Nubank：对话David Vélez——一个外来者颠覆巴西银行体系
摘要
本期节目讲述了Nubank创始人兼CEO David Vélez如何从一个哥伦比亚移民在巴西的糟糕银行体验出发，最终颠覆了拉丁美洲最大的行业之一。2013年，巴西银行业由五家巨头把持85%市场份额，收取全球最高的费用和利率，消费者只有仇恨和焦虑。David没有巴西国籍、不会葡萄牙语、从未在巴西银行工作过——他拥有的只是对消费者痛点的敏锐洞察和"以消费者痴迷（Consumer Obsessed）为核心"的愿景。
David的故事充满了"坩埚时刻"（Crucible Moments）：Sequoia决定不设立巴西办公室的打击反而释放了他创业的决心；监管规定突变将12个月的开发周期压缩到4个月，"要么在2014年4月前上线，要么公司消亡"；2016年银行业游说推动监管变革，试图一夜之间摧毁Nubank；以及选择两位极具争议的联合创始人——一位被认为"像气体般膨胀"的巴西银行内部革新者和一位毫无技术经验的私募股权分析师担任CTO。贯穿始终的是David对价值观的坚守：对员工完全透明、对消费者"疯狂热爱"的文化，以及将监管方转化为合作伙伴的策略。
正文
一个"不合格"的创始人
David Vélez在哥伦比亚出生，8岁时因暴力动荡随家人移民哥斯达黎加。他的父亲有11个兄弟姐妹，全是创业者，经营纽扣工厂。"家族中有一种创业氛围——做自己的老板，拥有自由和自主权。"他仰望斯坦福和硅谷，最终进入斯坦福读工程本科，在纽约的金融服务业工作了几年，又回到斯坦福读商学院。
在商学院的第一季度，一位朋友告诉David，Sequoia正在关注拉丁美洲，Doug Leone想见他。David加入了Sequoia，以半职实习生的身份帮助评估巴西投资机会——"全职读商学院，全职为Sequoia工作"。他和Doug Leone一起飞往巴西，在共享办公室里考察公司。但一年后，Sequoia得出结论：巴西的初创公司大多是"巴西版Uber""巴西版DoorDash"等Copycat模式，缺乏原创技术。他们决定不在巴西设立办公室。
Doug Leone坦诚地告诉David："我们可以在加州聘用你，你来帮我们做国际增长投资。"但David明确表示："我不想再做投资了，也不想留在加州。"这个决定反而成为他人生的转折点——"它让我不再浪费时间去做最终不会成功的事情。"
被银行分行激怒的创始人
David花了两个月时间思考下一步。他一直对金融服务业着迷，但真正点燃他的是在巴西开银行账户的亲身经历。"我不得不去Faria Lima最大的一家分行——那是拉丁美洲金融服务的中心。银行分行有防弹门、武装警卫，我被要求把背包放进储物柜，等了45分钟，然后分行经理扔给我一堆文件，开始了长达5个月的开户流程。"
"这里有如此多的焦虑、挫折和纯粹的愤怒——只是为了开一个简单的银行账户，然后还要支付全球最高的费用和利率。"他问巴西朋友为什么没人竞争，朋友说："所有其他银行都一样——如果你抱怨，银行会说：'那你能去哪呢？'"
当时巴西的智能手机渗透率正在飙升，被称为"社交媒体之都"。David看到了一个机会：一家完全数字化、以消费者为中心的新型银行。"这不只是又一个'我也是'项目——这是从根本上重新思考一个行业。"
Roelof Botha的"你不行"清单
David回到Sequoia展示他的创业计划。Roelof Botha给了他一连串"致命的"反方意见："你不是巴西人，你是哥伦比亚人；你不会说葡萄牙语；你从未在巴西银行工作过；你从未在巴西信用卡公司工作过；你想做信用卡，但你从未做过信用卡；你没有本地监管人脉；你想建一家科技公司，但你不是计算机科学家。"
"我以为他的结论会是'因此你不应该做'，但不是。他的结论是'因此你必须去找一个高度互补的团队，你的首要工作就是组建那个团队。'"Roelof告诉David，选择正确的团队是坩埚时刻（Crucible Moment）："如果你选对了第一批A+人才，他们会带来同样水平的人。如果你选了B级人才，你永远无法恢复——B级人才不会带来A级人才。"
两位"争议性"联合创始人
David找到了两位共同创始人，填补他最大的两个缺口。Cristina Junqueira是巴西最大银行的信用卡业务负责人，个人背景让她"像气体一样膨胀"——"我不会接受'不'，我会以各种方式挑战现状。"在大型银行里这是减分项，但作为创业者这是巨大的加分。
Edward Wible是一位私募股权分析师，没有任何技术运营经验。"在第一次董事会上，Ed的简历出现在团队页面上，Doug立即对这个背景提出质疑。"David不得不说："Doug，Ed就坐在我旁边。"但David看到了Ed的潜力——"他是一台人类学习机器。如果周五他不懂某件事，到周一他已经读了十本书，下载了大量信息，他就会了。"
