Sequoia Capital · 2023-09-07🎬 在 YouTube 观看原视频 →

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摘要

本文讲述 Airbnb 历史上三次"坩埚时刻"（Crucible Moments）——那些生死攸关的关键十字路口。故事由 Airbnb 联合创始人兼 CEO Brian Chesky 亲口讲述，红杉资本合伙人 Roelof Botha 和 Alfred Lin 作为见证者参与补充。第一个关键时刻是创业初期：如何让陌生人愿意住在陌生人家里？Airbnb 借助社交网络、支付系统和评价体系的融合，设计性地解决了信任问题。第二个危机发生在 2011 年：一位房东的家被洗劫，引发 "RansackGate" 网络风暴，Airbnb 被预言死亡。Brian 做出原则性决定——公开道歉、承担责任，并推出五万美元的房东保障计划（后由 Marc Andreessen 建议从五千提升至五万），这一举措不仅修复了信任，反而成为公司最大的增长驱动力。第三个致命威胁来自德国的克隆公司 Wimdu——由曾克隆 Groupon 的 Samwer 兄弟创建，几乎像素级复制 Airbnb。面对"收购还是战斗"的选择，Brian 选择发动地面战争，亲率团队在欧洲各国建立本地化运营，最终以传教士精神战胜了雇佣兵逻辑。第四个也是最近的一次考验：2020 年新冠疫情。Airbnb 在八周内失去 80% 业务，预订量一夜蒸发，面临数十亿美元的客户押金纠纷。Brian 带领公司暂停营销、裁员 25%、筹集 20 亿美元债务融资，同时做出关键决定——优先退款给房客并自掏腰包补偿房东。更令人惊叹的是，Airbnb 在疫情中抓住了非城市、长租住宿的爆发趋势，最终在 2020 年 12 月通过 Zoom 成功上市，首日市值冲破千亿美元。正如 Brian 反复强调的：危机是可怕的机遇，不要浪费它。

正文

起源：充气床垫与陌生的信任

Airbnb 的故事始于 2008 年，但 Brian Chesky 的创业意识更早萌发。他在罗德岛设计学院（Rhode Island School of Design, RISD）毕业后，在洛杉矶的一家小型工业设计公司工作。一天，他坐在车里看着前方的路，突然意识到前方的路和身后的路看起来完全一样——他被这种可预见的未来吓到了。他给朋友 Joe Gebbia 打了电话，Joe 说："来旧金山吧。"

Brian 辞去工作，没有积蓄、没有计划地来到旧金山。当他发现房租要 1150 美元而自己无力支付时，恰好一个国际设计大会来到旧金山，所有推荐酒店都已售罄。他们想：为什么不把公寓变成一个"气垫床加早餐"（Air Bed and Breakfast）？

Joe 从柜子里拿出几个充气床垫，他们在三天内用基本 HTML 搭建了一个网站。三位客人预订了，不仅帮助他们支付了房租，更在一周的共同生活中成为了朋友。告别时，Brian 和 Joe 对视一眼，意识到：如果三个普通人可以获得这样的体验，世界上一定还有成千上万像他们一样的人。

但当时几乎所有人都认为这个想法疯狂。"让陌生人住在陌生人家里？"在此之前，共享经济（Sharing Economy）的概念尚未普及——没有 Uber、DoorDash、Instacart。人们还没有习惯进入陌生人的车，更不用说住在陌生人的家里。

第一个坩埚时刻：如何解锁用户信任

Airbnb 面临的核心问题是：如何让人们在虚拟空间中建立足够的信任，以至于愿意彼此开放家门？Brian 和团队将此视为一个设计问题（Design Problem）。他们观察到几个正在汇聚的趋势：

