YouTube 是如何诞生的 —— 创始人 Steve Chen 讲述
摘要
2005年，三位PayPal前员工——Steve Chen、Chad Hurley和Jawed Karim——在硅谷创办了一家视频约会网站。无人问津的失败促使他们转向一个更大的愿景：让任何人都能轻松上传和分享视频。在宽带刚刚普及、智能手机尚未问世的时代，这是一个疯狂的想法。YouTube的崛起并非一帆风顺：产品发布后整整一天无人访问，团队通过MySpace的嵌入功能实现了病毒式增长，以惊人的速度消耗了互联网40%的带宽，被迫在几周内自建数据中心。更危险的是版权诉讼的威胁——环球音乐等巨头将YouTube视为盗窃其内容的敌人。在生存压力下，团队以惊人的速度将公司出售给Google，在不到一周内完成了16.5亿美元的交易。Google的资源不仅帮助YouTube抵御了维亚康姆的十亿美元诉讼，还建立了Content ID系统，将版权方变成了合作伙伴。如今，YouTube拥有超过25亿月活用户，彻底改变了全球文化。Steve Chen的故事证明：伟大的产品往往始于一个不起眼的起点，而且过程中充满了几乎致命的十字路口。
正文
PayPal岁月与创业的种子
Steve Chen于1999年来到硅谷，成为PayPal最早的十名员工之一。在那里，他结识了产品设计师Chad Hurley（PayPal原始Logo的设计者）和软件工程师Jawed Karim。PayPal经历了爆发式增长、IPO和被eBay收购后，三人开始思考下一步。Steve给自己设定了两年的期限和约10万美元的积蓄："如果花完了，我就回去走正常职业道路。但至少要先尝试几次。"
为什么是视频？—— 印度洋海啸与Flash的启示
2004年12月26日的印度洋海啸成为关键转折点。Jawed回忆道，这是普通人拍摄的内容第一次变得如此重要——现场没有专业记者，但找到这些视频却异常困难。当时的体验极其糟糕：需要下载文件、安装未知的编解码器（Codec），不同设备拍摄的视频往往无法互相播放。这是2005年，美国大多数家庭刚刚接入宽带，iPhone尚未问世。
Steve偶然在一个网站上看到Flash被用来播放视频，这让他震惊——他从未想到Flash可以播放视频。Flash可以解决编解码器的兼容性问题。于是他有了核心理念："如果我们做一个网站，任何人都可以上传视频，通过Flash来播放呢？"
从约会网站到"视频版Flickr"
第一个版本于2005年情人节注册了域名youtube.com，定位为视频约会网站——灵感来自当时流行的Hot or Not照片评分网站。用户随机看到视频并打分（1-10分），然后跳到下一个。2005年5月上线，整整一周——零上传。约会网站仅存活了一周。
团队没有放弃，而是转向了"视频版Flickr"：开放所有类型的视频上传。但即便做了这个改变，增长也没有立刻到来。Steve曾监控服务器访问日志，整整24小时没有任何记录——地球上没有一个人访问这个网站。
嵌入功能：病毒式增长的关键
YouTube从第一天就内置了视频嵌入功能，允许用户将视频嵌入Craigslist、eBay和MySpace。2005年的MySpace成为关键催化剂——用户开始在自己的MySpace主页嵌入YouTube视频，朋友们看到YouTube的标志反复出现，最终点击进入YouTube网站本身。这种有机增长完全由用户驱动，公司花费了零美元的营销费用。
随着每周都有视频走红——从往房间另一端的罐子里扔硬币的达人，到周六夜现场的片段——增长逐渐加速。从每周一个爆款，到每三天一个，再到每天都有新的精彩内容。
基础设施的疯狂扩张
YouTube的增长如此迅猛，以至于使用了当时互联网约40%的带宽。团队利用了小型托管商Server Beach的"无限带宽"优惠，每当一台机器接近2000GB传输上限就添加一台新机器。Server Beach被这家仅七人的硅谷初创公司吓坏了——他们不仅用光了主数据中心的全部带宽，还包括备用线路。
显然这种模式不可持续。Colin Corbett（YouTube网络总监）加入后第一件事就是签约自有数据中心。团队在周末亲自到停车场从卡车上卸下服务器，推着42U机架（重达1600-2500磅）上坡道，自己插网线和电源线。当托管商的设备在周五下午瘫痪时，团队被迫在当晚进行紧急迁移——比原计划提前了数周。
版权战争：生存危机
Zahava Levine作为YouTube第23号员工和首位法律顾问加入。她面临的核心问题是：YouTube能否在不因用户上传的侵权内容而承担全部责任的情况下建立广告收入模式？
答案取决于《数字千年版权法案》（Digital Millennium Copyright Act，DMCA）的"安全港"条款。但法律条文存在大量模糊地带。一位顶尖版权律师在旧金山一家酒吧里给出的回答是："谁知道呢？"
环球音乐集团（Universal Music Group，UMG）的态度尤为咄咄逼人。在一次洛杉矶谈判中，UMG的资深律师们挥舞着一份准备好的诉状，要求天价赔偿。Zahava回忆道："这是我这辈子最糟糕的商务会议。他们不是来寻求共赢的，他们就是要让我们的生活痛苦。"Chad被迫当场同意支付大笔授权费——一个当时根本付不起的金额。
这次会议成为转折点。它让团队认识到，将YouTube出售给一家能投入更多法律资源的公司或许是最明智的选择。
闪电式出售给Google
团队决定主动联系Google董事会。整个过程被压缩到不到一周——从内部决定出售，到选定潜在买家，到与关键决策者会面，到敲定合同条款，到在华尔街宣布交易。
这五天里Zahava几乎没有睡眠：一边与三大唱片公司完成授权协议（通常需要数月，三天做完），一边在2AM与律师来回修改并购协议草案，同时公司正在搬家——搬家工人甚至拔掉了他们还在使用的打印机。
2006年11月，Google以16.5亿美元收购YouTube。这笔交易被广泛认为是YouTube得以存活的关键——几个月后维亚康姆（Viacom）提起诉讼，索赔超过10亿美元，指控YouTube上存在15万段盗版节目片段，被观看15亿次。
Content ID：化敌为友
在Google的资源支持下，YouTube建立了Content ID（内容识别）系统——扫描每天上传的数百万视频，与版权方提供的庞大数据库比对。当检测到第三方版权内容时，系统尊重权利人的选择：授权并分享广告收入，或要求移除。绝大多数版权方选择了前者。这一系统至今仍是全球同类技术中最先进的，从根本上将版权方变成了合作伙伴。
未完成的遗产
2010年，法院驳回维亚康姆的诉讼，裁定YouTube符合DMCA安全港条款。如今YouTube月活用户超过25亿，付费用户超过1亿，全球三分之一以上的人口每月观看YouTube。2007年CNN与YouTube合作举办民主党辩论、由用户提交问题的时刻让Steve意识到："这比我们在2005年创造的那个东西要大得多。"
Steve Chen的忠告："如果你有一个想法，就去尝试。你会用3到6个月知道它是否可行。即使失败了，那也将是你人生中最难忘的3到6个月。"