Sequoia让Bill Korn（前Google工程负责人）担任Ed的技术顾问。"每次Bill审查Ed的决策，Bill都确认这些是绝对正确的选择。我们开会越多，就越不需要Bill Korn。"
要么在2014年4月前上线，要么死
最初团队有12个月的开发周期来推出第一张信用卡。但两个月后，一项新规定将信用卡发卡业务纳入监管——Nubank必须在2014年4月前开始运营，否则就需要先申请牌照，等待两年。"那将是公司的死亡——我们无法筹集更多资金，种子资金会耗尽。"
这个"不可能"的截止日期反而创造了奇迹。"没有恐慌——有的只是结晶般的专注。每个人都变得更专注、更有动力。没有争论——每天都很重要，我们不能浪费任何一天。"
他们用"五个为什么"来找到真正的瓶颈。在MasterCard集成这个最大障碍上，David差点亲自坐飞机把文件送到比利时总部——"如果随机一个FedEx快递员可以送信封，为什么我不能？"虽然最终被阻止，但这种"不惜一切"的态度概括了整个团队的奋斗精神。
2014年4月1日，第一笔Nubank信用卡交易完成——比监管截止日期仅早了几周。
紫色卡片的病毒式传播
最初几个月并不顺利。"大学生社区对我们的卡没有任何兴趣。他们都有父母的副卡，只关心航空里程——而我们的卡没有奖励。"但突然有一天，一家小众在线出版物发表了一篇热情洋溢的评测，形容整个过程为"魔法般"——"那天我们获得5000名客户，第二天1万，到月底已经是每天2-4万。"
由于客户服务跟不上，Nubank被迫创建了等待名单——"这张看起来很奇怪的紫色信用卡成了人人想要、但并非人人都能拥有的渴望之物。"从10万到100万客户，Nubank一直坚持"让消费者疯狂爱我们"的核心价值观。
一封道歉信：Nubank的文化缩影
有一整个月，Nubank发现客户突然变得更"盈利"——原因是一个技术漏洞导致他们忘记给客户发送还款通知。"大多数银行会说：'太好了，我们应该停止发信，让每个客户都更盈利。'但在Nubank，我们做了完全相反的事：我们发信向被遗漏的客户道歉，承认我们疏忽了，并撤销了他们的滞纳金。"
"我敢说，我们可能是世界上唯一会这样做的金融服务公司。但我也可以告诉你，那些收到道歉信、看到费用被撤销的客户，很可能是终身客户。这就是Nubank的文化——对外、对内都是这样对待员工和客户。"
监管灾难2.0：消费者的力量
2016年，银行业游说推动一项监管变革，试图将信用卡付款周期从27天缩短到1天——这将需要Nubank一夜之间筹集数十亿美元的营运资金。David在年终庆典上面对全体员工，选择完全透明："'别担心，一切都会好的，让我们喝一杯庆祝'是自然的选择——但现实是我们根本不知道如何解决。与我们的价值观一致的是说实话：'这很严重，我们周末要拼命工作想办法，但现在我不知道答案。'"
消息走漏后，成千上万的消费者涌向社交媒体，呼吁巴西央行不要实施该变革。"这是消费者第一次在金融服务体系中感受到被善待，他们绝不想失去它。"到周一中午，巴西央行行长来电邀请他们面谈——"他一见到我们就说：'放松，这不会发生。'"
这个时刻让Nubank意识到消费者是他们最强的防御，也让公司与监管方建立了前所未有的合作关系。Nubank开始以"坐在教室前排、每场考试都得A+"的态度主动与监管方合作，将监管视为"我们可以建立比较优势的领域"。
上市：带着客户一起去纽交所
2021年，Nubank决定上市。公司设计了一个叫做NuSócios的定向股份计划，允许数百万客户参与IPO并成为股东。"这对工程团队来说压力巨大——在一个所有其他环节都必须完美配合的IPO日同时运行一个新平台，这不是一个可以逐步迭代的事情，本质上是个'大爆炸'。"
项目从9月推迟到10月，再到11月、12月。David一度主张放弃这个计划以加速上市——"市场是变幻无常的，我们经历过2008年的崩盘。"但团队决定坚持："没有这个计划就不是我们了，我们就背离了我们所代表的东西。"
2021年12月9日，Nubank成功上市——"就像《夺宝奇兵》里那扇缓缓关闭的大门的场景，我们刚好在门关上之前滑了过去。"随后市场就崩盘了。股价从最高12-13美元跌至3-4美元，但Nubank持续交出超预期的财报，股价最终回到了接近15美元。
全球金融服务业的未来
David的愿景远不止巴西。"这不只是一个巴西或拉丁美洲的故事——这是全球故事。金融服务是全球最大的尚未被颠覆的行业。科技公司只在这个市场上撬动了一点点。有超过6万亿美元的价值，有数十亿人尚未获得银行服务，另有数十亿人在费用和利息方面被严重过度收费。"
"回顾过去十年我们所做的一切，我们感到非常谦卑、充满能量——更多是对下一个十年感到饥渴。我们才刚刚开始。"