当今最具创始人模式的CEO并非创始人本人：Opendoor的Kaz Nejatian
摘要
当一家上市公司的市值跌至谷底，创始人已离去，增长引擎熄火——标准的剧本是请一位"专业管理者"来"管理衰退"。但Opendoor选择了截然不同的路径：请来一位比创始人更像创始人的外部CEO。Kaz Nejatian——前Shopify长期CTO兼COO——接管这家房地产科技公司后，发动了一场他称之为"重创"（Refounding）的彻底变革。这场对话深度揭示了一个独特领导者的心智模型：他的人生受四条核心信念驱动——管家身份优于社会地位（Stewardship over Status）、默认值的力量被低估（Default over Everything Else）、为事业而非工作而活（Career over Job），以及深度使命感与家庭全员投入的合一。Kaz是一个每周日去教堂、每天读圣经的技术CEO——在硅谷语境中这是一个罕见的组合。他认为大多数成功的公司都建立在"核心业务的一阶导数"之上，并剖析了他如何在Shopify做出了退出物流业务这一艰难但正确的决定。本文还涵盖了他接管Opendoor的戏剧性过程——从飞机上偶然研究这家公司，到发短信给投资者提出"卖掉一切做私有化"，再到在纽约中央公园西区凌晨三点边走边打秘密电话敲定交易。Kaz的管理哲学同样引人深思：他用"信任电池"模型替代传统的招聘/解雇速度公式，他坚持CEO应该拿1美元薪水加期权，他认为RSU（限制性股票单位）正在毁灭CEO的正确激励。
正文
一、何为创始人模式？
Paul Graham在一年多前发表的"创始人模式"（Founder Mode）备忘录深刻影响了硅谷。但Kaz Nejatian为这个概念赋予了新的维度——创始人模式不必然要求创始人在位。问题的核心是：那个"创始人席位"是否有人占据。
Kaz将专业管理者与创始人之间的根本区别归结为一点：专业管理者更关心流程而非真相，更在意事物的表象而非本质——因为他们的权力来源是管理本身。而创始人的权力来源是结果交付。他半开玩笑地说："没有人认为我是一个优秀的管理者。我管理过数千人，其中大概没有任何一个人会说'Kaz是个伟大的经理'。但很多人会说'我愿意再次为Kaz工作'。"
他将公司比作领导者的外骨骼（Exoskeleton）：Shopify是Tobias Lütke的外骨骼，Facebook是Mark Zuckerberg的外骨骼。同样地，Opendoor需要成为Kaz的外骨骼。这意味着公司文化、组织结构和决策模式都必须围绕CEO的独特思维方式和价值取向来构建。
二、四条人生信念
Kaz的人生哲学可以浓缩为四条核心信念，它们根植于他12岁时从中东移民到加拿大的经历——那段经历给了他一个"重新审视自己脚下基石"的机会。
第一条：管家身份优于社会地位（Stewardship over Status）。 这意味着优化"你在做什么"而非"你被称为什么"。年轻时他曾以职位头衔来回答"你想做什么"，但后来领悟到，为服务而行动的人最终往往更快乐，而单纯追求快乐的人往往不快乐。
第二条：默认值的力量被低估（Default over Everything Else）。 这既是人生哲学也是产品哲学。在生活中，人们（和软件的用户）倾向于接受所有默认设置。真正改变人生轨迹的时刻，是当你选择以全部力量去覆盖一个默认值——"你不能半途而废地改变默认值，否则惯性会阻止你。"Kaz举了自己的例子：他在私募股权公司只待了11天就辞职了，因为他知道自己如果不以全力反抗"安全选择"，就会永远被困在那条轨道上。
第三条：为事业而活，而非为工作而活（Career over Job）。 工作是你为他人做事以换取报酬；事业是你每天为自己打磨的东西。Kaz和妻子将整个家庭的生活围绕他的事业使命来组织——他的孩子们知道Opendoor的使命是什么，六岁的孩子与他讨论产品设计。
