花光了所有钱。好吧，实际上它确实花光了所有钱，Ivan Zhao（联合创始人）不得不向他妈妈借钱来维持运营。
最后的尝试基本上是 Ivan 和 Simon Last（联合创始人）搬到日本待了几个月，从头重建一切。他们能做到这点是因为他们保持了非常低的支出。有趣的是，他们能在京都的 Airbnb 上住，比他们在旧金山的办公室和公寓放到 Airbnb 上出租的价格还便宜。所以他们通过把办公室和公寓放到 Airbnb 上出租、同时在京都的 Airbnb 里工作，是净赚钱的。"
— Akshay Kothari，联合创始人兼首席运营官
Figma
"我加入时，他们还在隐身模式，而公司已经存在三年了，一直在黑暗中构建。我当时想，老兄，你不能隐身模式三年啊。人们压力越来越大，快疯了，这就是你三年不发布东西的后果。我不知道他们是运气好还是品位好，因为三个月后，我们发布了第一个私人测试版，然后一年后第一个公开测试版，一切都变得非常好。"
— Sho Kuwamoto，产品副总裁
Coda
"从概念到 Coda 1.0，我们花了四年半。比 Figma 还长。你们得把所有图表为我们再延长一些。这是我们从一开始就预料到的。Coda 正在取代一组大约存在了 50 年的传统生产力界面，并从头重新构想它们——所以标准相当高。"
— Shishir Mehrotra，联合创始人兼首席执行官
Airtable
"在崇尚快速行动和打破常规的科技狂热世界里，Howie Liu 以冰川般的速度前进。他和 Andrew Ofstad 以及 Emmett Nicholas 在 2013 年发布了 Airtable。他们想创建一个具有数据库能力的电子表格。然后他们花了三年时间构建一个原型。'与其急于将新产品推出门，不如引入一个强制延迟期，让人们有机会对一个想法中有所沉淀，'他说。'这是一个我们称之为"慢炖（Simmer）"的概念。'"
— 《福布斯》（Forbes）
附加 2：他们如何知道是时候全力以赴了
创始人面临的另一个重大问题是，知道何时承诺于那一个想法并全力以赴。除了我们上面看到的吸引力和痛点的信号之外，我问了每位创始人是什么时刻让他们决定去做这件事。以下是答案。
模式 1：对的人同意加入公司
"我总是告诉人们，当你决定创办一家公司时，两个主要的试金石是：(1) 你是否有一个你无法想象不去做的想法？(2) 你是否有一个你无法想象不与之合作的人？
通常我会遇到一些人，我问他们这个问题，他们有一个但没有另一个：'哦，我和我朋友要创办一家公司。'我问要做什么？他们说：'我们不知道，但我们真的很喜欢彼此，所以我们要创办这家公司。'我必须说，这有时会成功，但不经常。
或者另一种情况是：我有个很好的想法，但你说服了任何人和你一起做吗？他们说：'不，还没有。'那我觉得这可能不是个特别好的想法。通常你需要那个测试。
在我们的案例中，Alex DeNeui 和我对于承诺于一个想法有着相当高的标准，因为我们俩都有相当高的机会成本，有很多其他事情可以做。但实际上把我们推过边缘的可能是，我们列出了我们想雇佣的人的名单，然后说：'这是我们想要的前四个人。如果他们都答应，我们就创办这家公司。'这是我们承诺的下一层级。他们都答应了。"
— Shishir Mehrotra，Coda 的联合创始人兼首席执行官
模式 2：一场有影响力的对话
Gusto：
"我们有两次承诺时刻。第一次承诺时刻是相互承诺，那发生在我们确切知道要做什么之前。我不常听到人们谈论这个——团队的事情。我们三个有过之前的创业经历，没有一家像 Gusto 一样成功，但我们有足够的经验知道一个好的和坏的联合创始人是什么样子。我认为我们只是非常幸运能找到彼此。这有点像婚姻，一种伙伴关系。我认为我们所做的——不仅仅是运气，还有好的判断力，知道这就是了，所以我们承诺了。
我记得 Josh 突然发了一封邮件，字面意思上说：'我辞职了，我们要全职做这个。你能加入我吗？'我当时想：'天呐！他是认真的。'那是第一时刻。
第二个时刻是承诺于这个电子支付薪资的想法。我们有过这个想法的各种变体。我们最早看的一个东西是薪资 API，然后让我们对这个想法确信的是一次与潜在客户的会面。