Brian 说："我们没有发明任何一样东西，但我们把它们全部组合到了一起。" 红杉资本合伙人 Alfred Lin（前 Zappos 首席运营官）回忆道："当你买一部 iPhone，Steve Jobs 不会来睡你的沙发——但我睡了。" Brian 确实住进了用户的家里，为他们的房屋拍照，举办社区聚会，一砖一瓦地建立信任。这种第一手的直觉让他们能够不断优化产品体验——从房东和房客的双向评价系统，到本地化的旅行指南，Airbnb 以一种有机而真实的方式帮助客人"像当地人一样生活"。

第二个坩埚时刻：RansackGate 与信任重建

2011 年，信任危机爆发了。旧金山一位名叫 EJ 的女房东报告说，她的家被一位房客洗劫一空。事件迅速发酵，成为 Twitter 上的热门话题——#RansackGate，随后又出现了 #RIPAirbnb。人们预测 Airbnb 即将死亡。

问题的严重性在于：就在几周前，Airbnb 刚刚被宣布为十亿美元估值的公司。公众期望它表现得像一家大型跨国公司，而事实上他们还在三居室公寓里运营。

Brian 面临经典的危机管理困境：法律建议通常是"不承认责任、不道歉"，因为这会带来法律责任。但他的决定相反——他做了一个原则性决定（Principle Decision），而非商业决策（Business Decision）：

"我想如何被记住？不管结果如何——因为我无法预测结果。所以，什么才是正确的做法？"

他写了一封公开道歉信，表示要承担责任，还推出了 Airbnb 房东保障计划（Airbnb Guarantee），覆盖所有房屋的财产损失。最初计划是五千美元，但 Marc Andreessen 来公司读了他的信后，建议在五千后面加一个零——变成五万美元。Brian 觉得这完全是疯了，但 Marc 是给他们写支票的人，于是他照做了。他们还建立了 7×24 小时信任与安全热线（Trust and Safety Line）以及其他升级措施。

结果出乎所有人意料：这些举措不仅恢复了公众信心，反而成为 Airbnb 有史以来最大的增长驱动因素。Brian 从中学到了一条铁律——"危机是可怕的机遇，不要浪费它"（Crisis is a terrible opportunity to waste）。此后每当面临危机，他都会问自己两个问题：

  1. 什么是原则性决定？什么是正确的事？
  2. 在危机中，人们的注意力空前集中——这是展示你所代表的价值观的机会。危机是伟大的"强制函数"（Forcing Function），迫使你去做那些在正常时期不会做的勇敢之举。

第三个坩埚时刻：Wimdu 克隆者战争

2011 年还出现了另一个致命威胁。当时史上增长最快的公司是团购网站 Groupon，零到十亿美元收入，一夜之间。然后一家名为 CityDeal 的公司克隆了 Groupon 的欧洲版本，Groupon 最终不得不收购它。CityDeal 背后的缔造者是德国的 Samwer 兄弟。

Airbnb 的投资者警告 Brian："你需要担心的主要问题是，如果这两兄弟发现了你，他们可以一夜之间重建你的业务。" 然后有一天，Airbnb 发现他们的网站上出现了大量数据抓取和奇怪的信息——有人正在给他们的房东发消息，邀请他们去一个叫 Wimdu 的网站发布房源。

Wimdu 正是 Samwer 兄弟创建的 Airbnb 克隆体，位于柏林。每当 Airbnb 改一个像素，Wimdu 就改一个像素。他们联系 Airbnb 的房东，在 Airbnb 上预订只是为了去线下招募房东。

2011 年，Wimdu 据称一夜之间融资约一亿美元，三十天内雇佣 400 人，在全球设立办公室，并宣称："我们将成为欧洲的 Airbnb。"

Samwer 兄弟邀请 Brian、他的联合创始人和红杉合伙人 Greg McAdoo 飞往柏林会面。Brian 走进他们的办公室——一座由旧工厂改造的空间，数百人肩并肩坐着，没有空调，汗流浃背。在他的左侧显示器上，是 Airbnb 的网站；右侧显示器上，是 Wimdu 的网站。设计师和工程师们正像流水线一样像素级复制 Airbnb 的产品。Samwer 兄弟直言不讳："我们是执行者（Executors），我们会复制你、克隆你，并且在执行上超过你。"

