B2B 高级定位指南：十年 300 家公司的四个反直觉教训
摘要
随着 AI 让构建和发布产品变得轻而易举，产品团队面临的最大挑战正在迅速转向分发（Distribution）——如何在日益嘈杂的产品发布浪潮中让用户注意到你。而穿透噪音的最强工具之一就是定位（Positioning）。本文作者 April Dunford 是全球定位领域的顶尖专家，著有定位圣经《Obviously Awesome》，过去十年为超过 300 家 B2B 公司提供定位咨询。她在这篇客座文章中揭示了定位过程中四个最隐蔽、最常见的路障：团队对"竞争对标"的分歧、产品悲观主义遮蔽团队视野、差异化价值定义不清，以及公司不清楚自己在定位什么。每个路障都配有真实案例、根本原因分析和可操作的解决方案。核心信息是：定位不是在会议室里达成的共识，而是从潜在客户的视角出发，聚焦产品当下的真实优势，不断追问"所以呢？"，并将定位锚定在"你卖什么，就定位什么"。
正文
第一章：引言 — 当 AI 抹平产品壁垒，定位成为终极武器
Lenny 在开篇提出了一个犀利的判断：当 AI 让"构建产品"和"发布产品"变得轻而易举——甚至很快连产品创意都能由 AI 生成——产品团队面临的最大挑战正在发生根本性转移。不再是"能不能造出来"，而是"能不能让人看到"。 在日益嘈杂的产品发布浪潮中，分发（Distribution） 正在成为产品成功的核心瓶颈。
穿透噪音的最强武器之一，就是定位（Positioning）——一个强有力且足够具体的定位，能够瞬间抓住目标用户的注意力，让他们立刻理解为什么这款产品是为他们打造的。
本文作者 April Dunford 是全球定位领域公认的权威。她是定位领域里程碑著作 《Obviously Awesome》 的作者，在过去十年中亲自参与超过 300 家 B2B 公司的定位工作。用她的话说："定位上的一次转变，可能意味着产品失败与突破性成功之间的天壤之别。"
April 指出，经过十年的实践，业界对如何开展基础定位流程已经有了相当深入的理解——这无论对产品营销人员（Product Marketer）还是整个行业来说都是好事。但团队在实际操作中经常会遇到更深层、更难预见的障碍，这些障碍足以拖慢进度、破坏协作，甚至让整个定位项目功亏一篑。
她将这些障碍归纳为四种典型模式：
- 团队对"竞争对标"的分歧（Disagreement About What to Position Against）
- 产品悲观主义遮蔽团队视野（Product Pessimism Blinds the Team）
- 差异化价值定义不清（The Differentiated Value Is Poorly Defined）
- 公司不知道自己在定位什么（The Company Doesn't Know What They Are Positioning）
本文将为每个路障提供清晰的诊断框架和经过实战验证的解决方案，帮助团队安全绕过这些陷阱，产出能真正将产品与竞品区分开的定位。
第二章：路障一 — 对「竞争对标」的分歧，是大多数弱势定位的根源
问题：每个职能部门眼中的"竞争对手"都不一样
定位流程的第一步是审视竞争替代方案（Competitive Alternatives）。April 在 300 多个项目中最惊讶的发现是：市场、产品、销售和创始人/CEO 对"谁是竞争对手"的看法往往截然不同。 这一现象如此普遍，以至于她认为"对竞争对标的分歧"是大多数弱势定位的根本原因。
B2B 科技公司中，每个职能部门都带着自己的偏见来思考"竞争"：
市场营销部门（Marketing）：最容易受到竞争对手营销投入的影响，却完全不掌握对手营销效果的实际情况（这通常完全未知）。他们盯着对手在媒体、线上广告和行业会议上的表现，然后常常将"市场曝光度"等同于"竞争成功"——哪怕销售团队几乎从未在客户的候选短名单（Short List）上见过这个对手，也从未在交易中输给过它。
产品管理部门（Product Management）：产品团队的关注点比市场和销售更前瞻。产品路线图（Roadmap）工作需要对所谓"地平线竞争者（Horizon Competitors）"有所把握——这些产品今天虽然不造成实质威胁，但未来可能会。在一个定位项目的讨论中，产品团队列出的"竞争对手"数量往往是销售团队的两倍，其中很多从未出现在客户的候选短名单上。