第四条：信仰。 Kaz是罕见的公开谈论信仰的硅谷技术CEO。他开始每天祷告时甚至还不是基督徒，只是觉得那种"静下来、承认自己无法控制一切"的仪式感给了他力量。后来他将其理解为一种"有人陪伴的冥想"，并认为这是他在高压环境下保持内核稳定的关键。
三、信任电池模型：为什么"快速招聘、快速解雇"可能是错的
传统智慧说"慢招聘、快解雇"（Hire Slow, Fire Fast）。但Kaz的做法似乎恰恰相反。他对此的回应颇具洞见。
他借用了Tobi Lütke提出的"信任电池"（Trust Battery）概念，但做了自己的演绎：大多数人的信任电池从50%开始，随着信任积累而增加。而Kaz的信任电池从75%开始，但消耗得更快。
这个模型的内在逻辑是：高初始信任意味着"我一开始就为你承保风险"——这能让下属敢于在职业生涯早期就承担超出舒适区的责任，从而更快地展示真实的自己。但是，一旦信任被耗尽，后果来得更快。Kaz加入Opendoor两个季度后，原有的高管团队中只剩下一人——这就是"强吸引、强排斥"（Strong Attract, Strong Repel）的必然结果。
当被问及如何"分层"（Layering）——即在一名优秀员工之上引入新的管理者时，Kaz的建议是：带上那个人一起走。让该员工参与招聘过程，坦诚地解释为什么需要外部人才，并确保他们感受到职业成长的可能性。他本人曾在职业生涯中被"分层"两次：一次他留下了并从中获益良多，另一次他离开了——原因是缺乏沟通。"惊喜从来不是好事，反馈的价值被严重低估了。"
四、从Tobi身上学到的：零折现率的未来观
Kaz在Shopify期间与Tobi Lütke密切合作，他提炼出Tobi最深刻的特质：对未来的折现率几乎为零。
在金融学中，折现率衡量一个人对未来价值的打折程度——折现率高的人认为5年后发生的事情只值现在的20%。而Tobi对待未来的态度几乎像一个不折现者：他关心10年后发生的事情，其程度与关心本周发生的事情一样多。
这种长线思维在上市公司的语境下极为罕见——季度报告的节奏天然鼓励短期主义。但Kaz从Tobi身上学到了一个重要洞见：对企业经营者而言，只有两个真正有意义的时间尺度——本周和十年后。"季度实际上是一个深度无用的衡量周期。一周内你可以验证大多数想法、交付大多数东西。但12周的时间跨度，在任何事情上都不太有用。"
五、一阶导数：伟大公司的隐秘结构
Kaz提出了一个挑战常规认知的论点：历史上最成功的公司大多建立在核心业务的一阶导数之上。
Union Pacific铁路公司靠卖铁路沿线的土地和房产赚的钱比运货更多。Google的核心是搜索，但收入来自广告——这是一阶导数。Shopify从SaaS起家，但真正赚钱的是支付、税务和金融服务——同样是一阶导数。
他同时指出，市场经常"误解一阶导数业务"——因为它们的LTV/CAC（客户终身价值/获客成本）计算方式不同，而传统的估值框架难以准确捕捉其价值。这也是为什么硅谷偏爱企业级SaaS和消费者产品，而对SMB（中小企业）市场心存疑虑——SMB的"队列烘焙"方式与传统的硅谷思维模式不匹配。
六、Shopify物流业务的退出：三周的决定
2022年，Kaz被Tobi安排负责Shopify物流（Shopify Logistics）——公司曾做出巨大赌注，购买仓库、持有库存、做全链条电商履约。在担任COO几个月后，Kaz意识到这个方向需要彻底改变。
决定的做出过程却异常简单：大约三到四周的讨论。"没有拍桌子争吵。"事实是，当Shopify最初进入物流领域时，中小商家确实没有好的物流选择——要么用Amazon，要么没有。但四年后，一批优秀的第三方物流公司已经成长起来，Walmart和DHL也进入了这个市场。"我们需要服务的那些人不再需要我们了。很好，我们不用去买混凝土了。混凝土很烦人。"
