修复你的联合创始人关系
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问：我和联合创始人（Co-founder）的关系正在恶化。和他们共事不再令人愉快，而且情况越来越糟。但为了公司的利益，我必须让这段关系维持下去。有什么建议吗？
联合创始人关系很像婚姻——运转良好时令人无比满足，运转不良时令人无比痛苦。但为了k̶i̶d̶s̶ 团队的利益，必须保持健康。
我和我的联合创始人也经历过自己的波折，我学到的是：就像婚姻一样，问题几乎总是根植于人际互动的软技能（Soft Skills）。为了给你提供关于这个话题的最佳建议，我邀请了卡罗尔·罗宾（Carole Robin）——斯坦福商学院（Stanford Graduate School of Business，简称GSB）传奇课程"人际动力学"（Interpersonal Dynamics，俗称"Touchy Feely"）的联合创始人，也是新书《连接：与家人、朋友和同事建立卓越关系》（Connect: Building Exceptional Relationships with Family, Friends, and Colleagues）的合著者——来回答本周的问题。我一直在找借口将卡罗尔的智慧带到这期 newsletter 中，她没有让我失望。请享用！
感谢詹姆斯·柯里尔（James Currier）介绍我与卡罗尔认识，如果你喜欢这篇内容，不要错过卡罗尔的新书!
当联合创始人关系出现裂痕
作者：卡罗尔·罗宾
大多数联合创始人关系始于兴奋、一致、欣赏、尊重，以及大量的精力和热情。如果你们之间没有这些感受，你们很可能不会决定一起创业。和所有关系一样，联合创始人之间也会经历起伏。他们如何以及能否度过低谷，决定了是继续在一起还是分道扬镳。这对组织的健康也有着重大影响。
从内省开始
当关系出现问题时，一个好的起点是考虑你自己正在经历什么。在我和合著者的书《连接》中，我们强调了理解每个人都配备了两根个人天线的重要性。一根朝外，接收对方正在经历什么的信号；另一根朝内，记录你自己正在经历什么。保持这两根天线高度敏锐，能帮助你看到每次互动中蕴含的学习机会（对你和对方而言都是）。首先注意你的 感受。你是失望？幻灭？怨恨？沮丧？愤怒？担忧？ 将这种初步探索视为内部人际正念（Intrapersonal Mindfulness）可能会有所帮助。斯坦福的 MBA 学生之所以将这门课程（也是本书的基础）称为"Touchy Feely"，是有原因的——他们发现了情绪在发展功能健全、稳固关系中的关键作用。
识别自己的感受并不总是那么容易。通常可能不止一种感受，它们可能混杂在一起，或者看似矛盾（例如，你爱你的联合创始人，但她做的某些事又让你抓狂）。课程大纲中包括一份《感受词汇表》（Vocabulary of Feelings），事实证明，这是学生们毕业后数十年仍在使用的工具。我们在书的附录中也收录了它。
探究紧张的根源
更充分地理解你自己的感受，可以拓展你的选择空间，减少不经思考就做出反应的可能性。一旦你了解了自己的感受，就可以进一步探究是什么导致了这种感受。其中有多少与组织问题、市场环境变化或外部因素有关？你是否因为成功本身而面临问题？应对初创公司挑战的兴奋感是否已经被更成熟企业的日常事务所取代？还是你们对公司的未来方向存在分歧？是否有人想卖掉公司，而有人想长期发展？或者对组织的发展速度和方向存在不同意见？尽管这些问题可能相当难以解决，但在许多情况下，它们可以通过充分讨论得到解决，或者由持不同意见的创始人离开（希望是友好地）。
更困难、也更可能导致不友好分手的情况是，当问题（以及你的感受）源于联合创始人的行为时。在这种情况下，思考如何变得更加人际正念（Interpersonally Mindful）会很有用。人际问题可能来源于多个方面。例如，你们中的一方可能察觉到存在显著的权力差异，这使决策过程变得复杂。一方可能觉得另一方特别难以影响。你可能发现自己和对方的领导风格（Leadership Style）截然不同。无论问题以何种形式呈现，这些问题往往更具挑战性，因为它们更个人化。困境在于：如何在不让敌意加剧、不扰乱公司的情况下提出这些问题。当然，如果你不提出来，就无法朝着解决它们前进。这类问题往往会恶化，并使你难以有效地处理上述那些核心业务困境和战略分歧。