销售部门（Sales）：销售团队对竞争对手的认知可能发生两种偏差。第一，他们存在所谓的"大鱼偏见（Whale Bias）"——因为输掉一笔超大交易的刺痛，过度聚焦于那个赢家对手，即便在更"常规"的交易中根本见不到它。第二，他们极少将"现状方案（Status Quo）"定义为竞争对手。输给现状的交易，在 CRM 里往往被归类为"未决策（No Decision）"。在优秀销售人员的心理字典中，客户的"No"被翻译成"Not yet（还没有）"。April 甚至见过"绝大多数交易都输给现状"的公司，销售团队仍然不把现状视为对手。
创始人（Founder）：多数创始人对定位有敏锐的直觉——April 主导的很多定位项目最终只是帮新加入的高管理解了创始人早已知道的东西。但创始人也有三种情境会"搅浑定位的水"：第一，曾经深度参与成单但后来淡出，导致其对竞争格局的判断停留在过去；第二，近期收购引入的新市场，收购方团队（包括创始人）对它的理解不如被收购团队；第三，创始人近期过于投入融资，在融资语境下公司面向"未来的状态"，但销售团队今天卖不了那个未来——过于聚焦眼下尚未交付的能力，只会导致交易搁浅，客户说"我们很心动，两年后等你们做出来了再来。"
解决方案：从潜在客户的视角定义竞争
April 给出了四条原则：
一、从潜在客户（Prospect）的视角出发。 与其让团队各执一词列出自己感知的竞争对手，不如问一个关键问题："如果我们不存在，客户会怎么做？" 这一重新框定（Reframing），把团队的注意力从"应该或可能与谁竞争"转向了"真实世界中正在进行的销售交易里实际发生了什么"。
二、扎根当下。 引用 April 一位前老板的话："我们只能卖车上现有的货。" 成功路径是聚焦于产品现状、市场现状，以及今天能赢得的客户。定位应该随着产品、竞争者和目标客户的演变而变化，但团队也必须接受一个现实：人类极不擅长预测这些变化会如何展开。
三、永远别忘记"现状方案"。 B2B 领域，厂商通常会输掉大约一半的销售机会给潜在客户当前正在使用的方案。April 合作过的公司中，这一数字有超过80% 的。要说服买家迁移，就必须理解现状方案的优劣势。研究表明（如 Matt Dixon 的 JOLT Effect 研究），大约一半的"未决策"更多源于客户犹豫不决而非对现状方案的支持投票——但另一半必须严肃对待。强有力的定位能同时赢得这两类"未决策"交易。
四、组建跨职能团队（Cross-Functional Team）。 推荐成员：市场、销售、产品管理、客户成功（Customer Success）负责人 + 创始人/CEO 或业务负责人。如果公司规模较大，加入一到两位资深客户经理（Account Executive）来验证销售初期的实际情况非常有用。定位公司或产品组合时，还需确保每个产品都有产品和商务经验代表在场。若竞争格局因地域而异，还需覆盖不同区域的销售视角。
第三章：路障二 — 产品悲观主义：明明在赢，团队却认为自己一无是处
问题：一种传染性的自我否定
有些公司的产品团队陷入了一种过度悲观的自我认知——他们顽固地相信自己的产品是个毫无差异化优势的失败者，尽管大量证据显示产品在市场的某些角落正在实实在在获胜。
这种模式极其危险，因为它遮蔽了团队对自己竞争优势的感知，阻止公司将定位锚定在这些优势上。更糟的是，这种心态具有传染性，会从产品团队蔓延到市场和销售团队，让他们也开始对产品传递差异化价值的能力丧失信心。"你很难说服潜在客户投资一款连销售人员自己都不相信的产品。"
悲观主义的四种表现
1. 对理想客户（Ideal Customer）的定义宽泛到每次丢单都像产品失败。 April 见过这样的公司：产品团队被过度暴露在"烂交易"面前，却几乎接触不到好交易。PM 被拉去救那些从一开始就根本不该争取的客户，而那些天然匹配的客户交易在无需 PM 介入的情况下就被顺利关闭。结果，产品团队形成了对"什么是好客户"的扭曲认知。
2. 维护一份冗长的假设竞争者清单。 对于一个长得离谱的竞争者名单，你几乎不可能清晰地区分自己的产品——尤其是其中很多竞争者你从未在真实交易中撞见过。为路线图工作追踪未来潜在竞争者合情合理，但定位必须扎根于市场现实，并在竞争者真正开始对我们造成实质伤害时才调整定位。
