产品构建者必读文章——第一部分
摘要
本篇文章中，Lenny 分享了 7 篇对其产品职业生涯影响最深、但大多数人可能未曾读过的经典文章。这些文章跨越数十年，涵盖管理边界（《谁背上了猴子？》教你如何防止下属的问题变成你的问题）、个人能动性（《论能动性》定义 autonomy + efficacy 的框架）、创意坚持（Ira Glass 论"品味与能力差距"）、有效学习（批判"假装学习"的现象）、产品极简主义（Paul Buchheit 论"如果产品足够伟大，就不需要好"）、市场为王（Marc Andreessen 论市场>团队>产品的优先级）以及思维模式（Tim Urban 解构 Elon Musk 的"厨师思维"）。每篇都附有精华摘录和影响点评，最后还列出了你可能已经知道的经典必读书单（Paul Graham、Ben Horowitz、Marty Cagan 等）。这是一个面向产品领导者的永恒阅读图书馆的开端。
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为了换换口味，我要分享 7 篇对我的产品职业生涯影响最大的文章——你很可能没有读过。
如今有大量内容向我们涌来，很难区分"这听起来好聪明！"和"这是真正正确、有用且永恒的"。下面的文章是我发现自己最常引用的、最常与人分享的、最常回顾的，尽管大多数已有数十年历史。
"过去几年我试图做的是'杠铃化'我的信息输入。我基本上只读两样东西：要么是此时此刻的，要么是永恒的。我尽量不读昨天到大约 10 年前之间的任何东西。" —Marc Andreessen
请注意，这不是一份穷举清单。我也不包括书——暂时。这篇文章是一个面向产品领导者的永恒必读图书馆的开端。
我需要你的帮助来构建这份清单。缺少什么？在评论中告诉我。分享它对你职业生涯/生活的影响加分，分享人们可能没听说过的东西再加分。👇
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1. 谁背上了猴子？，William Oncken, Jr. 与 Donald L. Wass 合著
"让我们想象一位经理正走在走廊上，注意到他的一位下属 Jones 正迎面走来。两人相遇时，Jones 向经理打招呼说，'早上好。对了，我们遇到了一个问题。你看……'随着 Jones 继续往下说，经理识别出这个问题具有所有下属免费呈递给他的问题的两个共同特征。即，经理知道（a）足够多来参与进来，但（b）不足以做出被期待当场拍板的决定。最终，经理说，'很高兴你提出这个问题。我现在很赶时间。这样，让我想想，我会告诉你。'然后他和 Jones 分开了。
让我们分析刚才发生了什么。在两人相遇之前，'猴子'在谁的背上？下属的。分开之后，在谁的背上？经理的。当下属的猴子成功地从下属背上跳到上级背上时，下属施加的时间（Subordinate-Imposed Time）就开始了，直到猴子被归还给其适当的主人进行照料和喂养才会结束。
在接受猴子的过程中，经理自愿承担了一个从属于其下属的位置。也就是说，他让 Jones 通过做两件通常下属被期望为老板做的事情，使他成了她的下属——经理从下属那里接受了一项责任，并且经理向她承诺了一份进展报告。
下属为了确保经理不会错过这一点，稍后会把头探进经理的办公室，欢快地询问，'进展如何？'（这叫做监督。）或者让我们想象在与另一位下属 Johnson 结束会议时，经理的告别语是，'好的。把备忘录发给我。'
让我们分析这个。猴子现在在下属的背上，因为下一步是他的，但它已经做好跳跃的准备了。盯紧那只猴子。Johnson 尽职尽责地写了被要求的备忘录，放入他的发件箱。不久后，经理从他的收件箱中取出并阅读。现在轮到谁行动了？经理。如果他不尽快行动，他会收到下属的后续备忘录。（这是另一种形式的监督。）经理拖延得越久，下属就会变得越沮丧（他会在原地踏步），而经理会感到越内疚（他的下属施加时间积压会不断增加）。"
2. 论能动性，Henrik Karlsson 著
