高盛CEO David Solomon：创业公司创始人对CEO职位理解错在哪里
摘要
本期节目邀请到高盛（Goldman Sachs）CEO David Solomon。作为一家155年历史的传奇公司的掌舵人，David分享了他从外部加入、最终成为CEO的独特旅程，以及他对创始人文化和高管领导力的深刻观察。对话涵盖了多个核心话题：硅谷流行的"投资优势而非弥补弱点"理念在大型组织中的局限性；"斜率（Slope）vs经验"的辩论；与苹果（Apple）消费者业务合作的兴衰以及果断退出的艰难决策；在高盛这样复杂的组织中进行CEO决策的本质（"没有容易的决定能到达我的桌面"）；以及文化在组织长寿中的核心作用。David还分享了他在德崇证券（Drexel Burnham）和贝尔斯登（Bear Stearns）早期职业生涯中学到的宝贵教训，以及他独特的DJ爱好。
正文
大型组织中的领导力路径
David Solomon并非典型的CEO人选。37岁才加入高盛，来自外部，职业生涯起步于已倒闭的Drexel Burnham和后来的Bear Stearns。"我从未立志成为高盛的CEO，"他说，"我立志于实践投资银行这门手艺，做到非常成功，影响组织。"他是一位"大组织人"——享受大型平台的资源、渠道和领导机会。
然而他的CEO之路充满偶然性。"如果2013、2014或2015年进行接班，不会是我。但接班发生在2018年，因为我正好在那个位置。"Lloyd Blankfein因病治疗但仍继续运营公司这一决定，在时间线上创造了让Solomon成为CEO的窗口。
硅谷教条vs华尔街现实
面对硅谷盛行的"投资优势、忽略弱点、雇人来弥补弱点"理念，Solomon给出了截然不同的观点："如果你想在一个非常大的组织中长期成功并最终领导它——这与创始人领导他们创建的组织完全不同——你最好有很多优势，同时最好也在改善你的弱点。"他解释说，在高盛这样人才济济的地方，本身就存在"随机漫步"的问题——太多聪明的人，偶然性和时机在谁最终成为CEO中扮演着巨大角色。
关于"斜率vs经验"的辩论，Solomon站在中间立场。"你必须有'足够聪明'，"他说，"但世界上最聪明的人如果没有其他完整的素质包——人性元素、连接能力、韧性、决心、追求卓越——不会在高盛长期成功。"在高盛的管理委员会会议上，"经验水平和由此而来的判断力是非凡的，且被严重低估。"
与苹果消费者业务的兴衰
高盛的消费者业务（Marcus存款平台及苹果信用卡合作）是业内最受关注的战略决策之一。Solomon回顾道，最初的动机是建立存款基础——高盛作为全球最大的批发融资机构，需要更稳定的零售存款。苹果主动接洽，这看起来是一个不可抗拒的合作伙伴关系。
但监管环境在2022年发生了显著变化。俄罗斯入侵乌克兰后资产价格波动，监管压力增加。"一群高级领导说，这不行。我们可以让它成功，但那会非常非常艰难。而且它很小（不到公司收入的5%），却在分散我们对能真正创造市值和价值的领域的注意力。"这是一个在短期内非常艰难但正确的决定——"它有助于明确公司的焦点，让注意力回到高盛在做的好事上。"
在决策过程中，Solomon首先与董事会沟通，董事会最初的回答是"不行不行不行不行"。经过数月的反复讨论，最终达成了共识。他反思道，最大的错误之一可能是"应该收购一个更成熟的平台，而不是从零开始"，这暴露了高盛历史上"一切从内部做"的封闭文化，也是他一直在努力改变的方面。
CEO决策的本质
"如果是一个容易的决定，它不会到达我的桌面，"Solomon说，"我意识到我不需要做很多决定。""通常CEO面对的是两个糟糕选项中选一个。"他以贝尔斯登时期的一次惨痛失败为例：他在爱尔兰打高尔夫时，他负责的团队错过了一笔20亿美元的Accenture股权交易——"我第二天早上就回到了纽约办公室处理这件事。"这种对卓越和问责的极致要求，正是塑造高盛文化的核心元素。
文化是长寿的关键
当被问及如何让一家公司存续150年时，Solomon给出了坦诚的回答："可能这是错误的视角。"他指出，19世纪中叶创立的公司所剩无几，今天创立的公司在100年后也不会剩下多少。"创造一家百年公司是一个随机漫步。世界变化、竞争格局变化。"目标是"尽你所能打造最好的企业、最好的公司。只要你在真正为客户和顾客创造价值，机会就会出现，让你走得更远。"
新冠疫情期间，高盛的文化受到了严重冲击。公司的一项重大举措是将450名合伙人分成25人一组，进行为期两天的异地文化讨论。Solomon承诺参加每一组的晚餐——20场晚餐，持续15个月。"当你让一个大型组织的前450人完全战略对齐——天哪，你能获得很大产出。"
AI时代的高盛
面对AI对高盛学徒文化的潜在影响，Solomon保持了清醒的乐观。他回顾了自己1984年入行时的经历——为了做一份普通股票比较，需要去图书馆查阅微缩胶片中的《华尔街日报》过刊，手工绘制图表。技术不断让高效的人更加高效、更有能力。"我们仍然需要大量聪明的人一起互动、建立信任。我不认为这会改变。"
Solomon将高盛的核心定位描述得非常清晰："我们是世界上最好的投资银行，运营着世界前两名的交易业务之一。这才是高盛。此外，我们已经成为全球第五、六、七大的主动资产管理公司。"他相信真正可持续的是在这些特许经营业务中保持领先地位和"赢的权利"。
给创业者的启示
尽管运营的是一家与初创公司截然不同的组织，Solomon的观察对创始人有着深刻的共鸣。他对"足够聪明"而非"最聪明"的强调、对经验价值的坚守、以及"没有容易决定"的CEO现实，都是跨越组织类型的普适真理。当被问到DJ爱好时——他曾因此遭受大量批评——他坦承"这一直是一个很好的创意出口"，但为了不让它"成为干扰"而暂时停止公开演出。这一细节折射出公众公司CEO在个人表达与组织责任之间的微妙平衡。