这次退出之所以顺利，Kaz将其归功于Shopify的文化基因：对真相的深度承诺高于一切。这是Tobi个人特质的外骨骼化——"Shopify极度擅长成功发现那些行不通的事情，并对自身保持诚实。"
七、接管Opendoor：一个周日电话改写命运
Kaz接管Opendoor的过程充满戏剧性。2025年2月，他在从达拉斯飞回纽约的航班上，纯粹出于兴趣开始研究Opendoor——"拆解公司"是他的一项业余爱好。接下来四个周末，他沉浸式地分析这家公司、使用它的产品、与妻子在晚餐时反复讨论。
然后他给Opendoor的原始投资者Keith Rabois发了条短信：他和妻子愿意"卖掉一切，用全部净资产，加上最大杠杆，将Opendoor私有化"。当时公司市值只有几亿美元。
事情没有按计划发展——公司做了一笔"疯狂"的融资，使得收购变得不可能。但几周后，在一个周日，他接到了猎头Paul Diversa的电话。"我正和妻子在一起，很久没见到她了，我说我对任何机会都不感兴趣——除非是Opendoor。"5小时后他已经到了纽约。从这次通话到被宣布为CEO，总共只用了大约15天。
Kaz对这个过程的评价是："非常激烈，但不困难。因为每个人都在试图解决同一个问题。"
八、薪酬结构与激励对齐
Kaz对CEO薪酬有着旗帜鲜明的立场：他要求拿1美元薪水加期权。但由于特拉华州法律和SEC规则的限制，上市公司发放期权的方式变得极其复杂。最终Opendoor为他设计了一套"类似于期权"的PSU（绩效股票单位）方案——在某些股价以下价值为零，在另一些股价以上才有价值。
他的核心论点是：RSU正在毁灭CEO。当专业管理者持有RSU时，他们被激励去"延缓不可避免的事情"——在走向衰退的路上尽量维持股价，而不是冒险做出真正改变轨迹的决策。"华尔街充满了这样的例子：哈佛MBA们在把公司开到归零的同时个人却变得富有。"他认为唯一的正确激励结构是"基于绩效"的方案，将CEO的回报与股东的回报精确对齐。
九、让一家非AI公司变成AI原生
当被问及如何将Opendoor这家传统房地产公司转变为"最具侵略性的软件公司"时，Kaz分享了一个令人动容的案例。在公司黑客马拉松中，一位此前从未写过代码的房屋翻新项目经理，使用Cursor和Gumloop（AI编程工具）写出了一个完全自动化自己工作的软件——他现在管理着一群软件来完成工作。
Kaz在公司全员会议上宣布了一条硬核原则：每个人的职位描述第一行都是"你默认使用AI"。他将"是否默认使用AI"作为绩效评估系统（Performance Management System）的第一问——这不是可选项，而是决定你是否能留在"职业运动队"中的核心评判标准。
十、给年轻人的建议：工作到极限
Kaz给年轻人的建议与硅谷政治正确的"工作生活平衡"叙事截然相反："如果经理允许你工作，就拼命工作。工作所有你能工作的时间。"他的逻辑是：就像一个200年前的木工学徒需要在作坊里花无数小时感受木头的纹理一样，你需要在年轻时发现自己的"断点"——你的极限在哪里，你真正擅长什么。Tom Brady投了无数个传球才变得出色。
但他也提出了一个更为深刻的区分：不要追求"追随你的激情"这种空洞的建议，而应该问自己——"我如何能为这个世界服务？"如果你想着"我能得到什么"，事情往往会变糟；如果你想着"我能贡献什么"，事情最终会好起来的。这与他的人生第一原则——管家身份优于社会地位——形成了完整的闭环。
Kaz Nejatian是一个罕见的综合体：一个信仰驱动的人生哲学家、一个不妥协的产品极客、一个愿意用全部净资产押注信念的风险承担者。他的"重创"Opendoor的实验还远未完成，但他已经为"创始人模式"这个概念写下了新的定义：创始人模式不是一个头衔，而是一个席位——任何人，只要有足够的信念和勇气，都可以坐上这个席位，并以全面力量覆盖旧的默认值。