"去年，当我谈到学习'如何应对被判处自由'时，我从萨特那里借用了这句话，我大致指的是人们现在所说的'培养高能动性（High Agency）'。但我需要定义我的用词，因为高能动性这个短语被使用的一些方式对我来说是陌生的，令人沮丧。
能动性（Agency），在我看来，是两种技能或心理倾向的融合：自主性（Autonomy）和效能感（Efficacy）。
- 能动性要求有能力在生命中制定自主的目标——有能力向内挖掘，弄清楚什么是通过你想要发生的，无论它在别人看来多么奇怪或错误。换句话说，它需要自主性（这就是我在说'真诚地且负责任地'时所要表达的）。
- 能动性也要求有能力并愿意追求这些目标。它需要'求知的意志'，即看到现实本来面目的驱动力，这样你才能灵巧地操纵它，解决你想要解决的问题，而不是欺骗自己某些问题是'无法解决的'。换句话说，效能感（'有效地处理它'）。
或者从反面表述，能动性的反面可能意味着两件事之一。要么（1）做你'应该'做的事，玩那些在反思之后似乎与你认为有价值的东西不一致的社会游戏；和/或（2）在面对问题时被动或无效（假设你的问题无法解决，应该由别人来解决，或者在做一些没有以有意义的方式解决问题的事情）。
能动性经常被框定为一种强硬、A 型、激进的风格。但在过去一年里，当我思考写这篇文章时，我与很多高度能动的人交谈过，我读过那些我钦佩其能动性的人的传记和采访……强硬并不符合我所看到的。通常，能动性几乎是温和的——一种对世界和自我的调谐，感受现实的细节，寻找阻力最小的路径。有时涉及相当大的力量、艰苦的工作，但这就像河流被拉向大海一样。"
3. 论培养好品味，Ira Glass 著
（严格来说这不是文章，但谁在乎呢。）
"我们所有做创意工作的人，我们进入这个领域是因为我们有好的品味。但就好像存在着这样一个差距。在你开始做东西的头几年，你做的东西不是那么好。不太棒。它努力想要变好，有变好的抱负，但它不是那么好。
但你的品味，那个让你进入这个游戏的东西，依然很棒。你的品味好到足以让你判断出你做的东西让你有些失望。很多人永远无法度过那个阶段。他们放弃了。
我认识的每个做有趣、创意工作的人，都经历过多年拥有真正好的品味，他们能分辨出自己做的东西不如他们想要的那么好。他们知道它没有达到标准。每个人都会经历这个。
如果你刚刚起步，或者你仍然处于这个阶段，你必须知道这是正常的，你能做的最重要的事情就是做大量的工作。做巨量的工作。给自己设一个截止日期，这样你每周或每个月都知道你要完成一个故事。只有通过大量的工作量，你才能赶上并缩小那个差距。你做的东西会变得和你的抱负一样好。
我花的时间比任何我认识的人都长才弄明白怎么做。这需要时间。你会需要一段时间的。花一段时间是正常的。你只需要战斗着穿越过去。"
4. 学习的策略，Andy Masley 著
"假装学习感觉很好。真正的学习常常感觉很糟糕。许多人以为自己在学习，实际上只是在假装学习（记忆密码）。[……]
许多人整本书整本书地读，只是为了感觉自己是那种会读这些书的人，而没有保留关于世界的任何实际信息。
在你宝贵的学习时间中避免扮演假装是很重要的，而且在心理上是困难的。许多人的学习受到他们的不安全感和对社会地位被强化的需求的限制。假装学习东西常常让人感觉棒极了，而真正地学习则令人不快。人们被吸引到让他们感觉高地位的活动，而被排斥在让他们感觉低地位的活动之外。"
5. 如果你的产品足够伟大，它就不需要好，Paul Buchheit 著
"我相信这种'更多功能=更好'的心态是误判的根源，也是为什么那么多本来聪明的人产品设计做得不好（例如大多数开源项目）。如果一台没有键盘的 MacBook 运行 OSX 真的是正确的产品，那么微软多年前就已经用他们的平板电脑成功了。复制一个失败产品的错误并不会是成功的伟大公式。
新产品的正确方法是什么？挑选三个关键属性或功能，把那些东西做得非常、非常正确，然后忘掉其他一切。这三个属性定义了产品的基本本质和价值——其余的都是噪音。例如，最初的 iPod 是：（1）小到能装进口袋，（2）有足够的存储空间容纳数小时的音乐，以及（3）轻松与 Mac 同步（大多数硬件公司不会做软件，所以我打赌其他公司在这个方面做错了）。仅此而已——没有无线功能，没有在设备上编辑播放列表的能力，没有 Ogg 支持——除了必需品之外什么都不需要，但执行得很好。