3. 无视销售团队关于客户为何购买的洞见。 这种悲观主义甚至在铁证面前依然顽固。在一个研讨会上，销售团队列出他们因产品某一维度明显优于竞品而赢得的大客户名单，产品团队却坚称"是那些客户没有正确评估替代方案"。在另一个案例中，一家年营收数亿美金、增长稳健的公司，其产品负责人竟坚称销售团队是靠"欺骗和谎言"赢单的。April 坦言，她见过过度夸大事实的销售，但从没见过靠这套策略大获成功的人。
4. 将产品管理的角色定义为"找问题"而非"构建真正的差异化价值"。 有些公司陷入"竞争追赶"的恶性循环——团队极其擅长指出产品的不足，却对产品领先的地方视而不见。往往，一个巨大、无趣但长期存在的差异化优势就藏在眼皮底下：产品团队早已习以为常（"哦，这个我们从一开始就在做啊！"），而销售团队则在靠它疯狂赢单。
解决方案：不断回到"什么在奏效"上来
一、将整个团队聚焦于产品优势和近期竞争优势。 定位的本质是找到"我们为什么赢"的核心。产品不完美、有竞争差距，这些我们心知肚明。但我们需要今天就能赢单，需要一个清晰、有力的定位故事来讲述"我们现在的产品"。定位不是产品战略，也不设定产品未来方向。纠结于产品哪里不足，走不出差异化定位。
二、让有经验的销售人员进入房间。 没人比销售更了解客户在销售流程中的行为模式。我们需要依赖这种经验来理解谁是真正的竞争者、什么是真正的差异化优势，以及哪些类型的买家最在意这些优势。如果首席营收官（CRO）和销售副总裁对早期交易缺乏一手经验，加入一两位资深客户经理——两位通常优于一位——能提供更广泛的交易视角。
三、选择一位有能力的主持人（Moderator），准备好在必要时挑战参与者。 经验丰富的主持人能让团队扎根于事实，并在参与者过度悲观时果断介入。主持人应提醒团队：每一天，都有客户花费数月评估他们的选择后选择了我们的产品——这些客户不可能全是粗心大意、容易被忽悠的购物者。同理，如果有人声称"很多交易都是因为某个特定原因赢的"，应该被要求提供证据和细节。团队必须在达成一致的定位上下注，才能在项目结束后共同执行。
April 特别强调："团队聚在一起讨论产品问题和差距并不罕见。但定位练习的关注焦点应该是产品在哪些方面优于竞争对手。让团队聚焦于产品的差异化优势，是产出卓越定位的关键。"
第四章：路障三 — 差异化价值定义不清，让最强的武器哑火
问题：客户看不懂你的"独家优势"
作为厂商——尤其是产品人——我们太容易沉溺于功能（Features），然后假定买家理所当然地理解这些功能为什么重要。April 的实战经验揭示了一个反直觉的事实：产品最具差异化的能力，往往恰恰是潜在客户最难理解的，正是因为它们不常见。
要真正回答"为什么选我们而不选替代方案？"，团队就必须清晰地把产品独有的、替代方案无法提供的价值表达出来。April 坦言，这是她看到团队挣扎最多的环节。
差异化价值卡壳的五种方式
1. 假设潜在客户天然理解某个功能为什么重要。 今天智能手机厂商可以直接宣传"5,000 万像素摄像头"，用户知道这意味着什么。但 20 年前，数码相机还是新鲜事物的时代，你必须解释什么是"像素"、为什么有人应该在意、为什么 5,000 万比 2,000 万更好。一个功能越独特，潜在客户越不可能理解它的重要性。
2. 在触达买家真正能理解的价值前就停下来。 April 曾供职于一家拥有专利技术的数据库公司，该技术能让某一特定类型查询的执行速度比对手快 1,000 倍。团队理所当然地认为任何买数据库的人都会在乎查询速度。有趣的是，很多公司根本不在乎——他们每月或每季度才跑一次报表，一两天出结果是完全可以接受的。而真正在乎的是那些用这类查询实时响应客户问题的团队。真正的价值在于更快地响应客户，而非更快地执行查询。 最近，很多团队提出了关于"效率"的价值主张——但他们的买家更关注的是"驱动收入"，而且无法靠自己完成从效率到收入的逻辑串联。
3. 走得太远，把差异化完全稀释了。 B2B 领域严格来说只有两个"纯"价值点：帮企业赚钱或省钱。（保险行业可以加上"降低风险"，但那是特殊情况。）如果你将产品的价值抽象到"这款产品帮你省钱"，那你的声音会和每一个竞品别无二致。
4. 试图传达过多差异化价值主题，压垮客户。 差异化价值应该简明扼要地回答"为什么选我们"。如果你给潜在客户列十个理由，他们不太可能串联出一个清晰的故事，更不可能记住超过两三个。