拆解问题，寻找共同点
虽然人们倾向于把问题归咎于"对方"，但重要的是要意识到，你并不掌握全部情况。首先，你只有自己的视角，而对方可能也在经历某种类似的情况。其次，承认大多数人的人际问题都有一个人际（Interpersonal）的组成部分是有益的。是因为我倾向于主导而你倾向于沉默？是我提出想法的方式表明我不愿意听取其他替代方案，还是你总是对我提出的任何建议都表示赞同？允许我们双方都可能以自己的方式对当前局面负有责任，可以减少我们指责对方的倾向，增加我们建立共同解决问题导向的可能性。我们对彼此的感受越好奇，我们的对话就越可能富有成效和建设性。
如果你能找到你们共同拥有且都真正关心的事情，也更容易转向共同解决问题。 你最初关切的点中可能已经蕴含了这一点——"不要扰乱公司"。这个超级目标（Superordinate Goal）可以把你们从"你就是问题所在"转向"我们如何以让双方都相信我们做了对组织最有利的事情的方式来解决这个问题？"
坚持你的现实
还有一个潜在的有共同点的领域：如果你对我展现出来的方式感到困扰，也许其他人也是如此。这可以把我们的对话从"我对你"转变为共同关切。同样重要的是，要考虑以可能导向富有成效交流的方式来提出这类问题。这需要"坚持你的现实"（Sticking with Your Reality），这是斯坦福课程和书中一个核心概念。在两个人之间的任何互动中，实际上存在着三种现实，如下图所示。起初，这个男人只知道三种现实中的两种——他的意图/动机和他的行为。同样，这个女人知道他的行为及其对她的影响。现实#2是他们都知道的唯一一个。该模型包括一个隐喻性的"网"，如图所示，位于现实#1（他的）和现实#2（他的行为）之间。
如果她能够坚持她所知道的两种"现实"，她可能会这样说："这是本月第三次你在多次讨论所有利弊之后，又决定做和我们原先约定不同的事情"（他的行为，双方都知道），"我感到越来越沮丧"（对她的影响），"如果这对我已成为问题，我也担心这可能让其他人感到泄气，这也是我认为我们需要谈论此事的另一个原因。"注意，她以这种方式提出问题时，始终待在自己那一侧的"网"上，这意味着她没有归因动机、没有揣测意图、也没有做出任何评判。如果她越过了网，她会说："你总是要有最后发言权"或"我觉得你不知道自己想要什么"（这句话里甚至没有一个真正的感受词），这很可能会让对方产生防御和对抗心理。
除了待在自己那一侧的网上，她还可以补充："是什么让你想回来重新讨论我们已经做过的决定？我在想，我们看到了什么不同之处，导致我认为这个问题已经了结而你不这么认为？"通过对对方正在经历什么表达好奇，她承认：虽然她知道自己的需求（做出决定后继续前进），但她不知道对方需要什么，也不知道对方为何如此行事。
希望这次交流能引导他们进入更有成效的问题解决对话。将产生解决方案的过程视为同时回答三个问题可能会很有用："我需要什么？""你/他人需要什么？"以及"什么对组织最有利？" 好奇心——真正的好奇心——能降低防御心理，建立关系。
最后，重要的是解决方案中需要包含一个理解：你们同意未来做出不同改变的是一个试行期，用以评估这些改变的承诺是否对双方都有效，同时还要讨论如果出现倒退应如何处理。
事实证明，人际技能，也就是所谓的软技能，往往是职业成功的最大决定因素，同时也往往是最难的。但归根结底，正如我们在《连接》中指出的，人们与"人"做生意，至少和与想法、产品、战略、计划乃至金钱做生意的程度一样多，甚至更多。如果在没有发展出驾驭这段旅程所需的人际技能和能力的情况下，做创业者和联合创始人已经够难了！
总结：如果你与联合创始人之间出现问题：
- 坚持使用感受词（真正的感受词）
- 对根本原因保持好奇
- 待在你那一侧的网上
- 转向问题解决，并达成协议
在我们的新书《连接：与家人、朋友和同事建立卓越关系》中，我和大卫·布拉德福德（David Bradford）更详细地探讨了如何富有成效地处理冲突并加强你们的关系。如果你有更多想法或问题，除了查看这本书，还可以访问 https://leadersintech.org 或给我发邮件：carole@leadersintech.org。
祝你度过充实而富有成效的一周 🙏
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