Samwer 兄弟给了 Airbnb 一个最后通牒：被我们收购，或者我们摧毁你。Brian 面临一个艰难的决定。

收购的诱惑与拒绝

收购的逻辑是诱人的：Wimdu 在欧洲有份额，买下来可以快速获得国际布局。但 Brian 看到了根本的不兼容：

"如果我们买了他们……这永远不会再是 Airbnb。不同的文化，不同的精神。我们会在一个传教士导向的公司里引入雇佣兵心态（Mercenary Mentality），这会导致文化冲突。"

他进一步推断："我最好的报复不是打败他们，而是让他们长期运营这家公司。你生了这个孩子，你来养——我不会收养你的孩子。我不相信他们会养这个孩子十八年。"

地面战争：传教士 vs. 雇佣兵

Brian 召开了全公司会议，宣布："这是一场战争。在传教士（Missionaries）和雇佣兵（Mercenaries）之间的战争中，传教士永远会赢。我们会赢，因为我们比他们更在乎这件事。这是一个'不战则死'（Do or Die）的时刻。"

他从 CEO 转变为"将军"，亲任国际业务负责人，组建了一支团队，快速招聘了十余位国家经理（Country Managers）——覆盖英国、德国、法国、西班牙、意大利，以及巴西、韩国、日本等。他们创造了后来被 Uber 等公司借鉴的"国家手册"（Country Playbook）方法论：面试国家经理、准备 Airbnb-in-a-Box 启动工具包、建立本地运营团队、举行大型新闻发布会和社区聚会、然后全力冲刺。

Airbnb 还在本地化（Localization）上投入了大量资源，Brian 认为这是他们有史以来投资回报率（ROI）最高的事。结果是：一家起步于旧金山、大部分业务在美国的公司，最终欧洲预订量超过了美国本土。Brian 回忆起某天醒来，发现他们在欧洲的增长数据已经证明了他们的坚持：你选择了更难的路，你解决了一个更难的问题，你获得了回报。

2018 年秋天，在竞争了七年之后，Wimdu 终于投降了。正如 Brian 预言的，Samwer 兄弟从一开始就没有意图经营一家长期公司——他们建这家公司是为了卖掉它。当马拉松变成了真正的长途跋涉，他们不想继续跑了。传教士赢了。

第四个坩埚时刻：新冠疫情与绝地反击

2019 年底，Airbnb 正准备 IPO，估值约 300-310 亿美元。但 Brian 感到不安——公司在增长，但不是他最初想建的那个公司：增长放缓、成本上升、官僚主义蔓延、十亿美元的无灵魂效果广告支出、注意力越来越多地转向酒店和物业管理公司这些偏离核心使命的方向。

2020 年新年刚过，他与高管团队会面，说"我们需要改变"，但还不知道从何入手。然后疫情来了。

八周内失去 80% 的业务

Airbnb 财务副总裁 Ellie Mertz 回忆道：不仅仅是因为业务放缓，而是预订量一夜之间蒸发了。房客们以前所未有的规模取消预订，这意味着大量现金流正在从公司流失。Brian 形容这种感觉就像"一艘 18 轮大卡车猛踩刹车——没好事发生"，又像"一艘船的船长，船被鱼雷击中，船体破了一个洞"。

媒体的头条赫然写着："这是 Airbnb 的末日吗？""Airbnb 还会存在吗？""Brian Chesky 能拯救 Airbnb 吗？"

Brian 想起了 Andy Grove 的名言："坏公司在危机中被摧毁，好公司在危机中幸存，伟大的公司在危机中被定义。" 他对自己说："我们将被这场危机定义，因为我们将成为一家伟大的公司。这场危机，我们绝不浪费。"