5. 将差异化价值与销售异议处理（Sales Objection Handling）混为一谈。 团队中如果没有销售背景的成员，往往分不清"价值"和"异议"。价值是购买的理由；异议是潜在客户即使认可价值也可能不购买的理由。 异议通常来自那些不是交易支持者（Champion）但能一票否决的利益相关方。例如，April 合作过一家公司，其产品对 IT 团队来说极易管理——这是对抗诸多竞争者乃至现状方案的显著优势。但采购决策由业务买家驱动，他们根本看不到"易管理"有什么价值。在这种情况下，"易管理"只需在产品支持者选定该产品后，用来化解 IT 部门的潜在异议，而不是作为差异化价值的核心。
解决方案：死磕「所以呢？」
一、回答"所以呢？"（So What?） 从功能到价值的最有效途径，就是反复追问"所以呢？"或"客户为什么在乎？" April 曾服务的公司拥有专利模糊逻辑算法（Fuzzy-Logic Algorithm），尽管面对的是高度技术化的买家，仍然没人真正理解为什么模糊逻辑重要、它能产生什么不同的结果。让你的产品与众不同的方面，通常需要被"教育"才能理解。教会买家为什么你解决问题的不同方法更好，以及这对他们的业务意味着什么——这是我们的责任。
二、持续追问"所以呢？"，直到买家真正理解——然后停住。 以快速查询的例子来说，真正在乎时间节省的客户是在客服场景中使用该查询的。对他们而言，价值是"响应客户的速度提升 70%"。但如果再追问一次"所以呢？"，答案就会滑向模棱两可的通用话术如"改善运营效率"——任何竞争对手都能这么说。团队应该运用对买家真正看重什么的了解，打磨出精准的价值陈述，又不过度上溯到价值变得空洞无物的程度。
三、始终聚焦交易支持者（Champion）。 典型的 B2B 企业采购流程涉及 4 到 12 人甚至更多。但并非所有人在交易中同等重要。交易支持者是那个被委任做出采购建议的人（通常由拥有最终签字权的经济买家（Economic Buyer）指派），也是确保所有相关利益方同意的关键人。他们通常负责制定候选短名单并进行初步供应商沟通。定位必须在支持者身上产生共鸣——否则我们连短名单都进不了，线索永远不会推进为真正的销售机会。一旦吸引住了支持者，后续才是帮他们化解其他利益相关方的潜在异议。
四、从价值主题中剔除异议。 一条实用法则：审视每个价值点，问自己"这是一个购买的理由，还是客户在已经认可价值后、开始权衡潜在风险时才会担心的东西？" 如果你能想象客户说"听起来不错，不过……"，"不过"之后的内容通常就是异议，不是价值。April 最常遇到的异议与总拥有成本（Total Cost of Ownership）、部署便捷性和变更管理（Change Management）相关。好的销售话术会处理这些，但定位不应将其包装为价值。
April 的判断是："搞定差异化价值，是卓越定位的关键。这很难，但值得全力以赴。"
第五章：路障四 — 公司不知道自己在定位什么
问题：单品公司纠结"公司定位"，多品公司迷失在选项里
我们可以定位一个产品、一组产品，或整个公司——但必须先明确"定位什么"以及"为什么"。对于多产品公司，还需要在市场进入策略上做出决策，才能决定定位的对象和方式。
这个路障出现在两种情境中：
情境一：单品公司试图为公司定位和产品定位制造区分。 定位公司时，考虑的是公司带给市场的全部能力。如果是一家单品公司，产品定位和公司定位之间本就没有区别。有些团队认为公司应该有自己的定位，因为未来计划推出多个产品——然而当他们试图开发这种定位时，却卡在了"怎么区别于产品定位"的死结上。
情境二：多产品公司在"定位什么"和"何时定位"之间挣扎。 应该定位公司、产品，还是两者都做？每个定位彼此独立吗？是否必须先做公司定位再向下延伸到单品，还是反过来？每个附加产品（Add-On Product）都需要独立定位吗？选项一多，团队自然卡住。
解决方案：怎么卖，就怎么定位
如果产品经常一起销售（或者希望如此），就必须定位这个组合。哪些组合需要独立定位、怎么做，很大程度上取决于你打算如何销售——是一起卖还是分开卖。
原则一：一个产品，一个市场定位。 公司的任何独特能力都应纳入产品定位，作为"为什么选你"的理由。对客户而言，将公司和产品分开定位毫无价值。当（如果！）你推出第二个产品时，再决定是否需要独立的公司定位。
原则二：让市场进入策略（Go-to-Market Strategy）驱动多产品公司的定位。 多产品如何定位，取决于市场进入策略。在决定定位什么之前厘清这一点，至关重要。
April 给出了四种多产品定位选项：
选项一：级联式多产品定位（Cascading Multi-Product Positioning）。 公司定位作为一把总括伞（Umbrella），涵盖所有产品的差异化能力。这种模式通常出现在公司独立销售每个产品、没有明显捆绑（Bundle）或套件（Suite）的场景。