这个人是当时一家叫 Bump 的公司的会计师。我们坐下来在 Mountain View 吃泰国菜，我们只是说：'我们在考虑构建一个薪资产品，一个新的薪资公司。'我们甚至还没开始告诉她我们会做什么或者为什么我们做的会不同，她就滔滔不绝地说了 30 分钟，告诉我们所有的机会、所有这些系统是如何坏掉的，以及'天呐，我太期待有新的东西了'。我们从那个会议出来，我记得——我想有时有一些时刻会留在你的脑海里——我们出了餐厅，说完再见，刚走过建筑拐角到停车场，我们互相看了一眼，像是：我们做这个，对吧？我们要为中小企业构建一个薪资解决方案，对吧？是的，我们做这个。是的，好的，就这样，我们做这个。就是这样。真的就是当场决定的。很明显客户的能量在那里。所以那是第二个时刻。"
— Tomer London，Gusto 的联合创始人兼首席产品官
Census：
"有两场对话让我觉得：'天呐，这个问题对我来说太重要了。我愿意为此投入我人生的大量时间，而且我们应该为这个融资。'
第一个顿悟来自与我们的第一个用户的合作，一位出色的运营者。他们知道如何对他们的业务进行建模，但他们缺乏的不仅仅是工具，甚至包括流程——思考方式。当他们谈论数据迁移和集成时，是关于连接东西。我告诉他们：'你的工作不是连接——这是关于部署。你应该把你的工作流想象成一段你要版本化、发布和监控的代码。这些东西都与一组清晰建模你业务的实体绑定在一起，这些实体会随时间变化。'这些概念对他们或他们学科中的几乎任何人来说都不熟悉。我看着他们，觉得：'哦，你被极大地低估了。'所以那是第一个顿悟。
第二个顿悟来自一个朋友，我在微软（Microsoft）的老朋友，他在亚马逊（Amazon）领导一个团队。我问他关于这些东西：'你们是怎么做的？你们是专家，对吧？你们怎么处理这些销售团队的数据管道等等？'我以为他会给我描述一台劳斯莱斯。相反，他说这是一个非常非常糟糕的基础设施，他们经常丢失销售线索。我的反应是：'什么？这太疯狂了。'
这两场对话不是产品市场契合——不算我们可以围绕它建立一个业务——但对我来说，这是创始人-动机契合。我知道这些人可以被更好地赋能，而他们只有在我们带给他们的时候才能达到。这需要很长时间，但我想：'我们必须做。'"
— Boris Jabes，Census 的联合创始人兼首席执行官
模式 3：势头
Stytch：
"我向人们描述的方式是，就是这样一个势头滚雪球的过程，在某个时刻，我们做这件事似乎已经是不可避免的了。在那之前有很多对话在我脑海里盘旋，像是：'我做不做？'和我的朋友家人聊，像是：'我做不做？我不知道。'然后，显然，Reed 和我在某种程度上一起做了决定，但感觉实际上我们做决定已经很晚了，如果你懂我的意思。感觉我们在反馈和想法成型方面已经积累了很多势头，所以当我们俩有意识地讨论这件事的时候，感觉这已经不是一个我们要做的决定了。"
— Julianna Lamb，Stytch 的联合创始人兼首席技术官
Front：
"对我来说，这只是一次信念的飞跃。我没有允许自己怀疑太多。我想我通过人们注册落地页和与潜在客户的对话，有了足够的信念，觉得这是一个值得解决的问题。"
— Mathilde Collin，Front 的联合创始人兼首席执行官
模式 4：公司愿意给你时间
"当 Segment 允许我们成为他们'SOC 2 顾问'并花时间与他们的工程团队一起为他们做差距评估时，我知道是时候投入了。"
— Christina Cacioppo，Vanta 的创始人兼首席执行官
模式 5：绝望
"坦率地说，是绝望。我们的钱快花完了，如果这不行，'接下来几个月就得去找真正的工作'。我们决定发布并全力以赴。我们的备选方案是尝试发布一个团队旅行规划的想法（需要说明的是，那会是一场灾难）。"
— Calvin French-Owen，Segment 的联合创始人
模式 6：宇宙的巧合