我们在推出 Gmail 时采取了类似的方法。它很快，存储所有邮件（当时 4MB 配额是常态），并且有一个基于对话和搜索的创新界面。二级和三级功能很少或根本没有。没有'富文本'编辑器。最初的地址簿实现花了两天时间，几乎什么都做不了（做这个工作的工程师最初想花五天，但我把他劝到了两天，因为我反正从来不用那个功能）。当然，那些其他功能可以稍后添加或改进（Gmail 自发布以来确实改进很多），但如果基础产品不够有吸引力，添加更多功能也救不了它。
通过在第一个版本中只聚焦几个核心功能，你被迫找到产品的真正本质和价值。如果你的产品需要'一切'才好，那么它可能不是很有创新性（尽管它可能是对现有产品的一个不错的升级）。换一种方式说，如果你的产品足够伟大，它就不需要好。"
6. 唯一重要的事，Marc Andreessen 著
"如果你问创业者或风投，团队、产品和市场中哪个最重要，许多人会说是团队。这是显而易见的答案，部分原因是在初创公司的开始阶段，你对团队的了解远多于对尚未构建的产品或尚未探索的市场的了解。
此外，我们都是在'人才是我们最重要的资产'这样的口号下长大的——至少在美国，亲人民情绪渗透在我们的文化中，从高中自尊项目到《独立宣言》中对生命、自由和追求幸福不可剥夺权利的表述——所以团队最重要的答案感觉是对的。
谁想站在'人不重要'的立场上呢？
另一方面，如果你问工程师，许多人会说是产品。这是产品业务，初创公司发明产品，客户购买和使用产品。苹果和谷歌是当今行业内最好的公司，因为它们构建了最好的产品。没有产品就没有公司。你试试看有一个伟大的团队但没有产品，或者有一个伟大的市场但没有产品。你有什么毛病？现在让我回去做产品。
就个人而言，我采取第三个立场——我断言市场是初创公司成功或失败的最重要因素。
为什么？
在一个伟大的市场中——一个拥有大量真实潜在客户的市场——市场会拉动产品走出初创公司。
市场需要被满足，市场将会被满足，由第一个出现的可行产品满足。
产品不需要伟大；它只需要基本能用。而且，市场不在乎团队有多好，只要团队能产出那个可行的产品。"
7. 厨师与大厨：Musk 的秘密武器，Tim Urban 著
"我对历史上那些罕见的、在短暂的人生中设法彻底改变世界的人很着迷，我一直喜欢研究那些人、阅读他们的传记。那些人知道一些我们不知道的东西，我们能够从他们身上学到有价值的东西。获得接近 Elon Musk 的机会给了我——我认为——一个不同寻常的机会，让我能够近距离检视这些人中的一个。如果仅仅是 Musk 的金钱、智慧、抱负或善意让他如此有能力，那会有更多的 Elon Musk。不，是其他东西——TED 策展人 Chris Anderson 称之为 Musk 的'秘密武器'——对我来说，这个系列成了一项使命，我要弄清楚它。
好消息是，经过大量时间思考、阅读、以及与他和他的员工交谈，我想我明白了。曾经的一大堆事实、观察和语录最终开始凝结成一个共同的主题——一个我相信 Musk 与历史上许多最具活力的偶像共有的特质，这一特质将他与几乎所有其他人区分开来。[……]
让我着迷的是，这个秘密武器实际上对每个人都是可及的，就在我们面前——只要我们能够理解它。反复思考这一切合法地影响了我对自己人生、未来和所做选择的思考方式——我将在本文中尽力解释清楚为什么。"
其他你可能已经知道但为了那些还没读过的人仍然收录的重要读物：
- 如何做出伟大的工作，Paul Graham
- 创造者的日程，管理者的日程，Paul Graham
- 好产品经理/坏产品经理，Ben Horowitz
- 产品团队 vs. 功能团队，Marty Cagan
- 聚合理论，Ben Thompson
- 地位即服务，Eugene Wei
- 1000 个真粉丝，Kevin Kelly
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祝你度过充实而高效的一周 🙏