五个果断行动

  1. 暂停所有营销：一夜之间，所有营销支出降至零。
  2. 高管降薪，削减成本：借鉴 Steve Jobs 回到苹果时的做法——精简产品线、回归职能型组织架构。
  3. 裁员 25%：约 1900 名员工被裁，这是硅谷最早的大规模裁员之一，也是 Brian 做过的最艰难的决定。
  4. 解决双边索赔危机：这是一个典型的双边市场（Two-Sided Marketplace）困境。约有 30-40 亿美元的客户押金处于争议状态——房客要求退款，房东希望得到付款。如果偏袒任何一方，另一方都会怨恨你。Airbnb 做出了一个大胆的决定：强制覆盖房东的取消政策，向房客退还 10 亿美元，但这也激怒了房东。
  5. 融资 20 亿美元：这笔钱并非用于自身运营，而是为了能同时保障双方利益。他们以约 10% 的高利率筹集了 20 亿美元的直接债务（Straight Debt）。在那一刻，没人知道如何为风险定价，但 Ellie Mertz 在回顾时说："资本成本看起来极高，但如果我们回到那个面临破产风险、不知道世界将走向何方的时刻——这笔资本的成本实际上就是'生存的代价'。"

意外复苏与传奇 IPO

五月中旬，出现了转机。阵亡将士纪念日（Memorial Day）周末，Airbnb 发现人们开始重新预订——不是去城市，不跨越国境，而是开车一到两箱油的距离，去那些有大房子的乡间度假小镇。国内超大房屋的业务在这些小型社区和农村地区爆发了。

Airbnb 紧急将整个公司转型，专注于非城市地区的住宿和长租服务。很快，近四分之一的预订间夜（Nights Booked）是月租或更长时间的。团队意识到，Airbnb 的业务远比他们想象中更具适应性和韧性（Adaptable and Resilient）。

到 2020 年夏末，银行家们重新打来电话，说可能有上市窗口。问题是：原来的 S-1 招股说明书（S-1 Filing）描述的是一个已不复存在的业务，几乎要从头重写。Brian 亲笔写了 1.4 万字的 S-1 内容——Morgan Stanley 的 Michael Grimes 说，上次有人这么深入参与 S-1 的撰写已经是几十年的事了。

2020 年 12 月 10 日，Airbnb 通过 Zoom 上市了。定价从 44-50 美元区间开始，已是 3 月份融资时权证价格的两倍，团队已经很满意了。然后第一笔交易传来——股价超过 140 美元。一家被预测即将死亡的公司，在 Zoom IPO 上成为了一家千亿美元市值的公司。

Brian 在 Bloomberg 接受 Emily Chang 直播采访时，股价在瞬间从 50 美元翻倍到 100 美元以上——他的眉毛飞到了后脑勺。他回忆道："整个危机在眼前闪回。我想，天啊，我们是怎么走到这一步的？这是最难以置信的旅程，感觉像是终极的证明——我们真的成功了。"

尾声

自上市以来，Airbnb 进行了超过 340 项产品升级和创新，从一家勉强盈亏平衡的公司变成了"独角兽级自由现金流"（Unicorn by Cash Flow）的企业，现金流是其估值的 3.5 倍。但 Brian 的关注点从未改变：

"办公室现在是 Zoom，商场现在是 Amazon，电影院现在是 Netflix。旅行正日益成为人们见朋友、重聚、结识他人的方式。我不想只做旅行业务——我想回到那个最初的、将人们凝聚在一起的'Air'。提醒人们，'他者'并非如此不同——人们 99% 是相同的。我们可以通过设计让这个世界变小一点。"

这场疫情让 Airbnb 变成了一家在根本上不同、更好的公司。更精简、更专注，也从未忘记那些让所有变革成为可能的痛苦——因为那正是伟大的"强制函数"。