"这是一个奇怪的宇宙巧合，我的联合创始人 Glen Takahashi 和我都因为支持另一半的工作而不得不搬家。我们当时都住在纽约，我们俩的另一半都在旧金山得到了很棒的工作，我们没法说不。所以我们本来就要搬家了，我们本来也要找新工作了。这有点像是把我们推下了悬崖。老实说，我有时会想，如果我们留在纽约，继续在原来的工作里，我们会不会做这件事，因为我们是犹豫的。不是我们不觉得自己会成为好的创始人，只是我们只想做那些真正感觉对的事情。这是那种宇宙似乎在告诉我们必须做这个的事情。我们说：'去他的，我想我们只能做了。'"
— Barry McCardel，Hex 的联合创始人兼首席执行官
模式 7：他们早就确定要创业了
Figma：
"Dylan Field 和 Evan Wallace 一拿到 Thiel Fellowship（泰尔奖学金），他们就说：'嘿，我们有这笔钱给我们一条跑道去尝试东西。所以我们就试试吧。'他们从一开始就致力于创办一家公司。"
— Sho Kuwamoto，Figma 的产品副总裁
Amplitude：
"实际上，在 Sonalight 之前和在 Amplitude 之前，我已经决心要做一个初创公司。我 2010 年从 MIT（麻省理工学院）毕业，作为其中的一部分，我参加过 Battlecode，那是一个为期一个月的编程竞赛——MIT 最大的编程竞赛。超过 1000 人参加，很多参加的人后来都去创办了很棒的公司。Dropbox 的创始人就来自那里。Benchling 来自那里。显然现在我们也是那个群体的一部分。但很多很棒的初创公司和公司都来自那里。
这让我意识到毕业后创办一家公司是一条可行的路径。所以我花了大约一年时间研究公司，搞清楚：'我能做这个吗？'我读了 Paul Graham 的文章，和创始人交谈——我仔细读了《创业维艰》（Founders at Work），只是为了理解。
在我研究公司的过程中，让我印象深刻的一件事是，大多数公司在创业大约一年、也许一年半的时候，创始人理性地说可能应该放弃，因为他们没有任何进展。Airbnb 的故事因这个而出名。各种开局失败。出于某种原因，他们没有放弃。他们决定坚持。然后他们最终找到了巨大成功。那在你几乎能找到的每一个创业故事里都是真的。
所以这对我们来说非常重要。对我来说，那就像是：听着，如果你要做，你必须承诺好几年，不管情况变得多糟糕都不要放弃这件事。如果你这样做，你很可能找到某种成功。不管那是一个收购，还是一个可规模化的公司，还是其他机会。你不知道，但你会通过坚持找到一些东西。所以对我来说就是这个。我当时想：'好的，我要去做这个，不管发生什么，我会至少做两年。'
我向在 MIT 的很多同学和朋友推销，试图找人和我一起创办公司。没有人愿意做。
值得称赞的是 Curtis Liu，我在 Amplitude 的联合创始人，他说：'我想做，但我想先在谷歌（Google）工作一年。'我想：'如果他去了谷歌，他就再也出不来了。'所以，我们在晚上和周末一起做项目。其他人会参与进来然后又离开，但他是那个坚持下来的人。我们最终创办了 Sonalight。九个月后，它没有成功。毫无疑问我们要继续追逐这个东西。是的，我们俩都全职投入；之后我们又加入了 Jeffrey Wang。我们三个人一起创办了 Amplitude。然后在那东西上工作了一年后，它真的开始起飞了。"
— Spenser Skates，Amplitude 的联合创始人兼首席执行官
Snyk：
"我的第一个决定是离开 Akamai 再创办一家公司。我热爱创业体验，我想向自己证明 Blaze 不是侥幸，我能再来一次。而且，我想构建比 Blaze 更大的东西，Blaze 是一个成功但快速的退出。我辞职了，打算在开始下一件事之前休息一年，但一旦 Snyk 的想法成型，我就等不及了。这感觉就像我是唯一能应对这个挑战的人，而现在是行动的时刻。最终我在 Akamai 最后一天工作的八天后就注册成立了 Snyk。"
— Guy Podjarny，Snyk 的联合创始人兼首席执行官
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