选项二：以核心产品（Lead Product）驱动的多产品定位。 有些公司的市场进入策略是先卖一款核心产品，其他产品再通过交叉销售（Cross-Selling）或向上销售（Upselling）卖给已有客户。核心产品需要独立的定位，附加产品的定位则假定客户已经购买了核心产品。April 以 Salesforce 早期为例：CRM（Sales Cloud）被定位为核心产品，营销和服务产品仅面向已购买核心 CRM 的客户销售。这个策略成功的原因有二：第一，所有营销和销售能量可以聚焦于向新客户卖一款产品；第二，核心产品是市场领导者（Market Leader），比面临更强竞争的其他产品容易卖得多。附加产品的定位可在此基础上展开——例如 Marketing Cloud 有自己的营销人员定位，但前提是买家已经拥有 CRM。Salesforce 不需要将营销产品定位为"全球最好的营销产品"，只需定位为"使用 Salesforce CRM 的公司最好的营销产品"。
选项三：多产品家族或平台（Multi-Product Family or Platform）。 如果有两个或多个产品卖给同一家公司，且预期客户会一起购买或按任意顺序分步购买，你会希望买家知晓所有产品的存在并理解购买全部或部分的价值。April 见过许多公司将产品作为"家族"或"平台"联合定位——取决于产品间的集成程度。不过她也加了一段"暴躁技术大姐的旁注"："我刚入行时，平台是指功能紧密集成、具备可扩展性的东西。今天这个词被用来描述任何能力的集合——无论它们是否集成、是否可扩展。就我的经验来看，很多客户觉得'平台'这个词毫无意义，与'产品家族'或'套件'可以互换。"定位应反映公司对市场的观点：如果公司相信客户应该一起购买这些产品，那就联合定位并解释为什么。至于是否允许客户灵活分步购买，这更多是定价与打包（Pricing & Packaging）的问题，而非定位问题。
选项四：按目标细分市场定位——但务必谨慎。 如果多产品面向不同类型的公司销售，必须分别为其定位。更大的问题是：是否有必要用一个公司定位作为总览把产品串联起来？有时候，展示在某个市场的专业度确实有助于另一个市场的销售——但不是总是如此。例如，April 曾合作一家提供流媒体视频产品的公司，一个产品面向大型媒体公司，另一个面向开发者嵌入流媒体功能。媒体公司的背书帮助赢得开发者信任，反之亦然，因此定位同时兼顾了双方。但她也做过其他案例，跨市场的专业背书并无正向效应。她甚至见过一些公司通过成立独立公司（法律上由控股公司持有、买家无感知）来解决这个问题，各自拥有独立定位。
核心结论：多产品公司必须在组建定位团队之前，就明确自己打算如何销售产品——是一起卖还是分开卖。
第六章：总结 — 四大解决方案，一把定位利刃
April 最后总结道：大多数 B2B 科技公司如果能组建合适的团队并遵循结构化流程，都能有效完成定位。过去十年在 300 多家公司身上的实践已经证明了这一点。但要达到真正卓越的定位，道路可能异常崎岖，路上的障碍真实存在。即便最善意的团队，手握清晰流程和最佳实践，仍然可能被卡住。有时候，定位就是很难——简单时很简单，难时真的难。
好在，每个路障都有可走的绕行路径。即便你没有遇到本文描述的特定障碍，以下四条解决方案也是任何精确定位工作的通用金律：
- 聚焦潜在客户视角的竞争 — 不是你的视角，不是创始人的视角，不是销售报表的视角，而是客户心中的替代方案
- 不断回到"什么在奏效"上来 — 产品不完美，但它确实在某些战场获胜。锚定那里
- 死磕"所以呢？" — 从功能到价值，唯一的方式是层层追问，直到买家真的懂了，然后就停
- 定位你卖的东西 — 单品公司不要人为分离公司和产品定位，多产品公司让市场进入策略驱动定位决策
最后，April 留下了一句话作为全篇的点睛之笔："今天的客户正淹没在竞争选择的汪洋大海之中。真正卓越定位的使命，是为某一类客户打一束光，照亮你的产品为何是独一无二的价值所在、是明确的最佳选择。"
本文为 April Dunford 在 Lenny's Newsletter 的客座文章。April 著有《Obviously Awesome》（近期已发布更新扩展版），运营 Substack（接下来几周将发布可直接套用的定位模板），可在 LinkedIn 关注她。